班组长现场管理实务培训课件

班组长现场管理实务班组长现场管理实务班组长现场管理实务班组长日常管理班组长日常管理班组长品质管理工具和品质改善活动班组长品质管理工具和品质改善活动班组长业绩改善理念班组长业绩改善理念班组长日常管理班组长日常管理8.生产确认9.生产安排10生产准备11生产过程控制12生产结束确认13晚会14报告与数据整理1.现场管理十大内容2.班组长的PDCA3.日别管理内容4.周别管理内容5.月别管理内容6.班组长一天工作顺序表（例）7.早会1、现场管理十大内容、现场管理十大内容人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全2 2、班组长的、班组长的P P、D D、C C、A AC CD DP PA AC CD DP PA A管管理理过过程程P-PlanP-PlanD-DoD-DoC-CheckC-CheckA-ActionA-Action3、日别管理内容、日别管理内容4、周别管理内容、周别管理内容5、月别管理内容、月别管理内容6、班长一天工作顺序表（例）、班长一天工作顺序表（例）7、早会、早会早会是基层管理的重要一环早会是基层管理的重要一环要点：要点：A、考勤考勤B、工作安排工作安排C、重要事项传达重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛营造正式工作的紧张气氛内容：内容：A、教导教导50%新产品、新方法的说明新产品、新方法的说明 标准化工作标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念理念25%工作教养工作教养 工作伦理工作伦理 工作习惯工作习惯C、目标目标 生产安排生产安排 工作目标工作目标 政令传达、市场反应政令传达、市场反应A、生产进度的确认生产进度的确认:实际进度实际进度计划进度计划进度=？B、近期品质状况如何？近期品质状况如何？C、是否有新型号是否有新型号（或试生产）（或试生产）？8、生产（计划）的确认、生产（计划）的确认注意点：注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。9、生产安排、生产安排10、生产准备、生产准备 （1）作业标准确认）作业标准确认注意注意最新最新一次修改履历一次修改履历参照参照最新最新版一览表版一览表必须使用必须使用最新最新的版本的版本挂在相应的工位吗？挂在相应的工位吗？是否容易看得到？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？员工有无不明白的地方？A、整理整理 要点：要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时暂时”不用的也应移走不用的也应移走 c、实施红牌战略。实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5 5S S状况如何？状况如何？B、整顿整顿将将必要必要的东西，放到的东西，放到指定的地方指定的地方，保持保持一定的数量一定的数量，并做好，并做好标识标识。a、谁都能方便地找到、取用。谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。结合动作经济原则。要点：要点：马上知道够不够用量。马上知道够不够用量。C、清扫清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法规定清扫的担当、工具、方法 D、清洁清洁 要点：要点：a、目视化目视化 一目了然，让问题无处藏身一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化维持要靠标准化 c、要有检查制度要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法的成果，并将实施方法标准化。标准化。E、素养素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成的实际行动来养成 要点：要点：b、工作礼仪的培养工作礼仪的培养设备、治工具设备、治工具计测仪器计测仪器保养状态如何？保养状态如何？是否按规定条件操作？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认精度如何？测试加以确认（3）点检设备、治工具、计测仪器）点检设备、治工具、计测仪器数量是否在合理范围内？数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按提示：生产线区域内只能按5S核对表核对表的要求存放一定数量的材料的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在其余的材料放置在待投入区待投入区（4）材料（零部件）确认）材料（零部件）确认有无变更指示书有无变更指示书有无特别指示书有无特别指示书有无特采指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品提示：特采品投入时必须在制品流程卡上注明：流程卡上注明：XX材料特采材料特采（5）变更事项确认）变更事项确认11、生产过程管理、生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的流程单抽检材料、部品，记录重要材料的流程单 投入时间。注意保留零件票。投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并抽检制品，并如实如实填写工程品质数据。填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认不良品，层别分析并寻找对策。确认确认是班组长是班组长最基本最基本也是也是最重要最重要的工作的工作（1）工序品质的确认）工序品质的确认 不断地巡查不断地巡查 有问题意识有问题意识 仔细地观察仔细地观察 耐心地指导耐心地指导 迅速地判断迅速地判断（2）对人、机、料、法、环）对人、机、料、法、环持续持续确认确认（3）生产进度管理）生产进度管理 品质异常的基准是品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的超过平常不良的3倍；倍；客户指出的特定不良客户指出的特定不良（4）品质异常处理）品质异常处理品质异常发生时品质异常发生时立即区分开良品、不良品立即区分开良品、不良品明确可能影响的制品范围明确可能影响的制品范围对对4M1E逐一确认逐一确认及时填写品质异常报告书及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示必要时，应停止生产。等待指示填写保留品单填写保留品单 提示：提示：保留品单须以固定方式贴附存放地点保留品单须以固定方式贴附存放地点不同时、分开填写保留品单不同时、分开填写保留品单 保留品处置保留品处置 一定要划分保留品专区一定要划分保留品专区 能否解决？能否解决？分析对策分析对策实施实施异常报告异常报告停线记录停线记录相关部门相关部门巡查确认巡查确认问题发现问题发现现象把握现象把握YES对策对策NO（5）生产异常处理）生产异常处理以上步骤可滚动进行，以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！但严禁同时进行！标准、作业指导书回收标准、作业指导书回收步骤：步骤：制品委托检查制品委托检查材料返库材料返库设备、治工具撤离设备、治工具撤离A、上一型号上一型号B、彻底彻底5SC、下一型号准备下一型号准备不良品处理不良品处理（6）型号转换时的注意事项）型号转换时的注意事项1212、生产结束确认、生产结束确认A、制品委托检查制品委托检查B、水、电、气关闭水、电、气关闭C、设备关闭设备关闭D、材料退库材料退库E、不良品处理不良品处理F、5S状态状态 还是还是5S！小结生产情况小结生产情况优秀员工表扬优秀员工表扬指出改善点指出改善点重要事项传达重要事项传达大家辛苦大家辛苦了了！13、晚会、晚会14、报告与数据整理、报告与数据整理班长每天须填写三大报表：班长每天须填写三大报表：A、生产日报生产日报详细记入出勤人数、时间、制品详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产效率型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产效率生产效率生产效率=实际产量实际产量出勤人数出勤人数*出勤时间出勤时间*标准时间标准时间*100%B、工程品质日报工程品质日报参看示例参看示例C、材料损耗日报材料损耗日报参看示例参看示例真实、准真实、准确最重要！确最重要！推移图管理推移图管理计划达成情况计划达成情况品质异常状况品质异常状况上级指示事项上级指示事项班次间的材料、制品交接班次间的材料、制品交接生产异常状况生产异常状况交接班日记填写交接班日记填写工作中的疑问点工作中的疑问点上司的指导、启发上司的指导、启发工作心得工作心得员工的表现、思想动态员工的表现、思想动态员工的建议、改善提议员工的建议、改善提议工作日记工作日记班组长品质管理工具和品质改班组长品质管理工具和品质改善活动善活动1.查检表2.层别法3.柏拉图4.直方图5.因果图6.控制图7.散布图8.提案改善活动9.QCC1、查检表(check list.)1.查检表说明查检表又叫检查表,核对表,统计分析表.它是收集和记录数据的一种形式,便于按统一的方式收集数据并进行分析.2.查检表的作用查检表的作用是系统的收集资料,积累数据,确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析.3.查检表的种类:记录用查检表.点检用查检表4.查检表应用程序A.明确收集资料的目的(决定制作查检表的目的及如何收集最适当的数据)B.确定为达目的所需收集的资料.(确定分类项目)C.确定对资料的分析方法和负责人.D.根据目的的不同设计用于记录资料的查检表格式,其内容应包括:查检者,查检时间,地点,和方式等栏目.E.对收集和记录的部分数据资料进行预先检查,目的是审查表格设计的合理性.(确定记录数据的记号.)F.计入必要的事项G.如有必要,应评审和修改该查检表格式.5.查检表事例废品检查表废品检查表项目项目/日日期期2/102/112/122/132/142/152/16合计合计刻痕刻痕/19面划痕面划痕/15取得性取得性/36Cone 炸裂炸裂/10丝绵污染丝绵污染/20油印不足油印不足50合计合计25192423201821150/数据期间数据期间98.2.102.16材料根据材料根据作业日报调查者小李 记录用检记录用检查表的例子查表的例子查检表查检表查检表(check list)6.查检表制作要点A.制作符合目的的查检表.正确地把握现状整理原始数据正确地管理工作详细调查工作内容查检B.充份检讨分类项目C.记号要简单D.以记号来整理数据E.根据所得结果采取对策按种类别获取按种类别获取数据或在确认数据或在确认阶段阶段,为了消灭为了消灭遗漏遗漏,错误等而错误等而简单地作出标简单地作出标记，并使之得记，并使之得以确认的一种以确认的一种图表。图表。2、层别法(STRATIFICATION)1.层别法说明:(分层法)层别法又叫分类法,分组法.它是按一定的标志,把收集到的大量有关于.某一特定主题的统计数据加以归类,整理和汇总的一种方法.象这种”产品依各种目标来层别,以调查各层别间的不同者”称为层别,人员机器材料方法测量时间环境层别对象项目见附件2.层别法的作用层别法常用于归纳整理所收集到的统计数据.常与其他统计方法结合起来应用,如层别直方图法,层别排列图法,层别控制图法,层别散布图法,层别调查表3.层别法应用程序.A.收集数据B.将采集到的数据根据目的的不同选择分层标志.C.分层.D.按层归类.E.画分层归类图.4.层别法事例.A层别目的明确化.B.决定层别项目.C.取得数据.D解析数据,追究原因.项项目目内内容容时间别时间别时间别时间别,日别日别,周周 别别,月别月别,季节别季节别.作业者别作业者别个人别个人别,组别组别,熟练度别熟练度别,年龄别年龄别,男女别男女别.机器机器,装置别装置别工程别工程别,线别线别,机器制作处别机器制作处别.作业方法别作业方法别场所别场所别,速度别速度别,作业条件作业条件.原材料原材料,资材别资材别购入处别购入处别,购入时期别购入时期别,储存期间储存期间,场所别场所别,检查员别检查员别测定测定,检查类检查类试验器别试验器别,计测器别计测器别,方法别方法别,场所别场所别层别法层别法层别法层别法5.层别时的注意事项:(1)了解清楚数据的性质及履历A.了解5W1H,即谁(WHO),什么(WHAT),何时(WHEN),何处(WHERE),如何(HOW),为何(WHY)等六个基本事项.B.事先区别以免不同制品混合在一起.C.设计配合目的的查检表,以用来收集数据.D.设计作业日志,传票,数据记录等以收集层别后的数据.E.不良品或修改品可依不良项目别来层别,所以要先准备容器,箱子或层板(2)将各式各样的项目层别.(3)层别以后所得的资迅要结合实际行动.80/2080/20原则：生活中的例子原则：生活中的例子3、柏拉图、柏拉图80/20原则：通过原则：通过20%的改善的改善 解决解决80%的问题的问题柏拉图柏拉图(PARETO DIAGRAM)1.定义:柏拉图又叫排列图.它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术,即分类不良及缺点等内容,然后按照大小顺序,利用累积数据来表示的图.排列图由一个横轴,两个纵轴,几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成.80/20法则.2.用途A.按重要性顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用.B.识别进行质量改进的机会.3.柏拉图的应用程序A.选择要进行质量分析的项目.B.选择用于质量分析的度量单位如出现的次数,成本,不合格品数,金额或其他度量单位.C.选择进行质量分析的时间范围.所选定的时间段应足够长,以使数据具有一定代表性.D.画横坐标.按质量单位量值递减的顺序自左向右在横坐标上列出项目,将量值最小的一个或几个项目归并为“其他”项,把他放在最右端.E.画纵坐标.在横坐标的两端画两个纵坐标,左边的纵坐标按度量单位规定,其高度必须与所有项目的量值和相等,右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高,并按0100%进行标定.F.在每个项目上画矩形,其高度表示该项目度量单位的量值,用以显示出每个项目的作用大小.G.由左至右累加每一项目的量值(以百分比%表示),并画出累加频率曲线.H.利用排列图可以确定对质量改进最重要的项目柏拉图柏拉图4.柏拉图的作法:A.选定主题,收集数据.B.依分类项目别整理数据.C.制作计算表.D.求出累积数,影响度,累积影响度.E.记入必要事项.F.书写直轴,横轴G.画柱状图.H.画累积曲线.I.标上累积影响度刻度.5.柏拉图的作法及使用方法的要点.A.直轴以金额表示较易于了解.B.数据少的项目则一并列入”其它”项.C.教导寻找问题点的方法.D.不只是用来”整理结果”,还应用来”解析原因”.F.简明表示不良数并指出问题点.占有率占有率=X 100%项目别不良数项目别不良数不良数合计不良数合计按数据大小顺序按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标从左边开始画出纵坐标.数据的占有率用折线表示数据的占有率用折线表示.1 5 01 0 05 00项项目目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数不良数5036201925占有率占有率3324131317不良数(个)05 0(%)1 0 0(%)P n:1 50 EA累积占有率累积占有率数据期间数据期间9 8.2.1 0 2.1 6材料根据材料根据作业日报调查者调查者洪吉东柏拉图柏拉图4、直方图(HISTOGRAM)1.定义:直方图是频数直方图的简称.它是用一系列宽度相等,高度不等的矩形表示数据分布的图.矩形的宽度表示数据范围的间隔,矩形的高度表示给定间隔内的数据频数.直方图就是”画分数据的分配范围成数个组间,计算各组间内该数据出现的次数,并制作成次数分配表,然后画出柱状图.”2.用途:A.显示质量波动分布的状况;B.较直观的传递有关过程质量状况的信息.C,研究质量数据的波动状况,掌握过程的状况,从而确定在什么地方进行质量改进.3.应用程序:A.收集数据.B.计算极差R.C.确定组距H:H=R/K,N;50100,K:510;N:100250,K:712;N.250,K:1020;D.确定各组的边界值.E.编制频数分布表.F.画直方图.4.直方图的观察分析理想型,偏心型,无富余型,能力不足型.陡壁型.直方图(HISTOGRAM)5.平均値及标准差的求法:A.完成计算表B.决定X值栏.C.求出FX.D.求出FX2.E.求出平均值.F.求出标准偏差.G.将平均值和标准偏差记入直方图.6.直方图的使用方法A.观察分配情形找出制程的异常.B.调查是否偏离规格.C.调查变异或偏差的原因.D.调查改善前后的改善结果.把数据存在的范围分成几个区间，确认进入把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。各区间的频度数，用柱形图做成的图形。用途：把握数据的分布量用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息比较数据和规格值，可以一次获得多种信息直方图直方图区间号区间号区间界线区间界线区间代表值区间代表值CheckSheet频度数频度数124.5134.5134.5144.5144.5154.5154.5164.5164.5174.5174.5184.51129.5/52139.5/133149.5/124159.5/65169.5/36179.5/10 02 24 46 68 8101012121414129.5129.5139.5139.5149.5149.5159.5159.5169.5169.5179.5179.5代表值代表值度数度数X=148 n=30直方图直方图 孤孤岛岛型型工程异常工程异常,测定错误测定错误,别的工程数据的混入别的工程数据的混入 峭峭壁壁型型测定有错误或误差时测定有错误或误差时双双峰峰型型平均值不同的平均值不同的2 2个个分布混合时分布混合时 平均值不同的几平均值不同的几个分布混合时个分布混合时高高原原型型参照规格值来观察参照规格值来观察上限值上限值下限值下限值5、因果图1.因果图说明因果图(CAUSE-AND-EFFECTDIAGRAM)又叫石川图,特性要因图,树枝图,鱼刺图等.它是揭示质量特性波动与其潜在原因关系,即表达和分析因果关系的一种图表.(有系统的整理工作的结果(特性)以及原因(要因).特性:就是长度,速度,不良率等代表制品品质特性的简称.此外,它也代表着产品的性能及运转能力,产品是我们工作的结果,特性则是表示工作的结果.要因:就是重要的原因.表示制品品质的特性会因许多原因而变化,不过在所有的原因中,被认为会影响特性者则视为要因.并记入特性要因图中.2.因果图作用A.因果关系.B.表达因果关系,积累经验.C.通过识别症状,分析原因,寻找措施以促进问题的解决.3.因果图的应用程序.A.简明扼要地确定结果,即确定需要解决的质量问题.如:为什么?B.确定可能发生的原因的主要类别.C.开始画图,把结果画在右边的矩形框里,然后把各类主要原因放在它的左边,作为结果框的输入.D.寻找下一个层次的原因,画在相应的主枝上,并继续一层层的展开下去.E.从最高层次(即最末一层)的原因(末端因素)中选取和识别少量(一般为35个)对结果有最大影响的原因(一般称要因),并对它们作进一步的研究,如收集资料,论证,试验,控制.4.因果图的案例A.决定问题特性.B主杆为特性.C记入支杆.D.记入分支,小支,细支.E.确认要因.F判定要因的重要程度.G.记入相关事项因果图5.制作因果图的注意事项.A.画图前应用头脑风暴法来收集意见.B.确定要分析的主要问题.C.因果关系的层次要分明.D.要因一定要确定在末端.E.对末端因素特别是要因应科学论证.F.论证合格的要因一定要在对策表上反映出来.G.绘制因果图并逐步完善,以积累知识经验.6.特性要因图的制作要点:A.要因是集合许多人的意见而成的.B.经常追加并加以修正.C.特性是表现缺点,且应尽可能利用数值来表示.D.制作一个特性或数个特性的特性要因图.E.找出重要要因,根据它制作特性要因图,更进一步追究要因.F.以现场实物来确认事实,考虑要因.7.特性要因图的整理A.特性要因图的适用范围很广,任何地方,任何人皆可使用.B.特性要因图是讨论的方向指引.C.特性要因图是管理的工具.D.特性要因图是改善的出发点.E特性要因图可作为教育训练的材料.F.特性要因图是工作现场技术水准的标准.-因素分类方法因素分类方法:4:4M+1E(M+1E(人人,设备设备,材料材料,方法方法,环境环境)品质特性品质特性1按照分类因素数按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线以箭头为基准画成对角线2为了能把分类因素记录在大枝条上为了能把分类因素记录在大枝条上,画上画上3 追究大枝条的原因追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录用小枝条来详细地记录 (追究原因时追究原因时,要带着疑问进行要带着疑问进行)画出原因的重要图画出原因的重要图 在空白处填上数据的履历在空白处填上数据的履历 *参照下页参照下页何时何时是谁是谁怎样怎样*特性因素图制作方法特性因素图制作方法品品质质特特性性分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目分类项目4次原因6、控制图控制图概述1控制图的定义控制图又叫休哈特,是对过程质量加以测量记录并进行控制管理的一种用统计方法设计的图.图中有中心线CL,上控制界限UCL和下控制界限LCL,并有按时间顺序抽取的样本统计量数量的描点序列.2.控制图的原理控制图就是用来及时反映和区分正常波动与异常波动的一种工具.3.常规控制图的分类.计量控制图和计数控制.见表4常规控制图的判定准则判定异常的准则:A.一个点落在A区以外.B.连续9个点落在中心线的同一侧.C.连续6点递增或递减.D.连续14点中相邻点交替上下.E.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外.F.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外.G.连续15点落在中心线两侧的C区内.H.连续8点落在中心线两侧且无一落在C区内.判稳条件:A.连续25个点,落在控制界限外的点数为0.B.连续35个点,落在控制界限外的点数小于1.C.连续100点,落在控制界限外的点数小于等于2.计量控制图以均值-极差控制图为例:1.应用程序:STEP1:确定待控制的质量指标,即控制对象STEP2:取预备数据STEP3;计算均值和极差STEP4:计算均值的均值和极差的均值.STEP5计算极差控制图的控制界限,计算均值图的控制界限.STEP6将预备数据在极差图上打点,判稳.STEP7:将预备数据在均值图中打点,判稳.STEP8:计算过程能力指数并检验其是否满足技术要求.STEP9延长均值-极差图的控制界限,进入过程的日常控制阶段.控制图计量控制图2.X-R控制图的应用.计数值控制图计数值型控制图有控制不合格率(百分率)的P控制图,控制缺陷数的C控制图1.缺陷数(C)控制图当计数检验的个数相对于被检验的对象的总体很少时.采用C图.C图经常用于控制产品的疵点,也称疵点控制图.CL=CUCL=C+3CLCL=C-3Cc图也可用查表的方式查上下限.(见附表)2.百分率(P)图对计数数据来说,当计数的数所占的比例较大时,数据就不再服从泊松分布,而应用百分率数据来作控制图了.CL=PUCL=P+3P(1-P)/nLCL=P+3P(1-P)/n控制图使用常规控制图的注意事项1.控制图用于何处控制对象指标能够定量的用计量控制图,不能定量的用计数控制图.控制过程必须具可重复性.2.如何选择控制对象选择真正能代表过程的主要质量特性指标的要数作为控制对象.3.怎样选择控制图物理量:选计量控制图.计数类选计数控制图.4.如何分析控制图.如果控制图中点子未出界,同时点子的排列也是随机的,则认为过程处于稳定状态或受控状态.如果点子出界,先检查:样品的取法是否随机?数字的读取是否正确?计算有无错误?描点有无差错?然后再来调查过程方面的原因.5对异常情况的处理查出异因,采取措施,保证消除,纳入标准,不再出现.6.控制图的重新确定控制图是根据稳态下的条件(5M1E是稳态的)来确定的,条件变则图也要变.7.控制图的保管问题.按品质记录管制办法.7、散布图1.什么是散布图?散布图是研究成对出现的两组相关数据之间关系的简单视图.将成对的二组数据制成图表,以观察数据相互间的关系.2.散布图的作用?散布图可以用来发现和确定两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间的预期关系.3.散布图的应用程序:A.收集成对数据(X,Y).即从将要对其相关关系的类型和程度进行研究的相关数据中,收集成对数据(最好不超过30对).B.标明X轴和Y轴.C.找出X和Y的最大值,并用这两个值标定横轴X和纵轴Y.两个轴的长度大致相等.D.描点:当两组的数据值相等,即数据点重合,可围绕数据点画同心圆表示,或离第一个点最近处画上第二点表示.E.分析研究画点的点子云的分布状况,确定相关关系的类型和程度.见附图4.散布图的分析和判断.散布图的分析判断方法:对照典型图例法,简单象限法,相关系数法回归分析法.简单象限法:A.在图上画一条与Y轴平行的P线,使P线的左右两侧的点数相等或大致相等.B.在图上再画一条与X轴平行的Q线,使Q线上下两侧的点数相等或大致相等.C.PQ两线把图形分成4个象限区域,分别计算各象限区域内的点数(线上的点不计).D.分别计算对角象限内的点数N1+N3,N2+N4.N1+N3N2+N4时,为正相关.N1+N3N2+N4,为负相关.N1+N3=N2+N4,为不相关.5.散布图实例6.应用散布图的注意事项.看散点图的方法看散点图的方法(例例:X=X=身高身高 Y=Y=体重体重)Y YX XY YX X强正比关系强正比关系弱正比关系弱正比关系Y YX X无相关无相关Y YX XY YX X强反比关系强反比关系弱反比关系弱反比关系班组长业绩改善理念班组长业绩改善理念1.市场变了2.外部环境也变了3.改善4.班组长两大必备的知识5.另一种技术6.认识成本7.可掌控的成本8.浪费的真意9.作业的内涵10劳动强化VS劳动改善11七大浪费12NPS的特点与持续改善1、市场需求变了内需并没有拉动。外需多样少量离散工业单件生产-量身定做，多品种小批量-越来越多流程工业大批量生产-多样少量纯流程制造-规格、花色品种多样少量混合制造-量身定做、多样少量2、经营环境也变了！以石油为首的原材料价格涨了！人民币升值了！美元贬值了！全球各大股市都在跌了！金价涨了！出口退税政策调整了！土地取得难了，价格涨了！招人难了，工价涨了！劳动用工制度变了！以美国经济疲软、衰退引发的世界经济正发生深刻的变化3、改善改善改变良善变成更改善活动要注意点：1。全公司每一个人都必须参加。2。以课题为导向，以小团队活动来进行。3。从现状作业改善做起，持续性，小成本，小步伐的往上提升，形成进步。4。要用自己的智慧，创意来改善。5。要运用新的生产思想观念来改善。水准时间更佳4、班组长的两大必备知识职责（作业）的知识:如何达成管理绩效?PRODUCT-多种少量.QUALITY-品质保证.COST-成本管理.DELIVERY-交期管理.MORALE-士气高昂.SAFETY-安全第一.改善的知识:要精通“标准作业”的做法.要学习流线化生产技法,安定化生产技法,平准化生产技法及看板化生产技法.1234565、另一种技术传统的技术-制造技术：个别工程设备的技术另一种技术-生产技术:连接工程的管理技术硬体技术14352使用同样的设备、人力、物料、资金的投资，但是生产绩效的结果却大不一样别忘掉，还有软体技术人机料法123456、认识成本总成本：材料人工管理总成本人工成本管理成本购入（市场决定）价格销售（市场决定）价格亏损利益小利益大7、可掌控的成本人工成本：最少的直接作业人员最少的间接作业人员管理成本：投入资源的成本最少的设备投资最少的土地需求最少的厂房空间最少的库存金额最少的材料用量最少的资讯管理最少的不良产品8、浪费的真意无驮MUDA所谓无驮是指不会产生任何附加价值的动作。用俗话来说，就是做虚功，做了一些不会赚钱或增加收入的动作，或如闽南语所言“做白功”。没有附加价值浪费无驮无驮浪费无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪费!有附加价值的劳动有附加价值的劳动一头牛一直绕着圈子在走动，表面上在动作，可是没办法为主人带来任何额外的收入，也就是做一些没有附加价值的动作，可以说只是动作，没有在工作赚钱。一头牛拖着石磨在走动，每走一圈，即能将小麦磨成面粉。一公斤面粉的价格，一定比一公斤小麦的价格来得高。也就是说，提高了物品的价格，产生了附加价值。附加价值的意义附加价值：使产品的价值增加小麦（每公斤3元）加工磨成面粉（每公斤斤5元）产生附加价值2元9、作业的内涵作业可避免的无可避免的改善活动是要减少“无人傍动”提升“有人傍动”有些人误解了人本主义，以为让作业人员轻轻松松，自由自在的，随心所欲的去工作，最好有时能够偷闲一下，才叫做“尊重人性”。其实这不叫做“尊重人性”，反而是让作业人员失去了做人的价值和尊重。进一步而言，人本主义即是只允许作业人员去做非得由人去做不可的工作，若机器可以做的工作，就必须设法由机器来做。10、劳动强化与劳动改善动作10公斤浪费10公斤原来的状况总负荷为20公斤动作10公斤浪费10公斤劳动强化动作10公斤浪费5公斤劳动改善动作2.5公斤浪费2.5公斤动作5公斤总负荷为25公斤总负荷为20公斤“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”利润利润利润10成本80提高一倍销售额100利润10成本90销售额销售额利润利润浪费?OR1.生产过剩的浪费2.停工等待的浪费3.搬运的浪费4.加工过程本身的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费Just In Time/Lean manufacture11、七大无驮 库存的无驮生产过多、过早的无驮不良的无驮等待的无驮搬运的无驮动作的无驮加工的无驮上述七大无驮又可以分为两大类别：其一为容易认同的无驮；其二为独到见解的无驮12、NPS的特点与持续改善追求全方位的效果1。提高劳动生产力。2。减少不良品数量。3。缩短生产交货期。4。降低仓库库存量。5。节省空间的需求。6。减少人力的需求。7。创造企业的利润 知行合一的实现：心（观念）、技（技法）、体（实践）一点切入，万流归宗1。处处可以改善。2。快速行动，效果全面。易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用 谢谢各位的聆听！谢谢各位的聆听！THANK YOU！培训该怎么做？快速入门篇Train the Trainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式破冰游戏的目的破冰游戏的目的集中学员注意力集中学员注意力打破僵局打破僵局,让学员有归属感让学员有归属感消除学员间陌生感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏培训师的角色培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程 成人学习的特点 经验导向 自我导向 成果导向成人学习的模式 成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的模式成人学习的方法成人学习的方法让他自己愿意改变让他自己愿意改变在亲自操作中学习在亲自操作中学习调整思考的角度调整思考的角度成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-场地布置鱼骨式鱼骨式马蹄形马蹄形课桌式课桌式会议式会议式桌椅的摆放 鱼骨式鱼骨式 讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前-场地布置 马蹄形马蹄形严肃认真很正式，须有很好的 技巧打破僵局不利于小组讨论与互动培训前-场地布置讲台 课桌式课桌式讲台坐位角度比较统一 以讲师为中心 不利于小组讨论与互动培训前-场地布置 会议式会议式讲台正式 以讲师为中心 气氛严肃培训前-场地布置合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性确保以学员为中心确保以学员为中心确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备 签到表 学员手册 课程评估表 白板纸 计时器。培训所需书面资料 课程所需练习纸 以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物 样品。培训前-物料准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-自我准备熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型 振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训中各类培训技巧各类培训技巧有效培训方法有效培训方法培训中各类培训技巧各类培训技巧有效培训方法有效培训方法 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧演讲技巧条理性条理性实际性实际性可信性可信性生动性生动性 明确的顺序：一是一，二是二明确的顺序：一是一，二是二 如第一、第二、第三如第一、第二、第三，不能不能“还有一点还有一点”、“然后然后 ”有技巧的转换词、游戏、故事有技巧的转换词、游戏、故事 如如“刚刚我们刚刚我们 现在现在”演讲技巧条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧条理性开场白 了解店铺货品情况；了解店铺货品情况；联系观众经历；联系观众经历；说明好处。说明好处。演讲技巧实际性分享真实案例分享真实案例提供实物做试验提供实物做试验提供证明等多方信息提供证明等多方信息演讲技巧可信性提问；提问；图片图片,影音资料；影音资料；故事故事,案例；案例；通过非口头形式进行强调；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。用语音语调阐述重要性。演讲技巧生动性 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧身体语言55%语言 7%语调 38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛语音语音语调语调语气语气语速语速语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧关键词 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 提问的好处使学员积极参与使学员积极参与,增加互动，活跃气氛增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维集思广益，启发思维突出重点突出重点了解学员掌握程度了解学员掌握程度提问技巧封闭式封闭式:回答者只需回答回答者只需回答“是与否是与否”开放式开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式泛问式:询问的对象广泛询问的对象广泛,希望得到更多答案希望得到更多答案指定式指定式:指定固定人员回答指定固定人员回答 提问的方式提问技巧提问后学员没有回答提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员 提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答提问后学员没有回答”重复所提问的问题重复所提问的问题对所提问题给予提示对所提问题给予提示指定某人回答指定某人回答提问技巧“回答的是错误答案回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复需要再查阅资料后给回复坦白说不知道坦白说不知道提问技巧“喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧培训中各类培训技巧各类培训技巧有效培训方法有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法讲授法讲授法系统的向学员传递知识,观点或信息解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法的实施技巧讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法学员学习被动效果受培训员的水平影响 有利于学员系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 同时对许多人进行培训头脑风暴头脑风暴通过集思广益寻求答案没有一个统一的原则或者固定的答案、标准的课题头脑风暴的实施过程头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施技巧头脑风暴的实施技巧随时记录随时记录思维发散，但主题不发思维发散，但主题不发散散鼓励发言鼓励发言限制时间限制时间不许评价！讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！头脑风暴点子生成机会多气氛活跃往往量多而质不高时间难控制小组讨论小组讨论让学员通过交流自己找到答案，说服自己有明确的答案和观点生成小组讨论的方法小组讨论的方法方法：一般为方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员。人，要有一名组长及一名记录员。时间为时间为10-30分钟分钟注意事项：注意事项：注意背景资料注意背景资料围绕主题围绕主题观察指导观察指导鼓励不爱讲话的人发言鼓励不爱讲话的人发言不要让不要让1和和2个学员控制讨论个学员控制讨论总结总结/补充补充/评价评价小组讨论是否成功在于小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？是否能让全员参与讨论？小组讨论给学员提供相互交流机会鼓励学员发表自己的观点增加团队合作集思广益容易跑题 学员水平会影响培训效果 时间难控制角色扮演角色扮演了解学员的理解程度和学以致用的能力在基础理论/原则讲授之后，简单易行，可操作角色扮演流程介绍角色扮演流程介绍确定角色扮演人选，扮演者各自阅读背景资料讲师向所有的观察员介绍角色的背景资料，以及观察重点进行角色扮演，观察员进行观察和记录角色扮演后，学员反馈讲师进行最后总结角色扮演是否成功在于角色扮演是否成功在于情景案例是否真实学员是否全情投入讲师点评是否有指导意义角色扮演的运用时机角色扮演的运用时机放在培训讲授之后放在培训讲授之后了解学员理解程度和学以致用的能了解学员理解程度和学以致用的能力力角色扮演 有助于训练学员实操技能 提高学员观察能力和解决问题的能力 强调个人表演 效果受设计内容的好坏影响 模拟练习与真实情况有差距 过多的消耗时间案例分享案例分享考查学员分析和解决问题的能力，引导学员总结经验具有代表性的案例提供，与培训课题相吻合案例分享提高学员分析和解决问题的能力鼓励思考，激发兴趣具有说服力和可信性效果受学员水平影响案例的选择限制对讲师的综合要求高多媒体多媒体利用各种视听工具，带给学员全新的生动的感受，带来最佳培训效果有影像、音乐、动画等支持的课题多媒体生动,易激发兴趣受设备和场地限制 店铺实地店铺实地提供真实的环境，加深学员对所学的内容的理解和认可在课堂基础理论/原则讲授之后，在店铺进行实操店铺实地即时,快速,易实施受时间影响受场地限制易走神和被打断讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估反应反应学员反应收集有以下几种方法：学员反应收集有以下几种方法：1)学员反馈表学员反馈表 2)提问提问学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训后-评估培训的效果学习学习学习是指掌握培训内容的程度学习是指掌握培训内容的程度,常用方法有常用方法有:1)1)纸笔测验纸笔测验2)2)口头测验口头测验3)3)实际操作演练实际操作演练培训后-评估培训的效果行为行为评估培训后工作上的行为评估培训后工作上的行为,态度是否有变化态度是否有变化1)培训前后行为对照培训前后行为对照2)培训与未培训对照培训与未培训对照培训后-评估培训的效果回顾与总结课程目标培训师的角色培训师的角色培训流程培训流程成人学习的模式成人学习的模式培训前准备培训前准备培训技巧培训技巧有效培训方法有效培训方法培训后效果的评估培训后效果的评估完满总结的步骤带领大家做回顾，或请学员回顾带领大家做回顾，或请学员回顾从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录向全体学员寻求感受、意见和反馈向全体学员寻求感受、意见和反馈时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中今天的你和明天的你 循序渐进地改变