团队分工与协作（最终版）课件

作作4团团 队队分分 工工协协与与没有完美的个人只有更完美的团队作4团队分工协与没有完美的个人只有更完美的团队课程内容课程内容模块一：团队是什么团队理解的误区团队与群体的区别团队的三个特性团队的基本类型模块二：团队分工的角色贝尔宾团队协作测试团队中的角色分析角色分工的步骤员工目标实现的五大步骤模块三：协作者的应有思维与行为有效协作的障碍分析冲突的处理方式实施协作关键点掌握准备度领导与员工的协作作行为工作行为、关系行为部门与部门之间的协作行为上课模式：观点+论证意识（案例）课程内容模块一：团队是什么模块二：团队分工的角色贝尔宾团队模块一：什么是模块一：什么是团队团队1.团队理解的误区2.团队与群体的区别团队的三个特性团队的基本类型目标实现的五大步骤模块一：什么是团队团队理解的误区请列举生活中你认为是团队的组织？请列举生活中你认为是团队的组织？港龙航空中国第一名香港港口世界第二名半岛酒店世界酒店第一名港龙航空中国第一名综合国力：基本实体经济力量军事力量对内和对外政策综合国力：团队与群体团队与群体群体就是一群男人和女人什么是团队？什么是团队？由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。美国驱逐舰绩效第一名：这是你的船团队与群体群体就是一群男人和女人美国驱逐舰绩效第一名：对团队的理解对团队的理解1.团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。2.不敢把事情交给其他人。3.在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态。4.融洽很有用5.团队合作很神奇。以上都是对团队错误的理解对团队的理解1.团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务。以上团队的三大特性：团队的三大特性：1.自主性（手机，东方航空上的日本空姐自主性（手机，东方航空上的日本空姐/餐厅）餐厅）反思：反思：我有没有主动回报、主动沟通和主动关切的习惯？解决方案：1.理清“授权范围”和“有效操作空间”2.“授权”的扩张与缩减3.时时注意自动自发的地方2.思考性（中国移动思考性（中国移动我能，台湾的餐厅，医院）我能，台湾的餐厅，医院）自己习惯性地区发现问题的原因和解决问题3.协作性协作性团队的三大特性：团队的基本类型团队的基本类型监督型领导顾问型团队项目团队：负责一种新产品的开发流程团队：为某个顾客群提供服务变革团队：重新设计工作方式部门团队：自我管理的工作团队参与型团队教练型团队（日本）团队的基本类型监督型领导顾问型团队项目团队：负责一种新产品模块二：团队分工中的角色模块二：团队分工中的角色1.贝尔宾团队协作测试2.团队中的角色分析角色分工的步骤模块二：团队分工中的角色贝尔宾团队协作测试你有没有被安排做自己不喜欢或不擅长做的事成功的团队协作的三个要素：分工，合作及监督。成功的团队协作的三个要素：分工，合作及监督。贝尔宾团队角色测试贝尔宾团队角色测试一、我认为我能为团队做出贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。B、我能与各种类型的人一起合作共事。C、我生来就爱出主意。D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。请为以下A-F按照你所认为的重要性编号1-8，最重要的分数越高：贝尔宾团队角色测试一、我认为我能为团队做出贡献是：请二、在团队中，我可能有的弱点是：二、在团队中，我可能有的弱点是：A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。二、在团队中，我可能有的弱点是：三、当我与其他人共同进行一项工作时：三、当我与其他人共同进行一项工作时：A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。三、当我与其他人共同进行一项工作时：四、四、我在工作团队中的特征是：我在工作团队中的特征是：A、我有兴趣更多地了解我的同事。B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。E、我有意避免使自己太突出或出人意料。F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。四、我在工作团队中的特征是：五、五、在工作中，我得到满足，因为：在工作中，我得到满足，因为：A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。C、我感到，我在促进良好的工作关系。D、我能对决策有强烈的影响。E、我能适应那些有新意的人。F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。五、在工作中，我得到满足，因为：六、六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：不熟：A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不七、七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：题：A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题模块二：团队分工的角色模块二：团队分工的角色一支结构合理的团队应该角色能力、性格互补。须拥有三种类型的角色：思考型、社交型、行动型；共九个团队角色：思考型：智多星（PL）审议员ME（MonitorEvaluator）专业员（SP）Specialist优点：创造性思维，解决问题缺点：脱离实际，天马行空优点：客观、质疑、分析缺点：缺乏激情行动迟缓优点：一心一意专业发展缺点：思维宽度难以兼顾模块二：团队分工的角色一支结构合理的团队应该角色社交型模块二：团队分工的角色模块二：团队分工的角色协调者(CO)Coordinator资源探寻者（RI）ResourceInvestigator优点：资源整合，交际、寻找机会缺点：跟进不足、头绪太多凝聚者(TW)TeamWorker优点：凝聚人心缺点：操控他人优点：和谐、避免冲突缺点：犹豫不决社交型模块二：团队分工的角色协调者(CO)资源探寻者（RI）模块二：团队分工的角色模块二：团队分工的角色完美者（FI）Finisher推进者（SH）Shaper执行者（CW）CompanyWorker优点：有动力、好挑战、以目标为导向缺点：不分场合优点：自律、高效缺点：寻找灵活处理方式慢优点：注重细节（jobs）缺点：不愿授权行动型模块二：团队分工的角色完美者（FI）Finisher推进者模块二：团队分工的角色模块二：团队分工的角色SP:实干家智多星（pl）执行者（CW）凝聚者（tw）推进者（sm）资源探寻（RI）完美主义者（FI）协调者（CO）审议员（CO）我们不能判断什么样的团队一定能成功，但我们能知道什么样的团队不会失败。模块二：团队分工的角色SP:实干家智多星（pl）执行者（CW模块二：团队分工的角色模块二：团队分工的角色“做正确的事永远胜于正确的做事！”首先，对团队成员进行摸底。其次，对获取的信息进行深入加工和评估。第三，与团队成员讨论目标表述。第四，确定团队目标。最后，对团队目标进行阶段性的分解，树立里程碑式的目标。没有思路就没有出路。对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队（贝尔宾理论）。模块二：团队分工的角色“做正确的事永远胜于正确的做事！”首员工目标实现的五大步骤员工目标实现的五大步骤目标规划沟通总结实施目标必须符合smart原则：具体的：specific（电信）可衡量的：measurable可以达到的：attainable相关性：relevant截至期限：time-based对下属员工进行合理分工和时间把控。协作行为：员工与员工：激励、合作等上司与员工：培训、激励等上司与上司：协调分析问题解决问题员工目标实现的五大步骤目标规划沟通总结实施目标必须符合sm模块三：模块三：团队协作中应有的思维与行为团队协作中应有的思维与行为1.有效协作的障碍分析2.实施协作关键点掌握准备度3.领导与员工间的协助行为工作行为、关系行为4.员工间的协作行为5.部门与部门之间的协作行为模块三：团队协作中应有的思维与行为有效协作的障碍分析有效协作的障碍分析有效协作的障碍分析信任辩论投入责任重视结果有效协作有效协作的障碍：有效协作的障碍：1.缺乏信任2.惧怕冲突3.欠缺投入4.逃避责任5.无视结果一个优秀的团队必须是一个学习型的、相互关心的团队。有效协作的障碍分析信任辩论投入责任重视结果有效协作有员工与员工之间的协作员工与员工之间的协作1.不推诿2.不扯后腿3 3.不隐藏信息（不隐藏信息（911911）4 4.冲突冲突 自私（他人与我无关）自私（他人与我无关）自我（我的利益是最重要的）自我（我的利益是最重要的）自大（我做的都是对的）自大（我做的都是对的）参考做法：检查团队里面的“自顾自”在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐）员工与员工之间的协作1.不推诿参考做法：冲突与绩效冲突与绩效冲突绩效冲突与绩效冲突绩效Activity Activity：丛林求生：丛林求生你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。1药箱2手提收音机3打火机4三只高尔夫球杆5七个大的绿的垃圾袋6指南针7蜡烛8手枪9药箱一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盒轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶Activity：丛林求生你是一名飞行员，但专家选择：专家选择：药箱：6手提收音机：13打火机：23支高尔夫球杆：117个大绿色垃圾袋：7指南针（罗盘）：14蜡烛：3手枪：12一瓶驱虫剂：5大砍刀：1蛇咬药箱：10一盒轻便食物：8一张防水毛毯：4一个热水瓶：9德尔菲技术：银行行长周小川从不表露意见明太祖选药德尔菲技术通常用来处理冲突的方法。专家选择：德尔菲技术：银行行长周小川从不表露意见参考做法：开会前先对敏感问题做个别沟通。不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi技术）领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）。参考做法：处理冲突的取向无原则有原则不协作肯协作逃避抗争自我牺牲（默然，附和）妥协团队协作2004联想新政玄机杨元庆与stephen，比尔阿梅里奥（ceo），成就联想双核，接纳戴尔电脑制造原则。阿德瓦尼(cso)处理冲突的取向无原则有原则不协作肯协作逃避抗争自我牺牲（默然参考做法：1.破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。原则问题2.就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找“交易”的地方。3.公司决定的都是对的。（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静。参考做法：1.破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。原则实施协作关键点掌握实施协作关键点掌握准备度准备度Discuss是什么决定你团队成效的高低？准备度知识经验技能【知道如何做】【曾经做过】【正在执行】能力意愿信心承诺动机【能做】【将会做】【想做】讨论：团队管理又是管理的啥？实施协作关键点掌握准备度Discuss是什么决定你团队成R4R3R2R1R1：没能力、没意愿、或不安工作表现不尽人意因工作而恐慌不清楚、拖延、完不成疑问多，逃避责任有防卫心理，不舒适R2：没能力、有意愿、有自信兴奋，渴望有兴趣及时反应有一定的能力善于接受意见专心、热情新工作、没经验R3：有能力、没意愿、或不安第一次独立工作缺乏经验和信心需要反馈和鼓励以前表现过知识、技能绩效下滑，因为工作或工作外事R4：有能力、有意愿、有自信持续高水平表现能够独立工作负责、乐于工作让领导了解工作进程报喜又报忧R4R3R2R1R1：没能力、没意愿、或不安R2：没能力、有决定准备度工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.解决方案：激励与培训可表现否不确定？将工作分为更细致的活动是的没有自信/或有动力是的没有高高中中低低R4R4R3R3R2R2R1R1有能力有能力有意愿有意愿有自信有自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安唐僧孙悟空孙悟空沙和尚沙和尚猪八戒猪八戒决定准备度工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清工作行为？VS关系行为？工作行为（Taskbehavior）何时、何地、何人、做什么，怎么做确定目标实施组织确定时间指导控制关系行为（Relationshipbehavior）领导者双向（多向）沟通时的行为支持沟通鼓励倾听提供反馈【协作行为的权重和搭配】领导者的协助行为高：工作高：关系高：工作低：关系低：工作低：关系高：工作低：关系关系行为（支持性行为）工作行为（指导性行为）工作行为？VS关系行为？工作行为（TaskbehaviorCase 【单向沟通】上级：小张，有时间吗？小张：什么事？老板。上级：我想请你从今天起负责一个项目，应该没问题吧？小张：可是我没做过，心理没底。上级：没关系，不过我们需要约个时间，到时候我告诉你我的想法，具体的操作细节，而且这个项目涉及到的部门沟通需要告诉你，明天下午2点你来找我，那就这么定了。小张：好的，到时候你要多指导我上级：没问题，老张哪里有些资料，你可以先看看小张准备度R1工作行为100%，关系行为0%协作风格（S1）：告知式、指令式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导并近距离监督Case【单向沟通】上级：小张，有时间吗？小张准备Case 【先听后说】上级：小王，昨天那个问题解决没有？小王：还没有，不过我想到有个很好主意，一定能行。上级：说来听听？小王：应该是这样的.上级：很好，我也非常满意，不过你估计过万一失败的风险了吗？小王：奥，还没有，不过应该没问题。上级：不要这要想，根据经验，万一出现意外，我们没时间调整，会很被动，这样，你再想想有什么防范措施，一会来找我小王：好的，那你认为我的想法不错吧。上级：先别急，想法很好，但要有风险防范措施，一会我们再商量，另外，我们还需要请研发部的专家来谈一下，听听专家的建议。另外，你还要考虑细节，尤其是这3个地方，不清楚的一定及时问我，小王：那好，一会见Case【先听后说】上级：小王，昨天那个问题解决没有？协作风格（S2）：推销式、启发式、教练式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导，发起者对于被协作者进行监督-指导-倾听-鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策，通过询问来了解能力水平，细节微调小王准备度R2工作行为50%，关系行为50%协作风格（S2）：推销式、启发式、教练式小王准备度R2Case【帮而不卸】上级：小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了？小王：搞是能搞定，就是事情太难了，换谁都受不了。上级：说来听听，看看我能不能帮忙？小王：其他的没什么，就是很多事情要其他部门协调，可又不是我说了算，到时候影响进度，不能怪我哦。上级：我看了进度报告，还不错啊，难道还有其他问题？小王：有些事情不顺，心里别扭。那些部门上来打官腔，把我踢来踢去。上级：这样啊，那我和其他部门沟通一下，看看我们其他部门怎样配合，不过你知道的，其他部门提的要求我们也该尊重的，我们在提要求的时候也要为对方想想，你说是吗？干的不错，好好加油！最近你进步很快，你知道吗!协作风格（S3）：激励式、参与式发起者积极倾听、赞美，建立自信，协助，支持敢于承担风险的员工，发起者鼓励被协作者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。小王准备度R3工作行为30%，关系行为70%Case【帮而不卸】上级：小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了Case【松而不断】上级（电话）：小张你好，你那边进展如何？小张：一切都很顺利，完全按照原计划进度进行，虽然中间有点小麻烦，现在都解决了，关于下一步的计划，我明天发过来请你看看，您指导指导上级：太好了，你看你那边还需要帮忙吗？小张：谢谢老板，暂时还没有，如果有的话，我会及时和你联系的。上级：那好，注意身体，再联系？小张：好的，谢谢，您也要注意身体，这边你就放心吧。小张准备度R4工作行为10%，关系行为90%协作风格（S4）：授权式领导者多听，少问，但要问到关键的节点，随时表示认可与赞美，保持联络节奏，观察行为，对于R4不能松懈标准，给予更高的平台机会和挑战，R4自己决策Case【松而不断】上级（电话）：小张你好，你那边进展如何？不成熟：S1初步成熟：S2比较成熟：S3成熟：S4思考：为什么不是每个人都能做领导？不成熟：S1思考：为什么不是每个人都能做领导？部门与部门之间的协作生产服务部人事部财务部行政部市场部每个企业都有内部客户和外部客户：纸质文档相互建议部门与部门之间的协作生产服务部人事部财务部行政部市场部每个企思考：会议的目的是什么，如何才能达到目的？思考：会议的目的是什么，如何才能达到目的？4848