房地产计划运营管理思维与能力培训课件

房地产计划运营管理思维与能力培训房地产计划运营管理思维与能力培训1目录第一章正确理解房地产企业运营管理第二章搭建房地产企业运营计划系统第三章编制高质量的项目计划明确业务协同第四章房地产企业多层级经营计划要点分析第五章企业运营计划的执行与责任落实第六章开展不同层级的计划考核与激励第七章提高效率实现高效运营的典型方式目录第一章正确理解房地产企业运营管理第二章搭建房地产企业运营2第一章第一章正确理解房地产企业运营管理第一节房地产企业管理的三个方面第二节正确理解运营管理第三节房地产企业运营管理的主要职能第一章第一章正确理解房地产企业运营管理第一节 房地产企业管3TEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERE发展目标第一节房地产企业管理的三个方面战略管理项目管理运营管理项目开发运营体系TEXT HERETEXT HERETEXT HERE 第二节正确理解运营管理运营（Operations）是创造和提供产品和提供服务的过程，是一切组织的最基本职能之一。房地产企业运营是把项目开发作为创造和提升产品和服务的过程。房地产企业运营管理就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运营、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。OperationsManagementforCompetitiveAdvantage（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）第二节 正确理解运营管理运营（Operations）是创造第三节房地产企业运营管理的主要职能一、房地产企业运营管理的主要职能提出内部管理机构设置及岗位设立方案-组织组织拟订公司的业务规范和业务流程-流程确定各管理层级的授权-授权组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划-计划确定和分解全年经营指标-经营协调制定公司的全面预算-预算协调各部门之间的工作关系-协调主持召开日常运营会议、跟踪、检查、协调各职能部门的工作-监控协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评-绩效项目关键节点统筹与协调-节点项目阶段性成果-成果第三节 房地产企业运营管理的主要职能一、房地产企业运营管理问题：在公司管理和项目管理中，遇到哪些运营管理问题？问题：在公司管理和项目管理中，遇到哪些运营管理问题？第三节房地产企业运营管理的主要职能一、房地产企业运营管理职能选择经营计划管理资金预算管理投资决策管理项目计划统筹流程规范管理阶段规范管理关键节点协调经营成果分析运营绩效管理会议平台管理信息与知识管理第三节 房地产企业运营管理的主要职能一、房地产企业运营管理第二章第二章搭建房地产企业运营计划系统第一节确立和分解房地产企业战略和经营目标第二节确定计划第三节搭建房地产企业运营计划系统第二章第二章搭建房地产企业运营计划系统第一节 确立和分解房9第一节确立和分解房地产企业战略和经营目标一、财务业绩评价指标的确立与分解二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解三、基于企业经营目标分解的组织单元业绩指标第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标一、财务业绩评价第一节确立和分解房地产企业战略和经营目标一、财务业绩评价指标的确立与分解（一）、杜邦分析（一）、杜邦分析（ROE）净资产回报率（Retrun of Equity）=净利润/净资产=（净利润/销售收入）（销售收入/净资产）=（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产）=净利率周转率1/（1-负债率）（二）、（二）、财务公式分析（公式分析（EBIT等）等）（三）、（三）、经济增加增加值分析（分析（EVA）（Economic Value Added）=税后净营业利润资本成本 =销售额营运费用税收资本成本第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标一、财务业绩评价第一节确立和分解房地产企业战略和经营目标二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解（一）、卡普兰和诺顿的平衡计分卡RobertKaplan和DavidNorton的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：1、财务层面；2、客户导向层面；3、内部营运与技术层面；4、学习、创新与成长层面。财务指标与非财务指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡。第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标二、平衡积分卡业第二节确立和分解房地产企业战略和经营目标三、平衡积分卡在过程上保证企业战略目标的实现财务市场和客户内部管理创新和成长提高净资产收益率增加利润降低成本利润增加收入提高市场占有率提高客户满意度缩短生产周期提高管理效率提高服务水平提高产品质量提高员工凝聚力提高员工能力提高公司文化员工培训鼓励创新增加优质土地储备第二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标三、平衡积分卡在第二节确立和分解房地产企业战略和经营目标四、房地产企业平衡计分卡的指标内容战略层面目标衡量指标财务层面提高收入和利润降低成本和费用提高财产收益率营业收入、工程成本、管理费用、营销费用、财务费用、资金回笼客户层面提高市场占有率提高客户满意度提高品牌知名度市场占有率、销售率、客户满意度、行业排名内部运营与技术层面提高产品质量提高生产效率提高管理效率项目建设周期、工程质量、开工面积、竣工面积、项目建设形象进度、综合管理满意度学习、创新与成长层面增加战略资源储备提高员工能力提高员工满意度提升企业文化土地储备量、员工满意度、关键员工流失率、人均培训人时、创新成果第二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标四、房地产企业平第二节计划与计划管理的一般概念一、计划与计划管理的一般概念计划是管理的首要职能，要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排计划管理计划的形成：-事前控制计划的跟踪与监控-事中控制计划的调整：-事后控制第二节 计划与计划管理的一般概念一、计划与计划管理的一般概第一节计划与计划管理的一般概念二、项目计划管理的六个基本过程1、活动定义（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS）。）2、活动排序（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）3、活动资源估算（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）4、活动持续时间估算（估算完成各计划活动所需工时单位数。）5、制定计划表（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）6、计划执行与控制（控制项目进度表变更。）第一节 计划与计划管理的一般概念二、项目计划管理的六个基本第三节搭建房地产企业营运计划系统一、房地产企业运营计划系统公司战略与经营目标项目目标一级计划（项目发展计划）二级计划（项目各阶段和分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）公司年度经营目标公司经营计划部门计划月计划第三节 搭建房地产企业营运计划系统一、房地产企业运营计划系第三节搭建房地产企业营运计划系统二、多层级项目计划计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排二级计划即项目开发各阶段、各专项业务计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第三节 搭建房地产企业营运计划系统二、多层级项目计划计划级第三节搭建房地产企业营运计划系统二、多层级项目计划一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划级别级别分类分类第三节 搭建房地产企业营运计划系统二、多层级项目计划一级计第三节搭建房地产企业营运计划系统三、多层级企业经营计划计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。部门工作计划根据公司年度经营计划指定的职能部门工作计划月计划职能部门制定的每月工作计划第三节 搭建房地产企业营运计划系统三、多层级企业经营计划计第三章第三章编制高质量的项目计划第一节项目计划编制的基础-WBS第三节项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同第四节项目计划编制的资源与时间估算第二节房地产项目工作分解结构第三章第三章编制高质量的项目计划第一节 项目计划编制的基础21第一节项目计划编制的基础-WBS项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。1、工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反应上一层的范围2、把项目可交付成果分成较小的，便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。3、直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。第一节 项目计划编制的基础-WBS项目工作分解结构是项第二节房地产项目工作分解结构一、论证阶段二、策划阶段三、设计阶段四、施工阶段五、营销阶段六、入住及维修阶段第二节 房地产项目工作分解结构一、论证阶段二、策划阶段三、第三节项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同一、建立如下逻辑关系是计划成功的关键分项计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工）时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程招标计划第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同一、建立如下第三节项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同二、准确表示逻辑关系的方法充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）S=Start=开始，F=Finish=结束第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同二、准确表示第四节项目计划编制的资源与时间估算一、项目计划编制的资源估算1、拿地筹划2、项目资金流分析与资金平衡3、项目采购合约规划4、项目人力资源配置第四节 项目计划编制的资源与时间估算一、项目计划编制的资源第三节项目计划编制的资源与时间估算二、项目计划编制的时间估算1、标准工程工期2、标准设计工期3、标准采购工期第三节 项目计划编制的资源与时间估算二、项目计划编制的时间第四章第四章房地产企业多层级经营计划要点分析第一节公司年度经营计划要点分析第二节部门年度经营计划要点分析第三节部门月度经营计划要点分析第四章第四章房地产企业多层级经营计划要点分析第一节 公司年28第一节公司年度经营计划要点分析一、公司年度经营目标财务类、资源类、开发类、客户类、组织类二、公司年度经营目标的分解销售回款、现金流、土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积、关键岗位三、实现公司年度经营目标的行动计划平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划四、各项目开发计划（一级关键节点）汇总第一节 公司年度经营计划要点分析一、公司年度经营目标二、公第二节部门年度工作计划要点分析一、部门年度经营目标公司年度经营目标中职能部门主责目标及职责指标。二、年度职能主责目标的分解如土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积三、实现部门年度目标的行动计划部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总第二节 部门年度工作计划要点分析一、部门年度经营目标二、年第三节部门月度工作计划要点分析一、各项目计划（二级职能节点和三级主责节点）及汇总。二、部门月度的目标分解和行动计划部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划的月度体现三、月度的配合任务计划四、月度的临时任务计划第三节 部门月度工作计划要点分析一、各项目计划（二级职能节第五章第五章企业运营计划的执行与责任落实第一节保证计划执行的基本情况第二节常见的几种计划监控方式第三节正确进行计划的动态调整第四节控制影响计划执行的重点业务环节第五章第五章企业运营计划的执行与责任落实第一节 保证计划执32第一节保证计划执行的基本方法一、计划分解与落实业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。第一节 保证计划执行的基本方法一、计划分解与落实业务作业计第一节保证计划执行的基本方法二、计划节点跟踪及结果反馈业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人完成时间和完成质量的跟踪与评估第一节 保证计划执行的基本方法二、计划节点跟踪及结果反馈业第二节常见的几种计划监控方式一、各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告、报表第二节 常见的几种计划监控方式一、各类计划管理报告1、部门第二节常见的几种计划监控方式二、运营会议制度1、定期例会、临时会议和专题协调会2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案3、形成会议纪要并跟踪落实第二节 常见的几种计划监控方式二、运营会议制度1、定期例会第二节常见的几种计划监控方式三、实时交互与共享的信息平台1、系统（oa）2、系统（ERP）3、项目管理信息系统第二节 常见的几种计划监控方式三、实时交互与共享的信息平台第二节常见的几种计划监控方式四、实地检查、抽查1、掌握最新情况2、查看一手资料3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性第二节 常见的几种计划监控方式四、实地检查、抽查1、掌握最第三节正确进行计划的动态调整一、计划调整的控制原则1、重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化2、在单一计划中重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整3、不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制4、总进度不变，采取相应措施；调整总进度，调整相应计划第三节 正确进行计划的动态调整一、计划调整的控制原则1、重第三节正确进行计划的动态调整二、计划调整的沟通要求1、系统考虑调整对其他部门和计划的影响2、切记单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行3、涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性。第三节 正确进行计划的动态调整二、计划调整的沟通要求1、系第三节正确进行计划的动态调整三、计划调整的管理层级1、计划调整要按授权审批，保持计划的权威性2、较小的幅度及非关键性的调整，审批权限下放第三节 正确进行计划的动态调整三、计划调整的管理层级1、计第四节控制影响计划执行的重点业务环节一、业务能力常常对计划的执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织对计划执行的影响6、资金支付对计划执行的影响7、销售定价对计划执行的影响8、决策效率对计划执行的影响第四节 控制影响计划执行的重点业务环节一、业务能力常常对计第六章第六章开展不同层级的计划考核与激励第一节房地产企业计划考核指标框架第二节计划考核常见问题的解决方法第三节开展不同层级的计划考核-案例分析第六章第六章开展不同层级的计划考核与激励第一节 房地产企业43第一节房地产企业计划考核指标框架一、房地产企业常用的绩效管理方法行行为能力考核能力考核目目标（方（方针）任任务考核考核计划划节点考核点考核BSC与与KPI考核（平衡考核（平衡记分卡与关分卡与关键绩效指效指标考核）考核）考核员工行为能力季度和月度考核指标为定性指标一般以总部下达的方针任务为主要考核内容按季度和月度考核不一定为结果性指标以项目节点为主要考核方式按项目周期来考核以节点辅以其他指标进行考核一般基于公司战略，会从财务、客户、运营等各个维度提出一系列指标以年度考核为主，指标相对比较全面，主要以结果性指标为主适用于无业绩指标的员工岗位对管理基础要求不高适用于各种授权程度的公司每一年可以重新根据方针任务进行调整对管理基础要求不高，尤其是授权程度不高的企业适用于各种授权程度的公司适用于重视节点的公司对基础管理要求不高授权程度较高，被考核公司往往具有较大的自主权，具备对考核指标的结果的控制能力对管理基础和战略的清晰度要求较高简单目标不明确指标评定标准难以准确设定简单易用不够全面对经营结果的最终导向不是很强激励直接照顾全项目周期对业绩和节点考核比较直接，但易忽略其他管理性指标考核较全面对管理基础要求较高对授权要求较高基础数据收集要求较高考核方法适用范围优缺点第一节 房地产企业计划考核指标框架一、房地产企业常用的绩效第一节房地产企业计划考核指标框架二、房地产企业不同发展阶段的绩效管理形式选择创业期成长期成熟期衰退期发展阶段管理水平手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程第一节 房地产企业计划考核指标框架二、房地产企业不同发展阶第一节房地产企业计划考核指标框架三、房地产企业计划考核指标框架绩效管理内容公司年度目标项目目标方针任务行为能力考核层级公司（公司高管）公司经营计划（公司BSC指标）项目关键节点方针任务按职能分类，按重要度分项子公司（子公司负责人）子公司经营计划（子公司BSC指标+行动）项目一级计划节点 方针任务按子公司分解 行为能力指标总部职能部门（部门负责人）总部部门工作计划（部门BSC指标+行动）项目一二级计划相关责任节点方针任务按职能分解行为能力指标子公司职能部门（部门负责人）子公司部门工作计划（部门BSC指标+行动）项目二级计划节点方针任务按职能分解行为能力指标总部员工总部部门月计划（个人KPI指标+行动）项目二三级计划相关责任节点具体任务行为能力指标子公司员工子公司部门月计划（个人KPI指标+行动）项目二级计划相关责任节点/三级计划节点具体任务行为能力指标第一节 房地产企业计划考核指标框架三、房地产企业计划考核指第二节计划考核常见问题的解决方法一、计划考核节点的选取1、根据不同组织层级选取计划考核节点2、选取重点和明确成果的计划考核节点第二节 计划考核常见问题的解决方法一、计划考核节点的选取1第二节计划考核常见问题的解决方法二、计划考核指标标准的确定1、统计计划节点的完成数量和达成率2、设置权重区分计划节点的重要与难易3、根据节点的级别设置分值4、根据计划节点的完成程度计取分值第二节 计划考核常见问题的解决方法二、计划考核指标标准的确第二节计划考核常见问题的解决方法三、计划考核的责任追踪1、追源头2、共同承担3、相互评价4、豁免第二节 计划考核常见问题的解决方法三、计划考核的责任追踪1第二节计划考核常见问题的解决方法四、计划考核的奖惩标准1、差异化的奖惩标准2、差异化考核标准3、差异化的考核方案五、计划完成结果的综合评价1、时间、数量、所节约的资源等2、工作难度和负荷、工作质量、工作态度等3、流程规范的执行等第二节 计划考核常见问题的解决方法四、计划考核的奖惩标准1第三节开展不同层次的计划考核-案例分析1、个人计划考核2、部门计划考核3、项目计划考核4、公司计划考核第三节 开展不同层次的计划考核-案例分析1、个人计划考第七章第七章组织形式第一节项目组织形式第二节总部管控模式第七章第七章组织形式第一节 项目组织形式第二节 总部管控52第一节项目组织形式一、选择最佳的项目组织形式一、职能式开发设计工程销售二、弱矩阵开发设计工程销售项目部目部三、平衡矩阵式开发设计工程销售项目部目部四、强矩阵开发设计工程销售项目部目部五、强矩阵开发设计工程销售项目公司或事目公司或事业部部第一节 项目组织形式一、选择最佳的项目组织形式一、职能式开第二节总部管控模式一、选择最优的集团总部管控模式组织管理模式第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段房地产开发规模下属公司的能力单项目运作城市多项目运作多城市多项目（集团）运作多城市多项目（区域总部集团）运作第二节 总部管控模式一、选择最优的集团总部管控模式组织管理第二节总部管控模式单项目公司城市公司项目部城市公司项目公司项目部集团总部城市公司项目公司项目部集团总部区域公司城市公司项目公司项目部第二节 总部管控模式集团总部集团总部谢谢聆听请多指教谢谢聆听 请多指教56