现代企业HRM目标概括课件

现代企业现代企业HRMHRM目标目标关键关键 目标目标HRD&M激活激活人力资源人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴人力资源管理职能定位人力资源管理职能定位Dave Ulrich Dave Ulrich 的人力资源管理的人力资源管理工作：把业务战略与人力资源工作：把业务战略与人力资源 联在一起，联在一起，“做组织诊断做组织诊断”工作：管理变革，工作：管理变革，“保证公司有变保证公司有变 革能力革能力”工作：倾听员工心声，工作：倾听员工心声，“为员工提供资源为员工提供资源”工作：企业流程再造，工作：企业流程再造，“使服务使服务 和资源共享和资源共享”关注未来与战略关注未来与战略关注日常行政工作关注日常行政工作以以流流程程为为主主 以以人人为为本本 角色：战略伙伴角色：战略伙伴战略人力资源管理战略人力资源管理角色：变革催化剂角色：变革催化剂变革管理变革管理行政工作管理行政工作管理角色：行政管理专家角色：行政管理专家员工管理员工管理角色：员工代言人角色：员工代言人现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位定位 1 1、研究、指导、研究、指导 2 2、经营、经营 3 3、具体操作执行、具体操作执行现代现代HRMHRM的理念的理念 认识人、尊重人、以人为本认识人、尊重人、以人为本现代现代HRMHRM的内涵：系统管理人的内涵：系统管理人基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRMHRM体系体系构建构建的目标的目标规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理搭建基础管理平台搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能开发员工潜能激活人力资源激活人力资源提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型现代人力资源管理体系介绍组织及岗位组织及岗位设计设计根据组织功能要求，为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置人员配置公平、透明的定岗系统，包括晋升、淘汰与轮换相互影响的机制绩效评估与报酬绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展人员发展各级管理者与人力资源部门帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理人力资源管理经营目标财务、营运及其他目标客户满意员工敬业人力资源人力资源管理管理人才战略：优先策略和行为人员要求企业关键能力企业文化员工需求业务、组织模式、员工、领导力、文化企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能薪酬激励组织结构人员配置学习发展绩效管理实现经营目标之本实现经营目标之本企业是否拥有合适的员工企业是否拥有合适的员工负责合适的工作以实现企负责合适的工作以实现企业经营目标？业经营目标？企业是否创造良好的环境，企业是否创造良好的环境，从而确保合适的员工希望从而确保合适的员工希望在企业工作？在企业工作？您是如何知道的？您是如何知道的？合适的员工合适的员工 合适的工作合适的工作 合适的行为合适的行为全身心投入工作的全身心投入工作的 敬业的员工敬业的员工不断跟踪、衡量绩效不断跟踪、衡量绩效人力资源的战略作用人力资源的战略作用一.现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理视角管理视角管理视角管理视角管理活动管理活动管理活动管理活动比较项目比较项目管理内容管理内容管理内容管理内容管理地位管理地位管理地位管理地位部门性质部门性质部门性质部门性质视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发传统人事管理传统人事管理简单简单简单简单/行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放执行层执行层执行层执行层/技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产非常重视开发非常重视开发非常重视开发非常重视开发/（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）现代人力资源管理现代人力资源管理极其丰富极其丰富极其丰富极其丰富战略决策战略决策战略决策战略决策层层层层生产效益部门生产效益部门生产效益部门生产效益部门/开发结果开发结果开发结果开发结果-投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约管理目的管理目的管理目的管理目的保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现生产效益生产效益生产效益生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益管理模式管理模式管理模式管理模式以事为中心以事为中心以事为中心以事为中心以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心对待员工对待员工对待员工对待员工命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明性质变化性质变化性质变化性质变化战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性1、人力资源规划这这一一过过程程是是从从最最初初的的所所谓谓人人力力规规划划基基础础上上发发展展起起来来的的。人人力力资资源源规规划划的的宗宗旨旨是是，将将组组织织对对员员工工数数量量和和质质量量的的需求与人力资源的有效供给相协调。需求与人力资源的有效供给相协调。规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活动，如人员选拔，培训与奖励，提供所需信息。动，如人员选拔，培训与奖励，提供所需信息。2 2、人员招聘、人员招聘招聘之前，要做职位分析。在此过程中，要对某一职招聘之前，要做职位分析。在此过程中，要对某一职位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述。位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述。然后确定应聘该职位的候选人应具备的能力。应根据然后确定应聘该职位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告，职业介绍所、人才交流会等。纸广告，职业介绍所、人才交流会等。3、人员选拔有多种方法，如求职申请表，面试，测试和评价中心有多种方法，如求职申请表，面试，测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。4 4、绩效管理、绩效管理这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。的管理则通常留待部门经理去完成。5、培训管理这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提供的脱产学习和培训课程。外机构提供的脱产学习和培训课程。6 6、报酬与奖惩、报酬与奖惩这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法及工资的测算方法(如岗位工资，计件工资或绩效工如岗位工资，计件工资或绩效工资等资等)，各种补贴。，各种补贴。7、劳动关系涉及这一部分的环节包括与员工签定劳动协议或雇用合涉及这一部分的环节包括与员工签定劳动协议或雇用合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题。员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题。8 8、员工沟通与参与、员工沟通与参与 通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献的方式使员工能对公司决策有所贡献(如提出建议方案如提出建议方案)。在特定环境中，协商也可归入此类活动。在特定环境中，协商也可归入此类活动。9、人事档案记录员工的人事记录通常由人事部门集中管理。这些记录员工的人事记录通常由人事部门集中管理。这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历，成绩和潜力的资料。工资历，成绩和潜力的资料。规划规划组织组织设计设计工作分析工作分析人人 力力资资 源源管管 理理安全卫生安全卫生员工关系员工关系员工配置员工配置薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发绩效管理绩效管理图图1 人力资源管理的各种功能人力资源管理的各种功能 人员人员总经理总经理直线经理直线经理人力资源管理部门人力资源管理部门员工与客户员工与客户 外部环境外部环境经济形势经济形势人口人口社会价值观社会价值观法律法律竞争对手竞争对手 内部环境内部环境高层管理的目高层管理的目 标和价值观标和价值观组织战略组织战略文化文化技术技术结构结构规模规模 职能和活动职能和活动计划人力资源需求计划人力资源需求聘用组织所需人员聘用组织所需人员保持员工积极性保持员工积极性评价员工工作的评价员工工作的 绩效和工作表现绩效和工作表现发展员工的知识、发展员工的知识、技巧和能力技巧和能力 目的目的吸引吸引留住留住激励激励保护保护提高提高发掘发掘 意义意义提高生产率提高生产率提高工作生活提高工作生活 质量质量提高经济效益提高经济效益符合法律条款符合法律条款 底线底线生存生存竞争力竞争力发展发展盈利盈利灵活性灵活性人力资源聘用人力资源聘用人力资源管理组织人力资源管理组织什么水平？什么水平？战略战略 管理管理 操作操作人力资源开发人力资源开发与管理的选择与管理的选择图图2 人力资源开发与管理的逻辑体系人力资源开发与管理的逻辑体系管理活动追求的两大目标效率效率（EfficiencyEfficiency）投入投入/产出的关系产出的关系手段手段效果效果（EffectEffect）组织目标的实现组织目标的实现结果结果低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略成长战略成长战略成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-兼并公司兼并公司-冲突的解决冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 -不断增强自身力量不断增强自身力量-多样化的需求多样化的需求-雇用和晋升雇用和晋升-目标激励目标激励-行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情-提高现有技能提高现有技能 -内部晋升内部晋升-内部工资公平内部工资公平（一致性）（一致性）-以行为为导向以行为为导向目标与环境目标与环境目标与环境目标与环境部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（1/31/3）部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（2/32/3）部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（部门经理与人力资源部门的作用（3/33/3）人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色角色侧重点侧重点汇报对象汇报对象常规常规工作工作人力资源管理结构图人力资源管理结构图人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出的变化支出的变化培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划战略计划（长期）（长期）n 宗旨宗旨n 环境环境n 目标目标n 战略战略经营计划经营计划（中长期）（中长期）n计划方案所需的计划方案所需的资源组织策略资源组织策略n开发新项目开发新项目年度计划年度计划（年度）（年度）n目标目标n预算预算n项目计划与安排项目计划与安排n对结果的监督与控对结果的监督与控制制分析问题分析问题n企业需求企业需求（对（对HRHR要求）要求）n外部因素外部因素n内部供给分内部供给分 析析预测需求预测需求n雇员数量雇员数量n雇员结构雇员结构n组织和工作设计组织和工作设计n可供的和所需的可供的和所需的 资源资源n净需求量净需求量制定行动方案制定行动方案n人员审核人员审核n招聘招聘n提升与调动提升与调动n组织变动组织变动n培训与发展培训与发展n工资与福利工资与福利n劳动关系劳动关系人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定n内部供给分析内部供给分析 人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和工内部供给分析的依据和工具具进进行行有有关关人人和和工工作作信信息息的的收收集集、保保存存、分分析析和和报报告的过程。告的过程。人工的人工的/计算机化的计算机化的n外部供给分析外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势供给分析（供给分析（1/2）n人工系统人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图人事职位替代图n计算机信息系统计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估n内部供给分析内部供给分析J晋升人选的确定晋升人选的确定J管理人员接续计划管理人员接续计划J对特殊项目的工作分配对特殊项目的工作分配J工作调动工作调动J培训培训J工资奖励计划工资奖励计划J职业生涯规划职业生涯规划J组织结构分析组织结构分析供给分析（供给分析（供给分析（供给分析（2/22/2）n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手需求分析（需求分析（需求分析（需求分析（1/41/4）n 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析（需求分析（需求分析（需求分析（2/42/4）n需求预测技术需求预测技术v经验预测法（比率分析，经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）v德尔菲法（德尔菲法（Delphi Method）v回归分析回归分析v计算机模拟法计算机模拟法v替换单法替换单法v趋势分析（趋势分析（Trend Analysis）v管理人员判断管理人员判断需求分析（需求分析（需求分析（需求分析（3/43/4）人力资源计人力资源计划划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划时间时间岗位岗位人数人数任职资格任职资格招招 募募了解市场了解市场发布信息发布信息接受申请接受申请选选 拔拔初步筛选初步筛选笔试笔试面试面试其他测试其他测试录录 用用作出决策作出决策发出通知发出通知评评 价价程序程序技能技能效率效率招聘的程序招聘的程序第三章第三章第三章第三章 招聘与录用招聘与录用招聘与录用招聘与录用内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性招聘途径（招聘途径（1/3）招聘途径（招聘途径（2/3）nn内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法招聘途径（招聘途径（3/3）nn外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计）吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法J 知识、技能和能力知识、技能和能力J 人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好nn依据：求职者信息依据：求职者信息依据：求职者信息依据：求职者信息J 外向外向J 稳重稳重J 随和随和J 真诚真诚J 对经历的坦率对经历的坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型五种主要的品格类型五种主要的品格类型录用录用甄选（甄选（1/2）nn收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术l 申请表l 书面考试l 工作模拟l 评价中心l 面试l 体格检查录用录用甄选（甄选（2/2）l 作用作用：初始阶段筛选工具。：初始阶段筛选工具。l 内容内容：过去和现在的：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等工作经历、教育水平、教育内容、培训等l 要求要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况情况l 问题问题：精确性：精确性l 注意注意：避免非法的或不适宜的问题：避免非法的或不适宜的问题nn申请表申请表申请表申请表信息收集技术信息收集技术 1申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表申请表认知能力测试：认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力记忆等能力l 一般能力测验一般能力测验 语文测验语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替方块设计、形数交替l 特殊能力测验特殊能力测验 区别性测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、空间关系、机械推理、文书速度文书速度 明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验nn书面考试书面考试书面考试书面考试信息收集技术信息收集技术 2F 文件筐测试法F 无首领小组讨论法F 商业游戏F 角色扮演nn工作模拟工作模拟工作模拟工作模拟信息收集技术信息收集技术 3nn 评价中心评价中心评价中心评价中心F 经营管理技巧经营管理技巧：文件筐测试法文件筐测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况智力状况：笔试方法笔试方法F 工作的恒心工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏F 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法想象能力测验法信息收集技术信息收集技术 4nn面面面面 试试试试信息收集技术信息收集技术 5z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的n面试的结构化程度面试的结构化程度：F非结构化面试非结构化面试F结构化面试结构化面试n面试的目的面试的目的：F选择性面谈（压力式面谈）选择性面谈（压力式面谈）F评估性面谈评估性面谈F离职面谈离职面谈n面试的内容面试的内容：F情景面谈情景面谈F与工作相关的面谈与工作相关的面谈（Job-related interviewJob-related interview）n对面试的控制对面试的控制：F一对一面试（单独面试）一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）多对一面试（集体面试）F连续性面试连续性面试/一次性面试一次性面试F计算机面试计算机面试/人工面试人工面试分分分分 类类类类面面 试试面面 试试l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效通过工作分析确定工作要求通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。在轻松的气氛下进行面试。编制编制KSAOsKSAOs的表格，根据的表格，根据KSAOsKSAOs来评价申请者来评价申请者面试的规范化面试的规范化面试的规范化面试的规范化如何使面试有效（如何使面试有效（1/3）与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你举一个当你的例子。的例子。z讲述一下你讲述一下你的具体例子。的具体例子。z你有过你有过的经历？讲述一下的经历？讲述一下这样的经历。这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对你对有何看法？有何看法？M如果如果你会怎样做？你会怎样做？M。如如果果是是你你，你你也也许许会会怎怎样做？样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效（如何使面试有效（2/3）n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效（如何使面试有效（3/3）v 招聘信息发布招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选填写申请表，初步筛选v 笔试笔试v 面试（第一次、第二次面试（第一次、第二次）v 其他测试其他测试v 录用决策录用决策v 通知录取者和落选者通知录取者和落选者人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序程序设计（程序设计（1/3）l致致信信给给未未接接到到面面试试通通知知的的可可能能入入选选和和不不太太可可能能入入选选的的求求职职者者，告告诉他们正在分析他们的申请表诉他们正在分析他们的申请表l致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了l确认刊登招聘广告时确定的面试日期确认刊登招聘广告时确定的面试日期l如如果果有有两两个个以以上上的的求求职职者者同同一一天天面面试试，确确定定先先后后顺顺序序，统统一一的的内内容以及对各位面试人所进行的个别内容容以及对各位面试人所进行的个别内容l面面试试地地点点，在在面面试试人人办办公公室室或或公公司司内内部部某某一一特特定定的的地地点点（预预定定下下来来），或或在在当当地地某某一一饭饭店店（预预定定房房间间，并并向向饭饭店店经经理理说说明明特特别别要要求）求）l分分配配给给每每位位候候选选人人面面试试日日期期、时时间间、面面试试所所用用时时间间以以及及面面试试顺顺序序。安安排排路路程程近近的的侯侯选选人人先先面面试试。注注意意考考虑虑当当地地的的交交通通条条件件，给给面面试试人充足时间做记录。人充足时间做记录。面试面试面试面试/笔试前的行政安排笔试前的行政安排笔试前的行政安排笔试前的行政安排程序设计（程序设计（2/3）l如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表申请表l给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格l可提供茶、咖啡或快餐可提供茶、咖啡或快餐l安排费用安排费用l如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间面试可能占用的时间l通知侯选人他们将与谁见面通知侯选人他们将与谁见面l告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间间程序设计（程序设计（3/3）n人员招录程序的设计（区别不同人员）人员招录程序的设计（区别不同人员）n申请表设计申请表设计n笔试题库建设笔试题库建设n面试题目的储备和设计面试题目的储备和设计n面试人员的培训面试人员的培训n人才库建设人才库建设n招聘网络的开发与维护招聘网络的开发与维护n相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）人员招聘的管理工作人员招聘的管理工作人员招聘的管理工作人员招聘的管理工作招聘管理（招聘管理（1/2）人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有有无无最最新新的的岗岗位位描描述述？它它能能否否作作为为初初级级指指导导？如如果果必必须须修修改改，新新雇雇员员如如何何参与修改？责任明确吗？参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由由谁谁在在此此后后几几个个星星期期追追踪踪调调查查进进展展情情况况？直直接接管管理理者者、选选拔拔人人还还是是其其他他什什么人？么人？招聘管理（招聘管理（2/2）对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作所需要的知识技能等资格条件的过程。第四章第四章第四章第四章 工作分析工作分析工作分析工作分析职责不清，职责不清，协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多,因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散1.1.为什么要做工作分析（为什么要做工作分析（4/54/5）2.2.什么是工作分析？（什么是工作分析？（1/21/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相任务、性质和相任务、性质和相任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A A A A 工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHATWHATWHAT）B B B B 如何做（如何做（如何做（如何做（HOWHOWHOWHOW）工作分析的直接结果是工作分析的直接结果是岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书。工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作和为什一个了解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程判断的信息的过程2.2.什么是工作分析？（什么是工作分析？（2/22/2）工作分析主要内容工作分析主要内容该职位的基本资料：该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。所占总业务量的比率。该职位的决策责任：该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容：其他内容：和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。工作分析的作用工作分析的作用组织机构设计组织机构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高激激 励励职业生涯设计职业生涯设计与职业管理与职业管理薪酬设计与薪酬设计与薪酬管理薪酬管理绩效评估绩效评估人力资源人力资源开发与培训开发与培训工作分析工作分析工作分析的目的工作分析的目的n促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织中中表表示示特特定定而而一一致致的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际情情况况，利利于于发发现现导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下降的原因。下降的原因。n为为制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。岗位分析的各种方法岗位分析的各种方法 观察法观察法 面谈法面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法工作实践法 典型事例法典型事例法3.3.如何进行工作分析？如何进行工作分析？观察法观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作典型事典型事例法例法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点工作分析的工具工作分析的工具职务说明书（职务说明书（1/21/2）基本资料基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具职务说明书（职务说明书（2/22/2）客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。工作分析及撰写岗位说明书的原则：工作分析及撰写岗位说明书的原则：分析岗位，不是工作清单分析岗位，不是工作清单描述岗位，不是描述上岗的人描述岗位，不是描述上岗的人客观事实，不是主观判断客观事实，不是主观判断现在的工作，不是未来可能的改变现在的工作，不是未来可能的改变容易阅读，避免专业用语容易阅读，避免专业用语逻辑清晰逻辑清晰适当举例适当举例好的岗位描述书好的岗位描述书以流程梳理为基础的人力资源管理以流程梳理为基础的人力资源管理组织架构部门职责定岗定编岗位职责横向为岗位资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作记录工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了明确组织职能的层级业务流程什么是工作分析什么是工作分析由谁做由谁做工人的生理和心理特征怎样做怎样做绩效和激励方法为何做为何做组织目标对员工的激励目标何时做何时做工作开始和结束时间何处做何处做企业的地理位置工作场所 做什么做什么要完成的任务最终的最终的目标结构目标结构工作分析在管理中的作用工作分析在管理中的作用Training Requirements培训开发培训开发Job Evaluation Wage and Salary Decisions薪酬设计薪酬设计Performance Appraisal绩效考核绩效考核Recruiting and Selection Decision选员决策选员决策Job analysis工作分析工作分析Job Description职位说明书职位说明书工作职务设计工作职务设计工作方法改进工作方法改进工作规范建立工作规范建立组织机构设计组织机构设计组织机构变革组织机构变革组织发展维护组织发展维护工作设计思想工作设计思想以战略为依据以战略为依据以流程效率为导向以流程效率为导向从部门职能的需要出发，从部门职能的需要出发，对事不对人对事不对人工作分析的程序工作分析的程序对现有职位设置对现有职位设置进行分析、调查整理进行分析、调查整理对职位进行分类分级对职位进行分类分级确定职位说明书模式确定职位说明书模式确定标杆职位确定标杆职位对标杆职位进行职位调查对标杆职位进行职位调查要考虑的几个因素要考虑的几个因素要考虑的几个因素要考虑的几个因素根据流程进行根据流程进行分析、整理分析、整理编制行为编制行为标准手册标准手册编制能力编制能力结构模型结构模型编制编制素质词典素质词典编制标杆职位说明书编制标杆职位说明书工作任务职责、价值工作任务职责、价值增值点、任职资格增值点、任职资格（包括任职资历、经（包括任职资历、经验、所需知识、技能、验、所需知识、技能、素质）素质）根据战略目标；根据战略目标；组织设计；人力组织设计；人力资源管理战略；资源管理战略；公司文化公司文化以工作设计思想以工作设计思想对现有工作进行对现有工作进行梳理梳理在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是中心是“事事”而非人。是对企业各类岗位的而非人。是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程。进行衡量的过程。岗位评价的作用岗位评价的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位评价岗位评价评估工作，不是评估上岗的人评估工作，不是评估上岗的人评估今天的工作，不是过去或未来的工作评估今天的工作，不是过去或未来的工作不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位影响不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位影响紧记对工作没有了解是不可能有好的评估紧记对工作没有了解是不可能有好的评估岗位评价要素岗位评价要素岗位评价的元素岗位评价的元素对企业的影响（对企业的影响（影响、规模）影响、规模）监督人数（人数，类别）监督人数（人数，类别）责任范围（责任范围（独立性，广度，营业知识面）独立性，广度，营业知识面）沟通技巧（沟通技巧（频率，技巧，内外）频率，技巧，内外）任职资格（任职资格（学历，经验）学历，经验）解决问题难度（解决问题难度（创造性，复杂性）创造性，复杂性）环境条件（环境条件（风险，环境）风险，环境）岗位评价的方法岗位评价的方法序列法序列法分类法（排列法的改进）分类法（排列法的改进）评分法评分法因素比较法因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。列。1.1.由由有有关关人人员员组组成成评评定定小小组组（最最好好有有企企业业领领导导、主主管管部部门门领领导导和和劳劳动动人事干部参加），并做好各项准备工作。人事干部参加），并做好各项准备工作。2.2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.3.评评定定人人员员事事先先确确定定评评判判标标准准，对对本本企企业业同同类类岗岗位位的的重重要要性性逐逐一一作作出出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.4.将将经经过过所所有有评评定定人人员员评评定定的的每每个个岗岗位位的的结结果果加加以以汇汇总总，得得到到序序号号和和。然然后后将将序序号号和和除除以以评评定定人人数数，得得到到每每一一岗岗位位的的平平均均序序数数。最最后后，按按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（1）序列法（）序列法（1/2）步步步步 骤骤骤骤主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业生产单一、岗位较少的中小企业问问问问 题题题题适适适适 用用用用（1）序列法（）序列法（/2）（2）分类法（）分类法（1/2）1.组成评定小组，收集各种有关的资料。组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统成几个大的系统3.将将各各个个系系统统中中的的各各岗岗位位分分成成若若干干层层次次，最最少少分分为为56档档，最最多多的的可可分为分为15-20档。档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们归通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。到各个级别中去。容易理解和操作容易理解和操作可以对大量职位进行评估可以对大量职位进行评估灵活性强灵活性强大规模组织大规模组织组织中职位发生变化组织中职位发生变化优点优点优点优点适适适适 用用用用（2）分类法（）分类法（2/2）主观性强。对职位等级的划主观性强。对职位等级的划分和界定存在一定的难度。分和界定存在一定的难度。评价结果的准确程度不高。评价结果的准确程度不高。只能得出一个职位归在哪个只能得出一个职位归在哪个等级中，不清楚职位价值之等级中，不清楚职位价值之间的量化关系。间的量化关系。问问问问 题题题题也称评分法