战略管理---资源规划和配置讲解课件

战略管理战略管理-资源规划和配置资源规划和配置战略管理-资源规划和配置【本章学习内容及学习重点】【本章学习内容及学习重点】在在战战略略的的实实施施过过程程中中，战战略略的的变变化化是是非非常常重重要要的的特特点点，不不会会发发生生战战略略变变动动仅仅仅仅是是因因为为人人们们认认为为当当前前的的战战略略是是可可行行的的，但但如如果果现现实实情情况况证证明明它它已已经经不不可可行行或或不不完完全全可可行行，则则要要使使新新战战略略发发挥挥作作用用，战战略略变变动动就就是是必必需需的的。为为此此，分分析析和和掌掌握握战战略略的的变变化化类类型型，以及如何管理它们就显得非常重要以及如何管理它们就显得非常重要。【本章学习内容及学习重点】通过本章学习，学员应掌握：通过本章学习，学员应掌握：1在在战战略略变变动动时时，如如何何通通过过计计划划来来重重新新分分配配资资源源，即即掌掌握握如如何何在在组组织织的的不不同同战战略略业业务务单单位位之之间间分分配配资资源源，以以及及如如何何在在不不同同部部门门、职职能能或或项项目目之之间间分分配配资资源源。在在此此，以以前前章章节节所所讲讲述述的的均均衡衡分分析析、组组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。2战战略略上上的的变变化化可可能能会会导导致致管管理理人人员员的的重重组组。为为此此，学学员员应应掌掌握握如如何何处处理理结结构构和和控控制制问问题题，组组织织应应该该在在什什么么情情况况下下采采取取什什么么样样的的形形式式，以以及及不不同同类型的决策应该在哪一层来制定等问题。类型的决策应该在哪一层来制定等问题。通过本章学习，学员应掌握：【思考题及习题】【思考题及习题】1选选择择你你熟熟悉悉的的公公司司，为为其其选选择择两两种种战战略略方方向向，比比较较资资源源规规划划对对它它们们的的意意义义。这这种种分分析析怎怎样样影影响响你你对对战战略的选择？略的选择？2任任选选一一个个公公司司或或组组织织，对对公公司司某某个个重重要要的的战战略略发发展展方向进行关键成功因素和关键任务分析。方向进行关键成功因素和关键任务分析。3任任选选几几个个你你熟熟悉悉的的组组织织，为为其其分分别别制制作作组组织织结结构构图图表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。4比比较较稳稳定定环环境境与与不不断断变变革革的的环环境境中中，组组织织所所采采用用的的方法有什么不同。方法有什么不同。【思考题及习题】4-1 资源规划和配置资源规划和配置资源规划的两个层次：资源规划的两个层次：广广义义：怎怎样样在在各各种种职职能能、部部门门、分分部部或或独独立立企企业之间分配资源衡分析、组合分析）；业之间分配资源衡分析、组合分析）；狭狭义义：在在组组织织任任何何一一部部分分内内资资源源应应怎怎样样调调度度才才能能最最好好地地支支持持战战属属执执行行层层的的资资源源规规划划问问题题（价（价值链分析）。值链分析）。4-1 资源规划和配置【公司层的资源规划】【公司层的资源规划】应应该该在在理理解解各各独独立立部部分分是是怎怎样样支支持持整整体体战战略略的的情情况下去理解资源分配过程。况下去理解资源分配过程。变变动动程程度度：反反映映总总资资源源水水平平需需要要变变动动（增增长长或或下下降降）的的幅幅度度；或或者者在在总总体体资资源源不不变变的的情情况况下下，不不同资源领域之间转移的幅度。同资源领域之间转移的幅度。集集中中程程度度：详详细细分分配配是是否否受受公公司司层层支支配配；或或者者是是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。【公司层的资源规划】战略管理-资源规划和配置讲解课件1无资源变化无资源变化公式化分配（集中化控制）：公式化分配（集中化控制）：如如R&D预算是销售额的预算是销售额的7%；自由讨价还价（分散化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；可能是以公式为基础的；1无资源变化2增长过程的资源分配增长过程的资源分配指指定定优优先先级级：由由组组织织的的中中心心或或总总部部按按优优先先次次序序进进行行资源分配；资源分配；公公开开竞竞争争：组组织织各各部部分分或或分分部部以以竟竟价价要要求求额额外外资资源源；（内部投资银行（内部投资银行investment bank）有有约约束束的的竞竞价价（constrained bidding）：中中间间道道路路。可可以以竟竟价价，但但要要在在组组织织制制定定的的约约束束和和标标准准的的范范围围内内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）2增长过程的资源分配3在静态或下降的形势下分配资源在静态或下降的形势下分配资源这这种种情情况况下下的的资资源源分分配配要要绝绝对对地地减减少少某某些些领领域域的的资资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；）：如合并或停止某些业务；公开竞争公开竞争有约束的竞价有约束的竞价3在静态或下降的形势下分配资源4共享资源的分配共享资源的分配那那些些需需要要部部门门/分分部部之之间间很很好好协协作作的的战战略略（协协同同作作用用）要要在在详详细细资资源源分分配配上上具具有有更更多多的的集集中中指指导导；相相反反，在在分分部部/子子公公司司独独立立性性很很强强的的情情况况下下，详详细细指指导导就就不不太重要。太重要。分配共享资源的方法：分配共享资源的方法：从总部到分部从总部到分部/部门间接地征收管理费用；部门间接地征收管理费用；直直接接征征收收服服务务费费（这这些些服服务务来来自自集集中中服服务务部部门门或其他分部）；或其他分部）；直直接接将将管管理理责责任任委委托托给给一一个个指指定定的的分分部部，由由其其向向其其他他用用户户收收取取费费用用（如如出出租租车车的的共共享享调调度度中心）。中心）。4共享资源的分配【业务层的资源规划】【业务层的资源规划】规规划划中中一一定定要要弄弄清清楚楚哪哪些些价价值值活活动动对对所所定定战战略略的的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规规划划一一定定要要解解决决整整个个价价值值链链的的资资源源要要求求问问题题，包包括括价价值值链链之之间间的的联联系系以以及及与与供供应应商商、销销售售渠渠道道或或顾客的价值链。顾客的价值链。执执 行行 层层 经经 营营 资资 源源 计计 划划（operational resource plans）与战略的匹配）与战略的匹配.【业务层的资源规划】规划过程规划过程 规划过程1资源确认资源确认从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技能和资源要求。支持不同战略的主要技能和资源要求。1资源确认战略管理-资源规划和配置讲解课件2与现有资源的一致性与现有资源的一致性考考虑虑怎怎样样将将战战略略所所要要求求的的资资源源与与组组织织现现有有的的资资源源状状况相匹配。况相匹配。包含两个方面：包含两个方面：组组织织怎怎样样变变动动或或重重新新安安排排其其目目前前的的资资源源，以以支支持持新的战略；新的战略；考虑新资源怎样适应组织的现状。考虑新资源怎样适应组织的现状。例子：例子：为为了了避避免免经经营营出出现现冲冲突突或或不不相相容容的的问问题题，组组织织可可能能通通过过新新的的分分部部或或SBU来来生生产产和和销销售售某某些些新新产产品。品。2与现有资源的一致性3所要求的资源之间的一致性所要求的资源之间的一致性为为支支持持战战略略，一一定定要要保保持持对对各各种种不不同同价价值值活活动动的规划方法的一致性。的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化例：产品投放市场过程中的资源一体化3所要求的资源之间的一致性产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化资资源源规规划划从从何何处处开开始始并并不不重重要要，产产品品开开发发计计划可能要求按图示的各种联系重复多次。划可能要求按图示的各种联系重复多次。由由于于管管理理某某项项单单个个价价值值活活动动的的责责任任在在组组织织中中被被分分割割了了，因因此此，这这些些部部门门的的不不同同观观点点和和目标也应该在规划过程中进行统一。目标也应该在规划过程中进行统一。资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示【准备资源计划】【准备资源计划】讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。资源规划的要素：资源规划的要素：【准备资源计划】规划应解决的问题规划应解决的问题1关关键键成成功功因因素素（critical success factors）和和关关键键任任务（务（key tasks）关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如如：改改善善顾顾客客态态度度或或降降低低生生产产成成本本所所需需要要的的因素）因素）关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这这可可能能要要求求产产生生新新的的价价值值活活动动或或者者在在价价值值链链内内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。在在分分析析的的过过程程中中，可可以以以以价价值值链链作作为为基基准准框框架架来来展展开。开。规划应解决的问题2规划优先级（规划优先级（priorities）考考虑虑如如何何进进行行活活动动的的排排序序（sequenced）和和安安排排活动的时间表（活动的时间表（scheduled）。）。两两者者可可能能会会冲冲突突，但但可可以以按按活活动动先先后后逻逻辑辑、战战略略关键因素等来决定。关键因素等来决定。2规划优先级（priorities）3测试主要假设测试主要假设所有的计划都是基于一定的假设，可能是：所有的计划都是基于一定的假设，可能是：与环境有关；与环境有关；关于资源可得性的；关于资源可得性的；关于组织适应现有资源能力的；关于组织适应现有资源能力的；关于如何协调其新战略所需资源的。关于如何协调其新战略所需资源的。测试假设方法：测试假设方法：敏敏感感性性分分析析（作作出出多多种种假假设设，以以测测试试假假设设的的影影响响结果）；结果）；盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。3测试主要假设规划工具规划工具1财务计划与预算财务计划与预算财财务务计计划划就就是是把把有有关关战战略略所所要要求求的的资资源源，转转换换成成以以财财务务语语言言表表示示的的财财务务说说明明或或条条款款。一一般般通通过过管管理人员使用的各种预算来完成上述过程理人员使用的各种预算来完成上述过程。预预算算按按月月或或年年来来考考虑虑，并并按按组组织织部部门门进进行行划划分分。在在组组织织或或部部门门一一级级，预预算算实实际际上上是是一一种种资资源源需需要要模型模型。规划工具常用预算或财务计划常用预算或财务计划资本预算（资本预算（capital budgeting）：）：生生成成与与特特定定项项目目或或决决策策有有关关的的资资金金流流的的报报表表。通通过过其其可可以以确确定定特特定定项项目目的的现现金金流流、融融资资计计划划和和项项目目评评价价结结果果。但但资资本本预预算算经经常常与与特特定定战战略略有有关关却却忽忽略了对整个组织经营状况的影响。略了对整个组织经营状况的影响。常用预算或财务计划年度收入预算（年度收入预算（Annual revenue budgets）：）：通通常常用用财财务务术术语语来来表表示示详详细细的的资资源源计计划划，还还用用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。财务计划（财务计划（financial plans）：）：用用来来预预测测决决策策对对组组织织整整体体经经营营绩绩效效的的影影响响。一一般般比比年年度度预预算算粗粗略略，主主要要是是为为了了明明确确资资源源中中的的不不足足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。年度收入预算（Annual revenue budgets零基预算（零基预算（ZBBZero-based budgeting）：）：新型预算方法。新型预算方法。假定各种预算的历史规模对未来的资源利用假定各种预算的历史规模对未来的资源利用和安排没有影响。和安排没有影响。ZBB要要求求管管理理者者根根据据成成本本/效效益益和和资资源源的的可可替替代代原原则则来来制制定定和和调调整整他他们们的的预预算算，前前期期已已存在的预算并不是进行预算调整的基础。存在的预算并不是进行预算调整的基础。基础预算概览（基础预算概览（based budge review）：有选）：有选择地使用择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超。（基础预算执行结果不超过预定的控制标准时，则使用；否则要作过预定的控制标准时，则使用；否则要作调整）。调整）。零基预算（ZBBZero-based budgeting2人力资源计划（人力资源计划（HRP）人力资源配置（人力资源配置（manpower configuration）详详细细考考虑虑某某特特定定战战略略对对人人力力资资源源的的要要求求（人人数数、技能、水平等）；技能、水平等）；计划如何去实现这种新的人力资源配置。计划如何去实现这种新的人力资源配置。2人力资源计划（HRP）招聘和选择（招聘和选择（recruitment and selection）需需要要把把招招聘聘和和选选择择与与组组织织的的战战略略方方向向和和所所经经历历的的变化类型联系起来。变化类型联系起来。如如变变化化不不大大：大大量量使使用用现现有有员员工工或或经经培培训训后后 使用；使用；如变化很大：应吸引如变化很大：应吸引“新鲜血液新鲜血液”。一一般般，由由于于多多年年一一贯贯的的招招聘聘和和培培训训政政策策，组组织织中中多多是是那那些些十十分分适适合合组组织织既既有有的的主主要要变变化化表表的的人人员员。为为此此，有有必必要要将将有有不不同同经经验验的的人人们们吸吸引引到到组织中来。组织中来。招聘和选择（recruitment and selectio培训和发展（培训和发展（training and development）应应随随环环境境的的不不同同而而不不同同（根根据据不不同同的的需需要要相相应应采采用用讲讲授授、竞竞争争模模拟拟、案案例例研研究究和和岗岗位位轮轮换换、行行为为学学习习等等）；应应视视其其为为职职业业计计划划（career planning）问题。）问题。战战略略工工作作站站（strategy workshop）使使管管理理人人员员作作为为一一个个团团体体参参与与到到对对组组织织新新战战略略的的规规划划中中，即即规规划划战战略略时时应应包包括括对对管管理理人人员员的的规规划划和和培培训。训。培训和发展（training and development3网络分析网络分析关键路线分析（关键路线分析（CPMcritical path method-analysis）是是一一种种项项目目规规划划技技术术，它它将将项项目目分分解解成成各各项项活活动动，然然后后以以网网络络的的形形式式表表示示这这些些活活动动和和它它们们之之间间的的相相互互关系。关系。在在新新产产品品或或服服务务投投放放市市场场、修修建建工工厂厂、购购并并、重重新新定址和定址和R&D项目中，运用此方法很有效。项目中，运用此方法很有效。3网络分析作用：作用：和价值链联系起来；和价值链联系起来；可以帮助制定优先级；可以帮助制定优先级；代代表表了了行行动动计计划划。可可以以分分析析计计划划中中的的变变化化或或者者与与计划的偏差；计划的偏差；网网络络还还可可再再分分层层次次。若若对对部部门门一一级级进进行行计计划划，网网络还可进一步分解到各部门的子网。络还可进一步分解到各部门的子网。作用：活动活动前项活动前项活动持续时间（周）持续时间（周）活动前项活动持续时间（周）战略管理-资源规划和配置讲解课件其他技术：其他技术：计计 划划 评评 审审 技技 术术（PERTprograme evaluation review technique）。适适用用于于过过程程活动时间不确活动时间不确定的情况。定的情况。甘特图（甘特图（Gantt charts）。）。路线规划（路线规划（route planning）。）。其他技术：战略管理-资源规划和配置讲解课件