战略咨询课件

第二章 战略咨询学习目的与要求：通过本章的学习，掌握战略管理咨询的内涵，体系及主要内容，能用几种分析工具对企业进行战略咨询分析。1第二章战略咨询学习目的与要求：通过本章的学习，掌握战略管2.1战略咨询概述一、战略简述“战略战略”一词的希腊语是一词的希腊语是 strategosstrategos，意思是，意思是“将军指挥军队将军指挥军队的艺术的艺术”，辞海辞海的解释是的解释是“对战争全局的筹划与谋略对战争全局的筹划与谋略”，原是一个军事术语。原是一个军事术语。2020世纪世纪6060年代，战略思想开始运用于商业年代，战略思想开始运用于商业领域。领域。（一）战略的定义（一）战略的定义指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进（方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。22.1战略咨询概述一、战略简述21.1.战略的内涵：战略的内涵：1）战略是一种规划 2）是一种模式3）是一个过程 4）是一种定位5）是一种观念2.2.战略特点战略特点:全局性:这是企业战略的最根本特点。企业的战略是以企业的全局为研究对象，来确定企业的总体目标、规定企业的总体行动和追求企业的总体效果。长远性:战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是谋求企业的长远利益，而不是眼前的利益。纲领性:战略确定了企业的发展方向和目标，是原则性和总体性的规定，对企业所有行动(包括全体员工的行动)能起到强有力地指引和号召作用；是对企业未来的粗线条设计；是对企业未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。风险性:战略是对企业未来发展方向和目标的谋划，而未来是不确定的，因此，战略必然带有一定的风险性。创新性:战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等做出的独特安排，是创新性的。31.战略的内涵：33.战略的层次体系战略划分为公司层（总体）战略、业务层战略、职能层战略。公司层战略公司层战略 公司层战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。公司层战略涉及所有的分公司，覆盖公司所有的多元化业务，内容涵盖组织结构、财务、资源配置、企业文化和价值观念等各方面。对于多元化经营的公司来说，如何在各个不同的行业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略，改善公司不同业务群的业绩，这是公司层战略中最重要的内容。业务层战略业务层战略 业务层战略是多元化业务公司各业务单位的战略，涉及的问题是：公司的管理部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务层战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。职能层战略职能层战略 职能层战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项主要的活动过程，如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。43.战略的层次体系4公司层战略业务层战略职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）5业务层战略职能层战略5二、战略咨询内容和体系（一）战略咨询定义及内容1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。2.战略咨询的作用战略咨询的作用帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断咨询人员通过对客户的内部资源和能力及其所处的外部环境，进行独立、客观地分析和判断，以发现关系客户生存和持续健康发展的重大战略问题。帮助客户解决关系全局的重大问题：咨询人员针对咨询过程中发现的关系企业生存和发展等重大战略问题，通过对外部机会和威胁与内部优势和劣势的把握，以帮助客户正确制定或调整企业的战略。帮助客户有效实施战略通过战略咨询，客户明确了企业的战略目标、方针、政策和行动方向，进而在咨询人员的帮助下，寻求战略实施和战略控制的有效途径，以确保战略目标的实现。6二、战略咨询内容和体系（一）战略咨询定义及内容63.战略咨询的内容：1）企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求,界定企业战略需求,确定战略咨询课题。2）战略诊断：综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。3.战略综合分析：内部环境分析，外部环境分析4.战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定。5.战略实施指导 73.战略咨询的内容：1）企业需求分析：了解和分析企业信息、（二）战略体系战略咨询体系战略诊断战略制定战略实施战略综合调查企业外部环境分析企业内部能力和资源分析战略诊断报告战略综合分析战略构想战略确定战略保障措施战略目标分解制定战略实施计划战略审计战略调整8（二）战略体系战略咨询体系战略诊断战略制定战略实施战略综合调2.2战略诊断战略诊断的目的是为了全面深入的了解企业，找出企业面临的问题，制定出有针对性的改善建议，并为找到解决的方法准备必要的信息。一、战略综合调查-内部资料收集和外部资料收集二、企业外部环境分析（一）战略咨询的环境分析PEST分析模型 战略外部环境分析，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的(Political)、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)环境。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境去发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。92.2战略诊断战略诊断的目的是为了全面深入的了解企业，找出太阳能热水器PEST环境分析政治环境太阳能在新能源开发利用中占举足轻重的地位，中国太阳能资源极为丰富，太阳能资源最丰富带、很丰富带、较丰富带占国土面积的96%以上，有很大的利用价值空间。2009年，我国在哥本哈根气候变化大会承诺：“到2020年单位GDP碳排放量比2005年降低40%45%”，大力发展太阳能等可再生能源已经上升为国家战略。2006年初，国务院出台了国家中长期科学和技术发展规划纲要，在能源主题中指出，2020年，太阳能热水器总集热面积达到3亿。2008年，国家出台了太阳能热水器鼓励支持发展的政策，全国40多个省、市建委出台了对12层以下房屋强制安装太阳能热水器的政策配套文件，极大地释放了城市市场空间。2009年上半年，出台了太阳能热水器下乡补贴政策，补贴率为太阳能热水器售价的13%，再次加速释放农村市场，近两年，全国每年均有几百亿元的市场销售额。“十二五”期间，我国提出多项关于节能减排、发展清洁能源、可再生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城市建筑必须安装太阳能热水系统，到2015年，全国家庭太阳能热水器普及率达到20%30%的目标。10太阳能热水器PEST环境分析政治环境10经济环境：改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。社会文化环境随着全球变暖，各国对石油等污染能源的抵制，能源危机严重影响经济发展和居民的日常生活，能源问题成为制约社会经济发展的瓶颈。居民的节能环保意识逐渐增强，越来越多的人注重环境保护，绿色、环保、健康已成为消费者购买商品时的重点考虑因素。太阳能热水器越来越受到人们的青睐。太阳能热水器相比传统能源具有显著的成本优势，人们对太阳能热水器的需求越来越迫切。近几年，农村城市化的进程不断加快，太阳能热水器从城市逐步向农村市场延伸。随着家用热水使用量的进一步增加，其用途也从单独供给洗澡用热水扩展到洗漱、洗衣服、做饭等日常生活用水。欧美国家热水使用比例占家庭用水总量的80%，相比我国只占10%，因此太阳能热水器推广应用潜力巨大。11经济环境：11技术环境 我国已经掌握了太阳能热水器的核心技术，有些技术已经达到了国际领先水平。适于建筑应用的承压过热智能保护太阳热水系统、三高全玻璃真空集热管、别墅用双回路承压太阳热水器、平板集热器选择性吸收涂层连续化生产技术及装备、太阳能热泵热水器等均具有自主知识产权。早期的太阳能热水器使用平板集热器，由于其热性能差、成本高、寿命周期短、安装复杂等缺点，现已基本被市场淘汰，取而代之的是全玻璃真空集热管太阳能热水器。真空管由于进行过真空处理的玻璃管制成，表面涂有太阳能吸收集热膜层。随着太阳能集热技术、保温技术和电加热补充技术、管路热水传输技术及自动化控制技术的逐渐完善，太阳能热水器完全可以达到传统的燃气热水器和电热水器的使用效果。12技术环境12(二)市场和竞争力分析五种力量模型五种力量模型五种力量模型分析，由五种力量模型分析，由迈克尔迈克尔波特波特（Michael PorterMichael Porter）于）于2020世世纪纪8080年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供应商威胁和购买者威别为进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供应商威胁和购买者威胁。胁。1.进入威胁 新进入者是一个行业中最新进入的企业或即将在一个行业中经营的企业。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍：规模经济，产品差异化，资本要求，转换成本，进入分销渠道，政府政策等13(二)市场和竞争力分析五种力量模型五种力量模型分析，由迈2.竞争威胁竞争威胁 同行业的竞争水平，行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁同行业的竞争水平，行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁企业。企业。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，等方面，竞争激烈程度表现：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较竞争激烈程度表现：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，产品差异程图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，产品差异程度低，用户转换成本很低等等。度低，用户转换成本很低等等。3.3.替代品威胁替代品威胁具有相同或者相似功能的产品或者服务，以不同的方式满足客户的需求。具体表现在：替代品价格优势，替代品的质量性能特色，购买者的转换成本。4.供应商威胁供应商威胁(议价能力议价能力)供应商主要通过提高价格或者降低服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。5.5.购买者威胁购买者威胁 (议价能力议价能力)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力：集体购买，产品的标淮化程度高，购买者对产品质量的敏感性低，替代品的替代程度高等等。142.竞争威胁同行业的竞争水平，行业内的竞争通过降低企业的绩二、企业资源和能力分析（一）企业资源1.有形资源（实物资源，财务资源）2.无形资源（技术资源，商誉）3.人力资源（员工培训，教育，忠诚，协作）（二）企业能力分析业务能力、管理能力、可持续发展能力15二、企业资源和能力分析（一）企业资源152.3战略制定与实施一、综合分析（一）SWOT分析SWOTSWOT分析法是一种综合考分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行最佳境的各种因素，进行最佳战略方案选择的方法。包战略方案选择的方法。包括：企业内部的优势括：企业内部的优势(Strength)(Strength)、劣势、劣势(Weakness)(Weakness)；外部环境的；外部环境的机会机会(Opportunities)(Opportunities)、威胁威胁(Threats)(Threats)。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）利用内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁162.3战略制定与实施一、综合分析内部优势（S）内部劣势统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，它们的市场占有率分别为28、26、22、10和5。E公司为了制订自身的发展战略，采用五种竞争力量模型对行业的竞争结构进行分析。部分因素分析如下：1.行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。2.公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。3.本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。4.科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。基于上述分析，E公司进一步运用评价矩阵对公司的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵如表1：17统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D关键内部因素 权重 得分 关键外部因素 权重 得分优 研发能力强大 0.25 4 机 一定的政策扶持 0.20 3势产品性能处于中上游水平0.20 3 会 金融环境宽松 0.10 3 生产设备较先进 O.15 4 行业技术进步 0.15 2劣资金紧张 0.15 -2 威 供应商减少 0.10 -3 势管理不完善 O.15 -3 胁 新的替代产品出现 O.15 -4 销售渠道不够完善O.IO -1 销售商拖延结款 0.15 -3 竞争对手结盟 0.15 -4问题：1上述四方面因素分别属于五因素模型中的哪个方面?说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱；2根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出该公司应选择何种战略，并说明理由。18关键内部因素权重得分关键外部因素权重1(1)因素1属于新的进入者的威胁，行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入障碍，从而使得该行业的竞争强度减弱。(2)因素2属于供应商讨价还价的能力，供应商相对集中使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强。采购量分布较均匀又使得供应商价还价能力降低，从而使得该行业的竞争强度有所减弱。(3)因素3属于现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强。(4)因素4属于替代品的威胁。替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强。替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱。2.内部因素评价表的综合得分为135，外部因素评价表的综合得分为-0.75，因此其SWOT分析图为：根据SWOT分析图，该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，向其他领域进军，如发展性能更高的同类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。191(1)因素1属于新的进入者的威胁，行业的特性以及国家的二、战略规划总体战略（一）发展型战略（增长战略）是一种使企业在现有的战略水是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。增强其竞争实力。20二、战略规划总体战略20发展战略的类型发展战略的类型集中发展战略市场渗透产品开发市场开发一体化战略横向一体化向前一体化向后一体化多元化战略相关多元化不相关多元化21发展战略的类型集中发展战略214.发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型（1）集中型发展战略集中型发展战略a.a.集中型发展战略集中型发展战略是指企业在原有的生产范围内充分利用产品产品和市场市场方面的潜力来求得成长发展，也别称为集约型成长战略。集集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。b.b.集中型发展战略的特点：集中型发展战略的特点：优点有以下两点：优点有以下两点：经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。224.发展型战略的基本类型22定义定义企业通过市场营销管理将现有产品现有产品在现有市场现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势23定义例子市场渗透现有市场没有饱和23实施市场渗透战略的基本途径实施市场渗透战略的基本途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用人数在当地寻找潜在顾客。增加现有使用者的使用量：增加现有使用者的使用量：企业可以考虑扩大其市场范围。增加产品的新用途：增加产品的新用途：企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。商用家用24实施市场渗透战略的基本途径24定义将现有的产品现有的产品或服务引入到新的市场新的市场中例子例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发实施市场开发战略的基本途径实施市场开发战略的基本途径市场瓜分：进入竞争对手的市场市场瓜分：进入竞争对手的市场市场创造市场创造市场撤离：发达国家市场撤离：发达国家发展中国家发展中国家25定义例子市场开发实施市场开发战略的基本途径25定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 例子计算机产品电子产品等产品开发26定义例子产品开发26（2）一体化发展战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。在企业中，物流的方向是供在企业中，物流的方向是供产产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。供应商供应商企业企业分销商分销商27（2）一体化发展战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品定义定义进入进入其产品的销售行业销售行业。它是一种进攻型进攻型战略。在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道a.前向一体化28定义例子a.前向一体化28可口可乐前向一体化当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。29可口可乐前向一体化当一个企业发现它的价值链上的前面环节对29前向一体化战略的优势降低产品成本提高产品的差别化能力增加生产经营的稳定性提高进入障碍30前向一体化战略的优势降低产品成本30b.后向一体化战略后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。31b.后向一体化战略后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：可以降低产品成本可以降低产品成本产生以差别化为基础的竞争优势产生以差别化为基础的竞争优势排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性提高进入障碍提高进入障碍32企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：可以降低产品成本32定义横向一体化战略是指企业通过并横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。更大发展的战略。例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模c.横向一体化好处：好处：A、规模经济，降低成本取得竞争优势，获得被购企业的技术；B、减少了竞争对手；C、生产能力扩张较容易。弊端：弊端：A、政府法规的限制；B、兼并后的管理难度增加。33定义例子c.横向一体化好处：33（3）多元化发展战略多元化发展战略多元化战略又称多角化战略、多样化战略多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。战略。34（3）多元化发展战略多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我当前产品当前产品新产品新产品当前市场当前市场 新市场新市场市场渗透战略产品开发战略市场开发战略一体化战略多元化战略35当前产品相关多元化的公司相关多元化的公司其突出特点突出特点是，新增产品或服务与原有产品或服务在大类别大类别上、生产生产技术技术上或营销方式营销方式上是相似的、相相似的、相关联的关联的36相关多元化的公司其突出特点是，新增产品或服务与36沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）具有不相关业务的公司37沃特迪斯尼公司具有不相关业务的公司37定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）（二）稳定型战略外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险38定义特点（二）稳定型战略外部环境、内部实力决定38定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；（三）紧缩型战略（防御型战略）经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤通常是短期的，原因是企业遇到了困难，目的是当企业过了困难期转向其他的战略，是一种以退为进的战略。39定义特点（三）紧缩型战略（防御型战略）经济衰退、产业衰退，企紧缩型战略的基本类型紧缩型战略的基本类型a a、转向战略、转向战略 转向战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业转向战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：现状的措施有三种：1 1修订现行战略修订现行战略 企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。2 2提高收入提高收入 包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。3 3降低成本降低成本 尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。40紧缩型战略的基本类型40b b、撤退战略、撤退战略 1 1放弃战略放弃战略 当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。2 2剥离战略剥离战略 分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。健康业务的干扰和影响。c c、清理战略、清理战略 清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。业生命的一种紧缩型战略。41b、撤退战略41紧缩型战略实现的途径紧缩型战略实现的途径（1 1）减员减员 （2 2）压缩物资消耗压缩物资消耗 （3 3）加大现金回流力度，压缩各种支出加大现金回流力度，压缩各种支出（4 4）降低技术研发投资降低技术研发投资（5 5）精简组织机构精简组织机构（6 6）压缩业务范围压缩业务范围4242（四）组合战略是指同时实行两种或两种以上的战略。清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。43（四）组合战略是指同时实行两种或两种以上的战略。清算是指卖掉公司层战略稳定型战略发展型战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发横向一体化前向一体化后向一体化水平多元化垂直多元化同心多元化调整战略放弃战略清算战略组合型战略44公司层稳定型发展型战略防御密集性成长一体化成长多元化成长市场三、波士顿矩阵BCGMatrix（BostonConsultingGroup）波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。该种方法的核心在于如何使产品品种及其结构适应市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将有限的企业资源有效的分配到合理的产品品种结构中去，以保证企业的收益，是企业在激烈的竞争中取胜的关键。45三、波士顿矩阵BCGMatrix（BostonC波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。市场增长率市场增长率=（当年市场容量（当年市场容量-上年市场容量）上年市场容量）上年市场容量上年市场容量市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场份额该产品本企业市场份额/该产品该产品最大市场竞争对手占有份额最大市场竞争对手占有份额46波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与BCG增长/份额矩阵相对市场份额问题明星现金牛瘦狗高高市场增长率低低大大小小010%1x5%20%0.5x10 x5x0.1x47BCG增长/份额矩阵相对市场份额问题明星现金牛瘦狗高大小01问题类产品明星产品+大小高增长、低份额的产品是”问号”，是投机产品，风险大，一般利润率高，市场份额低。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资发展该业务”这个问题。只有肯定答案的产品才能使用增长型战略，否定答案的采用紧缩战略。高增长、高市场份额的产品是高增长、高市场份额的产品是“明星明星”。这类业务增长迅速，具有支配地位的市场这类业务增长迅速，具有支配地位的市场份额，但是也许不会产生正的现金流。这份额，但是也许不会产生正的现金流。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。公司未来的现金牛业务。要发展成现金牛要发展成现金牛业务适合采用增长型战略业务适合采用增长型战略 低增长率、高相对市场份额的业务，这是成低增长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。该类业款并支持其他三种需大量现金的业务。该类业务适合采用稳定型战略。务适合采用稳定型战略。低增长率、低相对市场份额的业务，不产生大量的现金，也不需要大量的现金。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。该类业务适合采用紧缩战略。提供现金现金牛产品瘦狗产品波士顿矩阵（BCGMatrix）任何产品，最终不是变金牛，就是变瘦狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。48问题类产品明星产品+大小高增长、低份额的产品是”问号”，是方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍49方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征49四、业务层战略业务层战略是多元化业务的公司各业务单位的竞争战略规划或者单一业务的竞争战略，涉及的问题是：公司的管理部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务层战略是考虑在既定范围内和资源配置条件下,如何实现可持续竞争优势的问题。(一）差异化战略 寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引广泛的顾客。差异化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值。50四、业务层战略业务层战略是多元化业务的公司各业务单位的竞争战差异化战略主要适用于以下一些情况：产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。实施差异化战略应具备的资源和技能包括：强大的研发能力；较强的产品设计能力；富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享有声誉；能够获得销售商的有力支持。51差异化战略主要适用于以下一些情况：产品能够充分地实现差异化(二)成本领先战略 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的优势主要包括以下几个方面：可以抵御竞争对手的进攻。具有较强的针对供应商的议价能力。形成了进入壁垒。成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。52(二)成本领先战略通过有效途径降低成本，使企业的全实现成本领先战略的资源和技能包括：建立生产设备来实现规模经济；采用简单的产品设计，通过减少产品功能但同时又能充分满足消费者需要的方式来降低成本；采用最新的技术降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；将制造成本降到最低；获得更优惠的供应价格。53实现成本领先战略的资源和技能包括：53（三）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略主要适用于以下情形：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。54（三）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细业务层战略与企业竞争对手在行业中所处的位置有关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好地应付五种竞争力量,即新进入企业、同行业竞争、替代品、供应商议价能力、购买者的议价能力.在选择业务战略时,企业可以通过开展成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化和成本领先与差异化整合战略,分别在与五种力量的较量中形成自己的竞争优胜。55业务层战略与企业竞争对手在行业中所处的位置有关。55