资源描述
1 1a11aScorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。2 2aScorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。3 3a33a4愿景愿景愿景愿景BSCBSC目目目目标标标标管理管理管理管理绩绩绩绩效管理效管理效管理效管理从从从从愿愿愿愿景景景景到到到到绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理战战战战略略略略一 以 贯 之4a4愿景BSC目标管理绩效管理从战略一 以 贯 之4a平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标5 5a平衡外部衡量指标和内部衡量指标55a1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略6 6a1.从达成共识来厘清战略66a 7a 7a财务维度 顾客维度学习与成长维度内部流程维度愿景与战略 8a财务维度 顾客维度学习与成长内部流程维度愿景与战略 8a医院愿景 财务维度 顾客维度内部维度学习与成长维度9a医院愿景 财务维度 顾客维度内部维度学习与成长维度9a愿景战略KPI未来陈述战略地图战略衡量医院方向战略管理绩效管理10a愿景战略KPI未来陈述战略地图战略衡量医院方向战略管理绩效管11BSC的的发发展展（一）（一）战战略管理模式略管理模式外部外部环环境境总总体体环环境境任任务环务环境境内部内部环环境境结结构构文化文化资资源源任任务务目目标标战战略略政策政策组织计计划划预预算算规规范范标标准准各种各种绩绩效效侦侦察察环环境境形成形成战战略略执执行行战战略略评评估与控制估与控制回回馈馈11a11BSC的发展（一）战略管理模式外部环境侦察环境形成战略执12（二）平衡（二）平衡计计分卡出分卡出现现后在后在战战略管理中扮演的角色略管理中扮演的角色愿景愿景战战略略战战略目略目标标平衡平衡计计分卡分卡绩绩效量度效量度战战略略执执行行成果与成果与评评估估回回馈馈与校正与校正平衡平衡计计分卡是分卡是战战略管理略管理执执行与行与绩绩效效评评估的工具估的工具形成转换12a12（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色愿景战略战略平衡平衡计计分卡将分卡将战战略略转转化成作化成作业业面之框架面之框架愿景愿景&战战略略“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?顾顾客客维维度度目标 衡量项目 目标值 行动計畫13a平衡计分卡将战略转化成作业面之框架愿景“如何向利害关系人呈透过四个维度：财务财务、顾顾客客(主要是病人主要是病人)、医院内、医院内部流程、学部流程、学习习与成与成长长，共同考核共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序1414a透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与15(一一)衡量衡量战战略的略的财务财务主主题题BSC四个四个维维度度战战略主略主题题的展开与衡量的展开与衡量-115a15(一)衡量战略的财务主题BSC四个维度战略主题的展开与衡16(二二)顾顾客客维维度度当医院确当医院确认认目目标顾标顾客及市客及市场场区隔之后，平衡区隔之后，平衡计计分卡提供了分卡提供了两个量度供医院使用。两个量度供医院使用。1.概况性量度（核心量度）概况性量度（核心量度）市市场场占有率占有率病人病人获获利率利率初診病人率初診病人率病人忠誠度病人忠誠度病人病人满满意度意度BSC四个四个维维度度战战略主略主题题的展开与衡量的展开与衡量-216a16(二)顾客维度当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分172.代表病人代表病人(顾顾客客)成果的成果的绩绩效效驱动驱动因素因素（衡量（衡量顾顾客价客价值值的主的主张张）价价值值服服务务的属性的属性 形象形象人人际际关系关系功能时间价格质量=+BSC四个四个维维度度战战略主略主题题的展开与衡量的展开与衡量-217a172.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主18(三三)医院内部流程医院内部流程维维度度平衡平衡计计分卡依医院内部流程的价分卡依医院内部流程的价值链值链，来展开此，来展开此维维度度的的战战略主略主题题。通通则则性价性价值链值链模式模式认识认识病人需求病人需求辨辨别别病人病人设计设计服服务务型塑服型塑服务务提供服提供服务务服服务务病人病人满满足足病人需求病人需求创创新流程新流程科室流程科室流程售后服售后服务务流程流程 医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务 BSC四个四个维维度度战战略主略主题题的展开与衡量的展开与衡量-318a18(三)医院内部流程维度平衡计分卡依医院内部流程的价值链，19(四四)学学习习与成与成长长的衡量架构的衡量架构BSC四个四个维维度度战战略主略主题题的展开与衡量的展开与衡量-419a19(四)学习与成长的衡量架构BSC四个维度战略主题的展开与20财务维财务维度度病人病人维维度度开开创创公关公关优势优势病人关系病人关系内部流程内部流程学学习习成成长长收入成收入成长长战战略性科技略性科技科研科研产产出出战战略性管理略性管理增加增加病人价病人价值值建立建立作作业优势业优势成成为为良好良好组织组织公民公民作作业优势业优势服服务优势务优势生生产产力提升力提升20a20财务维度病人维度开创病人关系内部流程学习成长收入成长战略21BSC量度与量度与战战略的略的连结连结能能够够把把战战略融入衡量系略融入衡量系统统的医院，自然能的医院，自然能够够架架轻轻就熟的就熟的执执行行战战略，因略，因为为它它们们能能够够正确的正确的传传达目达目标标。下列三个原下列三个原则则可使医院的平衡可使医院的平衡计计份卡与它的份卡与它的战战略略连连成一体：成一体：1.因果关系因果关系 战战略是一套关因与果的假略是一套关因与果的假设设。2.绩绩效效驱动驱动因素因素 核心量度：落后指核心量度：落后指标标 驱动驱动因子：因子：领领先指先指标标3.与与财务连结财务连结 保留保留对对成果的成果的强强列要求，尤其是列要求，尤其是资资本运用本运用报报酬或附加酬或附加经济经济价价值值之之 类类的的财务财务目目标标。21a21BSC量度与战略的连结能够把战略融入衡量系统的医院，自战战略成果量度略成果量度（落后指标，lagging indicators）绩绩效效驱动驱动因素因素（领先指标,leading indicators）?22先看到先看到领领先指先指标标，才会运用落后指才会运用落后指标标22a战略成果量度（落后指标，lagging indicators描述描述战战略略平衡平衡计计分卡分卡战战略略图图增增进进利害关系人价利害关系人价值值营营收成收成长战长战略略生生产产力力战战略略建立特殊价值增加病人价值改善成本结构增进资产利用率新收入来源病人获利率单位成本资产利用率员工价值 资本投资报酬率病人病人亲亲近近服務服務领导领导病人爭取病人维持顾客满意建立特建立特许权许权价价值值(创新流程)增加病人增加病人价价值值(病人管理流程)达到运达到运营营上上卓越卓越(作业流程)成成为优为优良良 医院公民医院公民(管制与环保流程)受激励及培受激励及培训训的的劳动劳动力力战略性管理战略性科技科研产出财务财务维度病人病人维度内部内部流程流程维维度度学学习习与成与成长长维度23a描述战略平衡计分卡战略图增进利害关系人价值营收成长战略生产药品人员药品破损药品变质药师工程师电脑信息系统摆药机药品硬度不够均一度不够药品弹跳系数高过筛不仔细软胶囊膨胀系数过大储存设施不适宜人员流动大加错药熟练度不高在岗率不高药品串包后台数据冗余反应迟缓信息错报内部温度高人员培训不足环境杂乱未按规范流程使用摆药机摆药机使用指导不足药盒磨损高通道粉尘多字典维护不及时接口设计有漏洞死机、卡顿微生物指标超限解析解析自自动摆药差差错鱼骨骨图分析分析表示圈员圈出要因造成自动摆药差错发生的原因通道有异物药品摆放杂乱药品储存不规范药品弹跳系数高湿度偏高无专用除湿设备 注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因24a药品人员药品破损药品变质药师工程师电脑信息系统摆药机药品硬均有因果关系有因果关系可以量化可以量化可以精可以精简简成指成指标标2525a有因果关系2525aKPI:Key Performance IndicatorsCSF:Critical Success Factors2626aKPI:Key Performance Indicators流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）2727a流动性分析（如现金比率等）2727a时间对病患要求的回应时间质量有形物品及无形服务之可接受性价格同时考虑采购及服务成本2828a时间对病患要求的回应时间2828a创新辨别市场(主要及次要服务区)创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人 全天候服务2929a创新2929a成本质量时间3030a成本3030a以作业为基础之成本 (Activity-Based Costing,ABC)估计跨责任中心之作业的成本3131a以作业为基础之成本3131a良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.4/M)3232a良率3232a让患者久候提供错误讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使用服务3333a让患者久候3333a衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能(Processing Cycle Effectiveness,PCE)PCE服服务时间务时间规规划划时间时间规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近 1 越好例如：健康健康检查检查的流程是否有可以的流程是否有可以缩缩短之短之处处？某种手某种手术术的流程是否可以再的流程是否可以再缩缩短？短？3434a衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能(Processin员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度3535a员工的能力3535a员员工工满满意度意度36员员工生工生产产力力员员工离工离职职率率员员工工作成果工工作成果36a员工满意度36员工生产力员工离职率员工工作成果36a3737a3737a38战战略性的略性的结结果果将医院使命将医院使命转转化化为为期望的期望的过过程程 使命使命我们为何存在核心价核心价值值我们的信仰为何愿景愿景我们想要变成什么样子战战略略我们的方法与计划平衡平衡计计分卡分卡执行和焦点战战略行略行动动計畫計畫我们需要如何做个人的目个人的目标标我需要如何做進取的進取的進取的進取的员员员员工工工工愉悦的病人愉悦的病人愉悦的病人愉悦的病人有效的流程有效的流程有效的流程有效的流程满满满满意的利意的利意的利意的利润润润润战战略地略地图图戰略的演绎因因果果38a38战略性的结果将医院使命转化为期望的过程 使命核心价值愿景建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡制衡战略性量度避免局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限3939a建立因果关系3939a制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供回馈4040a制定及倡导医院的战略与方向4040a愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈4141a愿景与战略无法付诸行动4141a沟通与培训计划员工、管理阶层、利害关系人目标制定计划目标管理(Management-by-Objectives,MBO)与奖励制度连结内在激励外在激励4242a沟通与培训计划4242a43界定目标环境分析分析医院与资源界定 机会与威胁界定 优势与劣势重新评估目标战略形成战略执行结果评估SWOT及五力分析43a43界定目标环境分析医院与资源界定 机会与威胁界定 44内部环境分析绩绩绩绩效分析效分析效分析效分析组织组织组织组织分析分析分析分析成本分析成本分析成本分析成本分析产产产产品品品品组组组组合分析合分析合分析合分析财务财务财务财务分析分析分析分析外部环境分析战战略形成略形成交叉分析44a44顾客分析产业分析大环境分析竞争者分析内部环境分析绩效分析45a45a46长长长长期期期期资产资产资产资产价价价价值值值值生生产产力力战战略略成成长战长战略略改善成本架构改善成本架构增加增加资产资产利用率利用率扩张扩张收入机会收入机会强强化病患价化病患价值值服服务务特性特性关系关系形象形象病人价病人价病人价病人价值值值值主主主主张张张张法法规规与社会流程与社会流程改善社区与改善社区与环环境的流程境的流程创创新流程新流程创创造新造新服服务务的流程的流程病患管理流程病患管理流程强强化病患化病患价价值值的流程的流程运运营营管理流程管理流程服服务务的流程的流程人力人力资资本本信息信息资资本本机构机构资资本本技巧技巧/训练训练/知知识识系系统统/信息信息库库/网网络络文化文化/整合整合/领导领导/团队团队战战略性略性工作族群工作族群略性略性信息科技信息科技组组合合组织变组织变革革时间时间表表创创造造连结连结创创造造齐备齐备程度程度整合整合战战略、略、创创造价造价值值财务维财务维度度病人病人维维度度内部内部维维度度学学习习成成长长46a46长期资产价值生产力战略成长战略改善成本架构增加资产利用率47F11服服务务性商品利性商品利润润成成长长72小时电访顾客满意度客服中心建置进度训练时训练时数及成数及成绩绩衡量指衡量指衡量指衡量指标标标标IF-THEN分析分析检视检视其因果关系其因果关系F11服服务务利利润润成成长长C11专业专业病人服病人服务务中心中心IP11协协助病人中心建置与助病人中心建置与流程管理流程管理L11关系关系营销营销能力程序化系能力程序化系统统流程管理、市流程管理、市场场分析分析能力的培养能力的培养战战战战略性目略性目略性目略性目标标标标财务财务财务财务面面面面病人面病人面病人面病人面内部程序面内部程序面内部程序面内部程序面学学学学习习习习成成成成长长长长面面面面编码原则:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标三小三小时时内内问题问题解决比率解决比率24小小时时解决解决顾顾客抱怨客抱怨满满意度意度对照标竿医院的现况47a47F1172小时电访顾客满意度客服中心建置进度训练时数及成481.列列举现举现有的行有的行动计动计划划 2.描描绘绘行行动计动计划与划与战战略性目略性目标标的关系的关系3.剔除无剔除无战战略意涵的行略意涵的行动计动计划划4.发发展展战战略性行略性行动计动计划划5.为战为战略性行略性行动计动计划排列划排列优优先次序先次序48a48列举现有的行动计划 描绘行动计划与战略性目标的关系剔除无49行行动动计计划划(方案方案)之描述之描述49a49行动计划(方案)之描述49a50SWOT&五力分析五力分析平衡平衡计计分卡分卡 战战战战略因果略因果略因果略因果 If Then If Then 描述描述描述描述战战略行略行动计动计划划日常日常营营运流程运流程高高阶战阶战略略管理会管理会议议 订订订订出行出行出行出行动动动动計計計計畫畫畫畫优优优优先先先先级级级级 分配分配分配分配预预预预算以算以算以算以执执执执行行行行绩绩效效评评估估激励激励奖奖酬酬因果关系假因果关系假设设测试测试.实实实实 施施施施 成成成成 效效效效 检检检检 讨讨讨讨 差差差差 异异异异 分分分分 析析析析前提假前提假设测设测试试分析分析结结果果 重新思考重新思考重新思考重新思考战战战战略形成略形成略形成略形成 修正平衡修正平衡修正平衡修正平衡计计计计分卡分卡分卡分卡战战略形成系略形成系统统战战略具体行略具体行动动化系化系统统战战略略执执行系行系统统战战略学略学习习与回与回馈馈系系统统行行动动計畫計畫指指标标战战略略议题议题及目及目标标维维度度50a50SWOT&五力分析平衡计分卡 战略因果战略行动计划日51绩绩效分析效分析(以以颜颜色区分色区分/说说一一样样的的话话)绩绩绩绩效指效指效指效指标仪标仪标仪标仪表表表表绩绩绩绩效管理效管理效管理效管理报报报报表表表表绩绩绩绩效指效指效指效指标仪标仪标仪标仪表表表表绩绩绩绩效多效多效多效多维维维维分析分析分析分析K P IK P I各服務达成状况各服務达成状况各服務达成状况各服務达成状况51a51绩效分析(以颜色区分/说一样的话)绩效指标仪表绩效管理报设定延伸指标（次目标）选定缩小落差的行动计划选定具有综效的行动计划结合年度资源分配与预算5252a设定延伸指标（次目标）5252a53财务财务维维度度病人病人维维度度内部程内部程序序维维度度学学习习成成长维长维度度 收入收入收入收入净额净额净额净额 毛利毛利毛利毛利 费费费费用下降率用下降率用下降率用下降率 病人病人病人病人满满满满意度意度意度意度 病人預約率病人預約率病人預約率病人預約率 新病人数新病人数新病人数新病人数 新服新服新服新服务务务务开开开开发发发发数数数数 质质质质量量量量 效率效率效率效率 员员员员工工工工满满满满意度意度意度意度 员员员员工留任率工留任率工留任率工留任率 新技新技新技新技术导术导术导术导入入入入 ROIROI ROAROA.40%1520%25%1520%53a53财务维度病人维度内部程序维度学习成长维度收入净额病人满意1.描述描述过过去去势态势态(前年前年执执行行环环境分析境分析)2.检验检验目目标标达成水平达成水平(前年前年KPI达成情况达成情况)4.研究研究变变化化(经验经验曲曲线线与季与季节节指数指数)3.找出前提找出前提(前年前年绩绩差原因探差原因探讨讨)5.描述未来描述未来战战略略势态势态(今年目今年目标设标设立立)6.检验检验各計畫目各計畫目标组标组合合满满足程度足程度(草草拟拟行行动动計畫計畫)8.验证验证前提前提(战战略略议题议题)7.找出各計畫前提找出各計畫前提(行行动动計畫达成影响分析計畫达成影响分析)9.选择战选择战略計畫略計畫(拟拟定定KPI指指标标)10.规规划行划行动计动计划划(规规划落划落实战实战略之行略之行动动計畫計畫)P PDDC CA A战战战战略地略地略地略地图图图图 反省回反省回反省回反省回顾顾顾顾之范之范之范之范围围围围 经验经验经验经验曲曲曲曲线线线线SWOTSWOT分析分析分析分析找出找出找出找出问题问题问题问题点点点点54a1.描述过去势态2.检验目标达成水平4.研究变化3.找出前提有效的战略学习流程（学习型医院）共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程5555a有效的战略学习流程（学习型医院）5555a1.Montefiore 医院2.Duke Children医院3.Mayo诊所5656aMontefiore 医院5656aMontefiore 医院的平衡医院的平衡计计分卡分卡营营运运(由内向外看由内向外看)财务财务市场占有率工作伙伴调查设备实际年限/可用年限新计划之收入百分比MDs(医疗科室)诊疗数每一MD的病患数病人病人(由外向内看由外向内看)创创新与成新与成长长(展望未来展望未来)财务财务(回回顾过顾过去去)满意度分数服务调查分数抱怨数/赞扬数初诊前的等待时间 住院天数合理的占床率实际/预计利用率再度就诊率拒绝率(门诊次数与天数)看护计划的病患比例病人满意度服务次数总合的医疗成果每科室服务的收入每科室服务的成本服务的数量我们有动能吗?我们是否在控制之中?我们是否达成目标?Montefiore 医院医院57aMontefiore 医院的平衡计分卡营运财务市场占有率病人Duke Children医院的平衡医院的平衡计计分卡分卡内部流程内部流程科研、培科研、培训训、帶教、帶教病病 人人财务财务使使 命命激励计划-知晓程度-导入成果战略性数据库-可得性-使用率等候等候时间时间挂号收费品品质质感染率血液污染率诊疗通道的使用(前10名)生生产产力力住院日数再度就诊率每日员工数/住院人数营运边际利润贡献率每个个案的成本新生儿照护收入病人病人满意度%推荐度%父母清楚医疗计划的%实时服务的收费情况主治医主治医师师沟通的满意度%父母可以认出医院医生的%提供给病患、家庭、主治医师最佳的、最热心的照顾以及最卓越的沟通互动58aDuke Children医院的平衡计分卡内部流程科研、培训Duke Children医院平衡医院平衡计计分卡分卡实实施前及施前及实实施后之比施后之比较较表表59aDuke Children医院平衡计分卡实施前及实施后之比较Mayo诊诊所之愿景、主要价所之愿景、主要价值值与核心医院原与核心医院原则则60aMayo诊所之愿景、主要价值与核心医院原则60a61a61a公立医院卫生福利部立医院三个退伍军人(荣民)总医院台北市立联合医院教会或是财团医院基督教马偕医院、嘉义基督教医院长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院台北市万芳医院其他医院6262a公立医院6262a战略事业单位(Strategic Business Unit,SBU)活动范围跨越整个价值链创新营运营销经销销售服务6363a战略事业单位(Strategic Business Unit有自己的产品(服务)和顾客自己的营销通路自己的生产设施一个定义完整的战略例如：急急诊诊部、部、护护理院、理院、健健检检中心中心6464a有自己的产品(服务)和顾客6464aSBU通常是医疗科室或功能科室，但是一定要有自己的计分卡吗？是！但是要视有自己独立的使命、战略或病人而定优先级。6565aSBU通常是医疗科室或功能科室，但是一定要有自己的计分卡吗？66661.条件：医院的资深行政主管，可由二至三人组成2.任务：a.负责BSC的设计和发展b.将战略转变成明确可衡量的目标c.统筹会议日程d.访问资深经理人e.确保文件与数据的获得f.必要时解决团队冲突6767a1.条件：医院的资深行政主管，可由二至三人组成6767a1.条件：由资深的主管组成团队2.任务：a.支持BSCb.提供对战略目标的意见c.参与会议讨论6868a1.条件：由资深的主管组成团队6868a1.界定衡量结构2.建立对战略目标的共识3.挑选及设计成果量度4.制定行动计划6969a1.界定衡量结构6969a70预预定定进进度（先决条件：愿景与度（先决条件：愿景与战战略已确定）略已确定）至少三个月至少三个月！70a70预定进度（先决条件：愿景与战略已确定）70a71a71a72a72a医院战略地图73a医院战略地图73a医院急诊部战略地图74a医院急诊部战略地图74a财务维度病人满意度维度内部流程维度学习与成长维度75a财务维度75a取得数据方式如下如下一、相关文件收集二、档案纪录分析三、现场调研四、急诊部公布指标数值统计76a取得数据方式如下76a77a77a78a78a79a79a80a80a81a81a82a82a财务维度:正向的成长内部流程维度:除了降低急诊暂留人数没办法达到效果外，其他整体上对于提高营运效率与质量都有达到相当的效果病人维度:满意度逐年上升学习与成长维度:内部员工的研究数量大幅提升83a财务维度:正向的成长83a平衡计分卡是把战略落实的工具之一，要充分的发挥全院的执行力，才能让平衡计分卡发挥它的作用。BSC并非万能，但是也是一个可以用来认识本院不足的管理工具。BSC的实施以SBU优先，然后再推广到全院。8484a平衡计分卡是把战略落实的工具之一，要充分的发挥全院的执行力，85 谢谢聆听 敬请指教钱庆文email:y1381000286885a85 谢谢聆听85a
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