建设工程项目管理理论与实务课件

二级建造师培训二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务E-密码：630528二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务工程项目管理的发展工程项目管理的发展国际项目管理发展的历程1、传统的项目管理阶段项目管理的雏形美国研制原子弹的“曼哈顿计划CPM（关键线路法）1957年美国杜邦公司和兰德公司共同开发PERT（计划评审技术）1958年美国研制“北极星”导弹核潜艇时发明IPMA（国际项目管理协会）1965年在欧洲成立PMI（美国项目管理协会）1966年在美国成立2、现代项目管理阶段20世纪70年代以后，项目管理得到了广泛应用，各行各业都采用了项目管理的理论和方法进行管理1987年PMI推出了PMBOK（项目管理知识体系）3、项目管理的最新阶段1996年PMI推出PMBOK指南（项目管理知识体系指南）2000年PMI推出了第二版PMBOK2004年PMI推出了第三版PMBOK国际项目管理发展的历程1、传统的项目管理阶段国际建设工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展ISO 9000：1987质量系统公布质量系统公布ISO 9000：1994质量系统质量系统ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统196519871994199720041966PMI成立成立IPMA成立成立1957200019961958开发开发CPM开发开发PERTPMBOK推出推出PMBOK指南推出指南推出PMBOK修订修订PMBOK再次修订再次修订传统的项目管理阶段 现代项目管理阶段 项目管理的最新阶段 国际建设工程项目管理的发展ISO9000：1987ISO国际建设工程项目管理发展背景国际建设工程项目管理发展背景 在上世纪在上世纪6060年代末期和年代末期和7070年代初期，工业发达国家开始将项目管理的年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域。理论和方法应用于建设工程领域。上世纪上世纪7070年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包商、设项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。计方和供货方中得到推广。于上世纪于上世纪7070年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会（国际咨询工程师协会（FIDICFIDIC）于）于19801980年颁布了业主方与项目管理咨询年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80 PMFIDIC IGRA 80 PM）。该文本明确了代表业主方）。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。国际建设工程项目管理发展背景国内建设工程项目管理发展背景 我国从上世纪我国从上世纪8080年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际和一些国际 金融机构要求接受贷款的业主方应采用项目管理的思想、组织、金融机构要求接受贷款的业主方应采用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目的建设。方法和手段组织实施工程项目的建设。1982 1982年年鲁布革水电站引水导流工程鲁布革水电站引水导流工程是我国第一个实施工程项目管理的工程。是我国第一个实施工程项目管理的工程。我国于我国于19831983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1987 1987年要求采用项目法施工。年要求采用项目法施工。我国于我国于19881988年开始推行建设工程监理制度。年开始推行建设工程监理制度。1991 1991年全面推广工程项目管理。年全面推广工程项目管理。19951995年年建建设设部部颁颁发发了了建建筑筑施施工工企企业业项项目目经经理理资资质质管管理理办办法法，推推行行项项目目经经理理责任制。责任制。20032003年年建建设设部部发发出出关关于于建建筑筑业业企企业业项项目目经经理理资资质质管管理理制制度度向向建建造造师师执执业业资资格制度过渡有关问题的通知。（格制度过渡有关问题的通知。（20082008年年2 2月月2727日）日）国内建设工程项目管理发展背景鲁布革水电站鲁布革水电站鲁布革水电站鲁布革水电站引水导流工程鲁布革水电站引水导流工程鲁布革水电站引水导流工程1991年全面推广工程项目管理年全面推广工程项目管理1988年推行建设工程监理制度年推行建设工程监理制度1987年要求采用项目法施工年要求采用项目法施工1983年推行项目前期项目经理负责制年推行项目前期项目经理负责制1995年推行项目经理责任制年推行项目经理责任制2003年建设部发出关于建筑业年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知有关问题的通知1991年全面推广工程项目管理1988年推行建设工程监理制度 我我国国自自上上世世纪纪8080年年代代开开始始宣宣传传项项目目管管理理思思想想，自自9090年年代代开开始始逐逐步步推推行行建建设设监监理理制制度度，到到今今天天为为止止，工工程程建建设设领领域域的的多多数数人人已已经经认认识识到到进进行行科科学学的的项项目目管管理理的的重重要要性性和和必必要要性性。但但是是，科科学学的的、规规范范的的项项目目管管理理方方法法、手手段段并并没没有有为为广广大大工工程程技技术术人人员员所所普普遍遍接接受受，原原因因是是多多方方面面的的，其其中中比比较较重重要要的的是是认认识识问问题题，导向宣传问题，推动的方法和手段问题。导向宣传问题，推动的方法和手段问题。项目管理发展趋势项目管理发展趋势第一代第一代第二代第二代第三代第三代project managementprogram management （全过程管理（全过程管理）portfolio management （组合管（组合管理）理）第四代第四代change management （变化（变化管理）管理）项目管理发展趋势第一代第二代第三代projectmanag（1）第一代）第一代 project management 第二代第二代 program management （全过程管理）（全过程管理）第三代第三代 portfolio management （组合管理）（组合管理）第四代第四代 change management （变化管理）（变化管理）（2）将决策阶段的开发管理（）将决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（）、实施阶段的项目管理（PM）和使用）和使用阶段的设施管理（阶段的设施管理（FM）集合为项目全寿命管理（）集合为项目全寿命管理（lifecycle management）。）。（3）采用信息技术）采用信息技术 包括项目管理信息系统（包括项目管理信息系统（PMISProject Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。）和在互联网平台上的工程管理等。项目管理发展趋势项目管理发展趋势项目管理发展趋势项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段使用阶段使用阶段决策阶段决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工工程项目前期策划与决策工程项目组织工程项目招投标工程项目合同管理工程项目进度控制工程项目费用控制工程项目质量控制工程项目安全管理工程项目风险管理工程项目信息管理项目管理的研究范围工程项目前期策划与决策项目管理的研究范围项目管理项目管理组织行为学组织行为学管理平台管理平台心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术科学技术 技术平台技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济学经济平台、法律平台经济平台、法律平台金融、会计管理技术公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计、项目管理学科的内容项目管理学科的内容项目管理组织行为学心理学科学技术管理学人类学政治学经济学管理做好项目管理的关键做好项目管理的关键质量质量投资投资/成本成本工期工期做好项目管理的关键质量投资/成本工期PEOPLE系统论 系统控制（全过程、全方位）控制论 动态控制（PDCA）循环运筹学 优化决策，寻求最佳方案组织行为学 建设高效团队工程项目管理的理论基础 系统论系统控制（全过程、全方位）工程项目管理的理论基础如何做好项目的团队建设如何做好项目的团队建设高效团队应具备的特点高效团队应具备的特点1 1、明确的目标和共同的价值观。明确的目标和共同的价值观。2 2、明晰的分工和精诚的协作。、明晰的分工和精诚的协作。3 3、融洽的关系和畅达的沟通。、融洽的关系和畅达的沟通。4 4、高昂的士气和高效的生产力。、高昂的士气和高效的生产力。5 5、很强的凝聚力、很强的凝聚力。高效团队应具备的特点1、明确 建设高效团队配备好团队成员加强团队成员的培训搞好对团队成员的激励进行有效的冲突管理加强团队文化建设提高凝聚力提高团队士气 建设高效团队做好以下工作：A促进团队成员相互了解、相互信任、相互依赖。B.定期召开团队会议，举行团队活动，以增强凝聚力。C.通过各种方法提高团队的士气，提高战斗力。D.培养团队成员的团队意识，以实现团队目标为己任，在实现目标的同时，接受锻炼，增加经验，提高能力，提升个人价值。E.培养团队成员的对内合作精神和对外沟通能力，并与激励相结合。F培养团队成员的道德品质和工作技能，使其得到提高与发展。团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效团队发展成长的阶段功能时间形成震荡storming正规表现团人力资源管理ProjectHumanResourceManagement沟通管理风格团队文化建设权力冲突凝聚力凝聚力激励人力资源管理ProjectHumanResource解决冲突的五种方法协商（解决问题）妥协强制退出缓和（调和）尊重人际关系面向决策解决冲突的五种方法协商强制退出缓和尊重人际关系面向决策目标控制质量控制进度控制投资/成本控制三大目标之间是对立统一的关系工程项目管理的核心目标控制工程项目管理的核心大大坝坝投投资资项目管理目标项目管理目标投资目标投资目标约约20002000亿元亿元工期目标工期目标1717年年质量目标质量目标一流的质量一流的质量通通航航建建筑筑物物投投资资水水电电站站投投资资大大江江截截流流5 5年年拦拦河河大大坝坝6 6年年发发电电机机组组6 6年年大大坝坝质质量量通通航航建建筑筑物物质质量量水水电电站站质质量量图图 1.10 1.10 三峡工程项目管理目标系统三峡工程项目管理目标系统大坝投资项目管理目标投资目标工期目标质量目标通航建筑物投资水项目和工程项目工程项目管理项目的生命周期与建设程序工程项目管理制度第二章工程项目管理概述项目和工程项目第二章工程项目管理概述 项目与工程项目项目与工程项目 （一）项目（一）项目 定定义义：项项目目是是指指按按限限定定的的时时间间、限限定定的的资资源源、限限定定的的质质量量标标准准等等约约束束条条件件完完成的一次性任务。成的一次性任务。项目的主要特征项目的主要特征 （1 1）项目的一次性：最主要的特征）项目的一次性：最主要的特征 （2 2）项目目标的明确性。）项目目标的明确性。a.a.成果性目标成果性目标项目的功能要求；项目的功能要求；b.b.约束性目标约束性目标项目的约束条件（时间、费用、质量）项目的约束条件（时间、费用、质量）（3 3）具有独特的生命周期。每个项目都有其开始时间、开展时间和结束时间。）具有独特的生命周期。每个项目都有其开始时间、开展时间和结束时间。（4 4）项项目目的的整整体体性性。一一个个项项目目既既是是一一个个任任务务整整体体，又又是是一一个个管管理理整整体体。进进行行项目管理不能割裂这个完整的管理系统进行管理。项目管理不能割裂这个完整的管理系统进行管理。（5 5）项目的不可逆性。项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转。）项目的不可逆性。项目按照一定的程序进行，其过程不可逆转。项目与工程项目（二）建设项目（二）建设项目 定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求，并以形成固定资产为明确目标的内完成，符合质量要求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。一次性任务。一个建设项目就是一个固定资产投资项目。一个建设项目就是一个固定资产投资项目。建设工程项目管理理论与实务课件 建设项目的特征 建设目标明确性：以形成固定资产为特定目标。建设目标明确性：以形成固定资产为特定目标。建设项目的整体性：是实行统一核算、统一管理的投资建设工建设项目的整体性：是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。程。遵循建设程序遵循建设程序 建设项目的约束性：工期约束、资源约束（人力、物力、财力）建设项目的约束性：工期约束、资源约束（人力、物力、财力）、质量约束（工程质量、预期的生产能力、产品质量、技术水平、质量约束（工程质量、预期的生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）使用效益）一次性：资金一次性投入，建设地点固定，设计、施工单一一次性：资金一次性投入，建设地点固定，设计、施工单一 建设项目的风险性。建设项目的风险性。建设项目的分类按性质分为：按性质分为：a a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目）、基本建设项目（新建、扩建、改建项目）b b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提高质量、治理、技术改造项目（改进技术、增加品种、提高质量、治理“三废三废”）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目按规模分为大型项目、中型项目、小型项目按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）建设项目的分类 建设项目的组成建设项目的组成 分项工程分项工程分部工程分部工程单位工程单位工程单项工程单项工程建设项目建设项目 （1 1）单项工程：）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立发挥生产能力和效益的工程。发挥生产能力和效益的工程。（2 2）单位工程：）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。（3 3）分部工程：）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9 9个分部工个分部工程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。（4 4）分项工程：）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。建筑工程施工质量验收规范有详细划分。建筑工程施工质量验收规范有详细划分。建设项目的组成建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中对建设项目管理（Construction Project Management）的解释是：“建设项目管理是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理”。建设项目管理建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中对工程项目管理工程项目管理（涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理涵盖项目各参与方的管理）DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段总承包方总承包方PM开发商开发商开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方施工方施工方PM供货方供货方供货方供货方PM投资方投资方投资方投资方DMPMFM动用前准备动用前准备工程项目管理（涵盖项目各参与方的管理）DM-Develo概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段运行与维护运行与维护阶段阶段项目管理过程项目生命周期项目生命周期概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护项目管理过程项目生项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修保修/使用使用阶段阶段决策阶段决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 项目实施阶段（项目管理阶段）决策阶段设计准备阶段设计阶段施工项目法人负责制建设工程监理制工程招标投标制合同管理制工程项目管理制度项目法人负责制工程项目管理制度工程项目组织工程项目组织组织的涵义组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织结构组织结构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作。配置，协调人们活动的一切工作。组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素组织与目标的关系目标决定组织，项目管理模式（项目承发包方式）项目管理模式4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的业主业主业主代表业主代表承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商供供 应应 商商贷款方贷款方建建筑筑师师/咨咨询询工工程程师师（进进行行可可研研、设计）设计）建建筑筑师师/咨咨询询工工程程师师（进进行行施施工工监理）监理）l合同关系合同关系l管理协调关系管理协调关系图图4.2 4.2 传统的项目管理模式传统的项目管理模式业主业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应（1）传统模式的优点：1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；3）可自由选择监理人员监理工程；4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。传统模式的优缺点（1）传统模式的优点：传统模式的优缺点（2）传统模式的缺点：1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转；2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。传统模式的优缺点（2）传统模式的缺点：传统模式的优缺点4.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（NovationContract，NC）4.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用业主业主工程师工程师进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司设计设计-建造建造总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图 4.3 设计设计-建造模式的组织形式建造模式的组织形式业主工程师进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司（1）设计-建造模式的主要优点1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。通用的设计-建造模式的优缺点（1）设计-建造模式的主要优点通用的设计-建造模式的优缺点（2）设计-建造模式的主要缺点：1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择；2）业主对最终设计和细节的控制能力降低；3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。设计-建造模式的优缺点（2）设计-建造模式的主要缺点：设计-建造模式的优缺点设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。2.设计-管理模式（Design-Manage）2.设计-管理模式（Design-Manage）业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管管理理公司公司施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管管理理公司公司供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形式一形式一形式二形式二合同关系合同关系协调关系协调关系单向关系单向关系图图4.4 设计设计-管理模式的两种实现形式管理模式的两种实现形式业主业主或咨询工程师（规划与预算）设计-管理施工总承包供应商（1）设计-管理模式的优点：1）可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度；2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。（2）设计-管理模式的缺点：由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。设计-管理模式的优缺点（1）设计-管理模式的优点：设计-管理模式的优缺点更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，由咨询设计公司完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。3.更替型合同模式（NovationContract，NC）更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计业主业主设计设计承包商承包商设计设计分包商分包商分包商分包商分包商分包商合合 同同更更 替替设计完成设计完成30%-80%剩余设计剩余设计20%-70%图图4.5 更替型项目管理模式更替型项目管理模式业主设计承包商设计分包商分包商分包商合同更替设计完成剩（1）优点：1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性；2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量；3）可减少施工中设计的变更；4）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险；5）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。更替型合同模式的优缺点（1）优点：更替型合同模式的优缺点（2）缺点和应注意事项：1）业主方必须在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式的优缺点（2）缺点和应注意事项：更替型合同模式的优缺点4.2.3设计-采购-施工/交钥匙（EPC/Turnkey）模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procurement）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。4.2.3设计-采购-施工/交钥匙（EPC/Turnkey业主业主业主代表业主代表进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的确定项目采购策略的专业咨询公司专业咨询公司EPC交钥匙交钥匙总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系EPC交钥匙项目管理模式的组织形式交钥匙项目管理模式的组织形式业主业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。适用条件EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技（1）优点：1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证；3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密的结合起来，有利于项目综合效益的提升；5）业主方承担的风险较小。EPC模式的优缺点（1）优点：EPC模式的优缺点（2）缺点：1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平；3）工程造价可能较高。EPC模式的优缺点（2）缺点：EPC模式的优缺点4.2.4项目管理型承包模式1.项目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）2.项目管理（ProjectManagement，PM）3.建 筑 工 程 管 理 模 式（Construction ManagementApproach，简称CM模式）4.2.4项目管理型承包模式1.项目管理承包（Proj项目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（ManagementContracting，MC）。项目管理承包（ProjectManagementCont业主业主管理承包商管理承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 项目管理承包模式的组织形式项目管理承包模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商业主管理承包商合同关系管理协调关系图4.6项目管理承包模式（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。项目管理承包的优缺点（1）优点：项目管理承包的优缺点项目管理承包的优缺点（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。项目管理承包的优缺点（2）缺点：项目管理（ProjectManagement，PM）这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但项目管理公司不与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式的服务范围更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，不是风险承包型的模式。项目管理（ProjectManagement，PM）业主业主施工总承包商施工总承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.7 项目管理模式的组织形式项目管理模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工分包商施工分包商设备租赁商设备租赁商供应商供应商项目管理公司项目管理公司业主施工总承包商合同关系管理协调关系图4.7项目管理模式的（1）优点：1）由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路；2）当业主同时具有多个项目时，可以避免因本单位派出的项目管理人员缺乏经验而导致的失误和损失；3）业主可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更；4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。（2）缺点：项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。项目管理模式的优缺点（1）优点：项目管理模式的优缺点建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，简称CM模式）建筑工程管理模式又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod）或称快速路径方式（FastTrackMethod），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。建筑工程管理模式（ConstructionManageme设计阶段雇佣设计人员招标、签订合同施工阶段单一施工合同连续建设模式发包方式连续建设模式发包方式雇佣设计人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑外墙工程装修工程设备安装室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式图4.8连续建设模式发包方式和阶段发包方式对比图设计阶段雇佣设计人员招标、施工阶段单一施工合同连续建设CMCM模式一快速路径法施工模式一快速路径法施工CM模式一快速路径法施工阶段发包方式的最大优点：可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。CM模式的优缺点阶段发包方式的最大优点：CM模式的优缺点CM模式的优缺点缺点：分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较；业主方在项目完成前无法知道项目的总造价，对项目的前期投资控制不利。CM模式的优缺点缺点：业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）代理型代理型CM经经理理施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形式一：代理型形式一：代理型CM模式模式形式二：风险型形式二：风险型CM模式模式合同关系合同关系协调关系协调关系图图4.9 CM模式的两种实现形式模式的两种实现形式建筑建筑师师/工程工程师师业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）风险型风险型CM经经理理供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商建筑建筑师师/工程工程师师业主业主或咨询工程师（规划与预算）代理型CM经理施工总承包供（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用这种形式时，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按照项目总成本的1%3%计算。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用这（2）风险型CM模式（“AtRisk”CM）。采用这种形式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高价格（GuaranteedMaximumPrice，GMP）以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理的公司一定比例的奖励性提成。这里的GMP包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和CM经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工程费用。总的来说，相对于代理型CM模式，风险型CM经理的服务费率要高一些，一般占项目总成本的4%7%左右。（2）风险型CM模式（“AtRisk”CM）。BOT模式BOT有时也称为有时也称为“特许经营权特许经营权”（Concession）方式，它是）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT方式中的方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。BOT模式BOT有时也称为“特许经营权”（CoBOT方式的典型结构框架BOT方式的典型结构框架BOT的各类引申方式BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交BT（Build-Transfer）建造-移交BTO（Build-Transfer-Operate）建造-移交-运营DOT（Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交DBO（Design-Build-Operate）设计-建造-运营DBFO（Design-Build-FinanceOperate）设计-建造-融资-运营PUO（Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-运营-移交BOT的各类引申方式BOOT（Build-Own-OperBOT方式的优缺点1）优点：能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险；使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展；BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。BOT方式的优缺点1）优点：BOT方式的优缺点2）缺点采用BOT方式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素繁多复杂，在建造和经营的过程中，各方均应做好风险防范和管理；涉及的参与方较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平；项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作；BOT项目的收入一般为当地货币，须兑换成外汇汇入投资人所在国帐户。如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量外汇流出；有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。BOT方式的优缺点2）缺点4.2.5 PPP 4.2.5 PPP 模式模式lPPPPPP（Public-Private-partnershipPublic-Private-partnership）模式，即公共部门与）模式，即公共部门与私人企业合作模式。私人企业合作模式。lPPPPPP与标准与标准BOTBOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。4.2.5PPP模式案例：国家体育场项目案例：国家体育场项目由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。和移交等。20032003年年8 8月月9 9日日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。协议和合作经营合同。项目公司将获得项目公司将获得20082008年奥运会后年奥运会后3030年的国家体育场经营权，中信联合体通年的国家体育场经营权，中信联合体通过过3030年的运行回收投资，年的运行回收投资，20382038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。指定的接收人。出资方出资方出资比例出资比例北京市国资公司北京市国资公司58%58%中信集团联合中信集团联合体体中信集团公司中信集团公司27.30%27.30%北京城建集团北京城建集团12.60%12.60%美国金州集团美国金州集团2.10%2.10%案例：国家体育场项目由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体 五、项目管理模式选择五、项目管理模式选择选择工程项目管理模式时，既要考虑各种模式特征，同时选择工程项目管理模式时，既要考虑各种模式特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各异，应该根据具体情况选择最不同的工程建设项目特点各异，应该根据具体情况选择最适宜的模式。适宜的模式。五、项目管理模式选择业主的平行发包方式业主的平行发包方式 Traditional业主业主咨询设计地下室施工监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的业主有管理能力的业主/想接触多个承包商的业主想接触多个承包商的业主业主的平行发包方式Traditional业主咨询设计地下室设计设计施工总承包施工总承包 Design-Build业主业主设计施工设备安装监理设计设计-施工总承包施工总承包前期工作RiskRiskRisk想减少风险和麻烦的业主想减少风险和麻烦的业主（设计还未进行）（设计还未进行）设计施工总承包Design-Build业主设计施工设备安项目管理项目管理-(Project Management)业主业主设计设计施工施工设备安装设备安装监理监理前期工作前期工作指定供应商指定供应商项目管理公司项目管理公司 不愿放权而想减少工作的业主不愿放权而想减少工作的业主项目管理-(ProjectManagement)业主设计施业主业主设计策划施工设备采购和安装设计设计-采购采购-施工施工前期工作Risk设计RiskRisk设计设计采购采购-施工施工 对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目业主设计策划施工设备采购和安装设计-采购-施工前期工作Ris工程项目管理的组织结构工程项目管理的组织结构职能式组织结构总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调项目协调职能式组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职项目的组织项目的组织机构机构职能式职能式公司总经理三总师副总经理职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员项目的组织机构职能式公司总经理三总师副总经理职能部门职能部职能式组织结构的优点1）资源共享。）资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用。2）知识共享。）知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于同一部门的专业人员在一起交流知识和经验，钻研业务，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。3）事业连续性。）事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供了保障。可以被临时调配给项目，待项目完成后，又回到原来的部门。职能式组织结构的优点1）资源共享。充分利用公司内部资源，人职能式组织结构的缺点1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。职能部门的工职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为主是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为主要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。往得不到优先考虑。2）责任不明确。）责任不明确。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。3）各职能部门之间缺乏交流。）各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。交流沟通比较困难。职能式组织结构的缺点1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷项目式组织结构总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目协调项目协调项目式组织结构总经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人项目式组织结构的优点1）项目团队成员全职。2）充分发挥团队精神。3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决策管理自主权。4）沟通途径简洁。5）命令协调一致。项目式组织结构的优点1）项目团队成员全职。项目式组织结构的缺点1）资源配置重复。）资源配置重复。当公司同时存在多个项目的，每个独立的