方针目标管理与绩效考核课件

方针管理指南方针管理指南日本工业标准JISQ9023：2003Performance improvement of management system Guideline for management by policy1方针管理指南日本工业标准JISQ9023：2003Per引言关注过程有时忽视结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响2引言关注过程有时忽视结果导向2目标管理的理论基础目标管理的理论基础X理论理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论理论人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；Y理论人都有发挥自领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式领导运用权力的程度下属的自由度X理论Y理论上司容许下属在一定益处通过采用本标准可以使组织得到以下一些益处：通过采用本标准可以使组织得到以下一些益处：vv抓住工作重点抓住工作重点vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效vv考核依据明确考核依据明确vv各司其职各司其职vv充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升vv有利于形成以工作结果导向的工作氛围有利于形成以工作结果导向的工作氛围5益处通过采用本标准可以使组织得到以下一些益处：5几个概念3.1中长期经营计划（middle or long-term business plan）：由最高管理者正式策划制定的，实施战略的计划。6几个概念3.1中长期经营计划（middle or long-3.2方针(policy)：由最高管理者正式发布的，表明组织的使命、理念和愿景和实现中长期经营计划有关的，组织总体的意图和前进方向。参考：1 方针提供了制定重点课题、目标和方案的框架。2 对于不同的组织，方针所包含的内容可以有以下情况：a）重点课题b）目标与方案c）重点课题、目标与方案3 接受最高管理者的方针，组织内的负责人也可以把所表明的前进方向称之为方针。例如 事业部长方针、分店长方针、所长方针等为了表示在特定领域的方针，可以采用修饰语。例如 质量方针、环境方针4 通过方针所实施的管理称之为“方针管理”。73.2方针(policy)：73.4方针展开方针展开(policy deployment)依据方针，将上层次的重点课题、目标与对策向下层依据方针，将上层次的重点课题、目标与对策向下层次的重点课题、目标与对策进行的展开。次的重点课题、目标与对策进行的展开。83.4方针展开(policy deployment)3.5方针的调整方针的调整 为保持上层次的重点课题、目标与对策与下层次的重点为保持上层次的重点课题、目标与对策与下层次的重点课题、目标与对策的一致性，组织内相关人员所进行的调课题、目标与对策的一致性，组织内相关人员所进行的调整活动。整活动。93.5方针的调整93.6重点课题 作为组织应当重点关注并实现的事项。参考 重点课题也可以称为重要课题、重点实施事项、重要实施事项、挑战课题等。103.6重点课题103.7目标 在实现方针或重点课题的过程中，所追求、希望的到达点。参考 目标多采用可以测量的形式来表示。113.7目标113.8方案 为了实现目标所选择的手段。123.8方案 123.9实施计划 为了实施方案和实现目标，对必要的资源和运行过程作出规定，把焦点集中起来的计划。133.9实施计划133.10监测项目 为了监视目标的实现，所选定的作为评价尺度的项目。参考：1 为了监视目标的达成度，作为评价尺度所选定的项目，称为点检项目或要因监测项目。2 对于部门或个人所负责的业务，可以通过监测项目判断出是否按照目标或计划实施，并确定了必要的措施。143.10监测项目144基本原理4.1方针管理的原则方针管理的原则4.2最高管理者的作用最高管理者的作用4.3方针管理的过程方针管理的过程 4.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 4.3.2方针的展开及实施计划的策划与制定 4.3.3方针实施状况的确认与处置 4.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的反映154基本原理4.1方针管理的原则154.1方针管理的原则方针管理的原则在最高管理者的领导下，对以下事项加以注意并开展活动是非常重要的。-策划策划制定制定考虑重点的、明确合理的中长期经营计划和方考虑重点的、明确合理的中长期经营计划和方针，明确必要的经营资源针，明确必要的经营资源-切实向相关部门和层次传达并使其理解方针，统一前进切实向相关部门和层次传达并使其理解方针，统一前进方向，提高士气方向，提高士气-策划制定实现方针的目标及其具体对策，明确实现期限策划制定实现方针的目标及其具体对策，明确实现期限和职责权限和职责权限-确保实施方针管理所需资源的投入与管理确保实施方针管理所需资源的投入与管理-在预定的时机确认实施对策的进展情况，并对实施过程在预定的时机确认实施对策的进展情况，并对实施过程进行调整与修定进行调整与修定-在每一阶段结束时，对未完成方针的原因进行调查与分析，并明确应反映到下一阶段的事项164.1方针管理的原则在最高管理者的领导下，对以下事项加以注意4.2最高管理者的作用最高管理者的作用最高管理者为了有效且高效地实施方针管理，需要有深入参与的意识，为此应确保以下事项的实施：a）根据组织的使命、理念、愿景和经营环境制定中长期经营计划制定中长期经营计划b）根据中长期经营计划制定方针制定方针c）在组织内展开方针d）在方针展开时不能确定方案的场合，或者是部门单独解决课题困难的场合，组成跨部门团队，对实现目标的信息进行分析，制定并实施方案。e）评价方针的达成度及其过程f）组织应建立落实方针管理的机构组织应建立落实方针管理的机构。g）确保实施所必需的预算、人员和基础设施等资源。174.2最高管理者的作用最高管理者为了有效且高效地实施方针管理4.3方针方针管理管理的过的过程程 组织的使命、理念和愿景组织的使命、理念和愿景中长期经营计划的策划制定（中长期经营计划的策划制定（5）组组织织的的方方针针、重重点点课课题题、目目标和方案的策划制定标和方案的策划制定（6.1）6.2a（6.3）（）（6.4）方针的展开（方针的展开（7.1）部部门门的的重重点点课课题题、目目标标和和方方案案的的策划制定策划制定6.2b（6.3）（）（6.4）实实施施计计划划（7.2）及及监监测测项项目目的策划制定（的策划制定（7.3）根根据据实实施施计计划划进进行行的实施（的实施（8.1）通通过过监监测测项项目目所所做做的的结结果评价（果评价（8.2）（）（8.3）方方针针、重重点点课课题题、目目标标、方方案案及及实实施施计划的变更（计划的变更（8.3）（）（8.4）通通过过在在阶阶段段结结束束时时的的反反省省对对问问题题点点的的明确化（明确化（9.1）（）（9.2）（）（9.3）（）（9.4）经营环境分析经营环境分析部部门门中中长长期期计计划划的的策划制定策划制定184.3方针管理的过程 组织的使命、理念和愿景中长期经营计划的19战略策划使命与愿景环境扫描组织扫描SWOT分析经营合理性评审战略总目标年度战略目标最高层手段矩阵向下展开计划行动计划实施评审19战略策划使命与愿景环境扫描组织扫描SWOT分析经营合理性4.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 最高管理者在策划与制定中长期经营计划与方针时，应考虑以下事项：通过在每一阶段结束时的反省和对经营环境的分析，明确组织所存在的问题点以及重点课题设定具体而明确的目标，这些目标不是以往目标的延伸，而是打破现状并能客观评价的目标制定具体的实施方案204.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 204.3.2方针的展开及实施计划的策划与制定 把组织的目标在各个部门和跨部门团队中展开时，组织宜考虑以下事项：上一层次的重点课题和目标，通过下一层次的重点课题和目标的实现而切实得以实现。为此，方针展开的责任人以及把方针展开到各个部门的责任人，还有被展开的方针的相关的部门，应进行确保实现方针的综合调整。这对于向更下一层次展开方针时也同样适用。考虑包括跨部门团队在内的部门之间的合作-考虑资源的分配，将预算和方案进行整合。作为方针展开的结果，组织应编制实施计划，以确保方案的实施。214.3.2方针的展开及实施计划的策划与制定 214.3.3方针实施状况的确认与处置 为了实现目标，组织宜在预先确定的时机，确认方针的实施状况。在判断本阶段结束时难于实现目标时，在采取投入资源等应急措施的同时，还宜追究其原因，修订目标或方案。组织应建立能够早期发现目标不能实现或者出现方案不能按计划实施的现象的机制。最高管理者宜在各实施阶段的适当时机，对各部门以及跨部门团队的方针的实施状况进行诊断。参考 诊断应在组织的现场，通过组织内人员的沟通，为达到把握相关活动的时机、状态，采取适当对策的目的而进行。224.3.3方针实施状况的确认与处置 224.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的反映在每一阶段结束时，应进行本阶段方针实施状况的综合评审。在评审时，宜考虑以下事项：方针管理进展情况的改进最高管理者在对实施状况进行综合评审，考虑组织的中长期经营计划和经营环境等情况的基础上，在下一阶段的方针中有所体现。参考 评审时应对方针实施状况有关对象的适宜性、妥当性、有效性和效率进行评价。234.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的反映235中长期经营计划的制定中长期经营计划的制定 最高管理者应根据组织的使命、理念和愿景，对外部环境和组织内部的现状进行分析，制定明确表示组织前进方向的中长期经营计划。245中长期经营计划的制定 最高管理者应根据组织的使命、理念和愿（5.1）中长期计划的内容在中长期经营计划中宜包含以下事项：提供的产品对象顾客提供产品的方法与时间超越其他竞争组织的方案人员、基础设施、作业环境、信息、供方与合作方、自然资源、财务资源等必要的资源技术开发、生产、物流、销售等不同职能的发展方向25（5.1）中长期计划的内容在中长期经营计划中宜包含以下事项：（5.2）中长期计划的策划策划制定中长期经营计划的流程：a）确认组织的使命、理念及愿景b）分析市场、顾客、社会动向等组织所处的外部环境的变化c）组织经营资源等的实际状况，特别是要明确上一阶段结束时的反省点，与其他竞争组织进行比较判定优劣d）在环境变化的情况下，或不确定性因素较高时，应选择多个方案e）对于多个方案，应进行综合分析和风险分析，探讨无论是采用哪种方案都可以规避风险。f）考虑资源分配，确定实现愿景的计划。26（5.2）中长期计划的策划策划制定中长期经营计划的流程：26（5.3）制定的方法为了有效且高效地策划制定中长期经营计划，可利用以下方法：-多重方案选择计划-行业结构分析-标杆管理-SWOT分析-产品系列分析-平衡记分卡27（5.3）制定的方法为了有效且高效地策划制定中长期经营计划，经营规划表现形式五年规划年度计划，总经理工作报告、董事会工作报告28经营规划表现形式五年规划28要注意的问题制定过程的规范性狠抓展开滚动评审、更新29要注意的问题制定过程的规范性296方针的策划制定方针的策划制定6.1概述概述 6.2重点课题的确定重点课题的确定 6.3目标的设定目标的设定6.3.1概要概要6.3.2目标值的设定目标值的设定6.4实施方案的制定实施方案的制定306方针的策划制定6.1概述 306.1概述概述 最高管理者宜在组织的使命、理念和愿景的基础上，策划制定明确组织前进方向的方针。组织在制定方针时，为了更加具体地明确其内容，宜落实以下内容：-确定重点课题（参照6.2）-设定目标（参照6.3）-制定方案（参照6.4）316.1概述 最高管理者宜在组织的使命、理念和愿景的基础上，策6.2重点课题的确定重点课题的确定 最高管理者宜在中长期经营计划和方针的基础上确定重点课题，确定重点课题的流程如下：a）组织重点课题的确定 对组织所处的内外状况进行分类整理，选出相关项目，从中确定重点课题。1）可以从以下三个方面选择能够成为重点课题的项目-组织的方针-通过经营环境分析选出的课题-通过反省现状选出的课题2)确定-从选出的项目中，把类似的或具有因果关系的项目挑选出来并进行合并。-根据重要性和紧急性确定重点课题。326.2重点课题的确定 最高管理者宜在中长期经营计划和方针的基b）部门重点课题的确定 在组织方针的基础上，对部门所处的内外状况进行分类整理，选出相关项目，从中确定重点课题。1）从以下四个方面选择出作为重点课题的备选项目-组织的方针 。-部门的中长期计划 。-通过环境分析选出的课题-通过反省现状选出的课题2）将上述四个方面选出的项目与课题结合起来。-从选出的项目中，把类似的或具有因果关系的项目挑选出来并进行合并。-根据重要性和紧急性确定重点课题。33b）部门重点课题的确定336.3目标的设定目标的设定6.3.1概要概要组织针对每一个重点课题，设定监测项目重点课题，设定监测项目，应考虑以下事项：-明确应达到的状态和完成的时间-设定完成的期限和评价完成度的项目-考察中长期经营计划和每个阶段的方针，将两者紧密结合起来-事先对目前的实际业绩情况进行调查-组织和部门、跨部门团队之间以及与相关部门之间进行平衡调整，必要时对最初设定的目标进行调整。6.3.2目标值的设定目标值的设定宜按照以下流程设定目标值。-从近几年间的进展、竞争者的水平、产品种类的角度对变化趋势进行调查。-在现状实际值的基础上，探讨重点课题应达到的水准-根据上一层次目标中所必须达到的水准，设定确实能够实现的下一层次的目标值。-根据中长期目标中必须达到的水准，设定确实能够实现的本阶段的目标值。346.3目标的设定6.3.1概要346.4实施方案的制定实施方案的制定为了制定具体的方案，以实施以下事项：a）重要因素的明确 通过分析和调查，把握现状并预测未来的结果，着眼于与重点课题有关的过程，识别出影响目标实现的重要因素。-以在现场对现物观察的同时对现实加以考虑为基础（以下将这种基本的思考方法称为现场、现物和现实），对观察、目标设定时收集到的现状调查信息进行探讨。-目前目标水准未能达到的重要原因，问几个为什么？b）方案的确定 探讨希望重点因素达到应有状态的手段，围绕重点课题确定方案。-召集相关人员，就实现目标的手段，设想出多个可以实施的具体方案。-对于一个重要原因，把考虑出的手段进一步反复进行推敲如何能够实现。-把事业或业务流程的改进作为关注焦点，对方案进行探讨。-对方案的效果以及在实施时可能出现的障碍进行评价。-预先对实施方案时所投入的必要的人力、基础设施、财务资源的比例、费用的效果进行评价。-在有计划地计算基础设施投资预算的基础上，建立必要时能够得到这些设施的流程（参照附件4）。参考1 有关策划制定方针的自我评价，可参照附件1的第3条。表示重点课题、目标和方案的式样的例子，可参照附件2的第2条。356.4实施方案的制定为了制定具体的方案，以实施以下事项：3536表1 重点课题决定过程表期期 重点重点课题确定确定过程表程表职位位姓名姓名编制制时间1 1审核有价核有价值2 2针对问题有后有后续的支持的支持月月 日日最高管理者的期末最高管理者的期末评审期末期末总结的的课题方方针环境分析的境分析的课题中中长期期计划中的本划中的本阶段段实施施项目目现状反省的状反省的课题本本阶段的重点段的重点课题36表1 重点课题决定过程表职位编制时间37表2 重点课题、目标和方案书期重点课题、目标、方案书确认编制者职位姓名 编制日期1版月 日页码1/月 日修订日期版月 日课题No重点课题目标方案No方案责任人监测项目目标值1审核有价审核有价值值1审核员水平高审核员水平高2报告信息丰富报告信息丰富3了解个性化需了解个性化需求求1-11-21-3建立高水平的审核建立高水平的审核员队伍员队伍修改审核报告修改审核报告审核前增加与顾客审核前增加与顾客沟通的过程沟通的过程审核部审核部37表2 重点课题、目标和方案书确认编制者职位编制日期1版38制定目标的一些有益启示确定什么样的目标，才能带来什么样的结果。企业不只是要制定经营指标或利润指标，还应当有效率指标、警示指标、管理效果指标等目标应当是超前的，不应当是滞后的。利润只是工作的结果，管理应当更注重那些形成利润的过程，如 顾客满意度、工程返修损失、材料损耗率、设备利用率、劳动生产率、合同履约率、合同签署的正确率、员工的流失率等等。绩效评测目标应当是均衡的，避免局部利益干扰整体。局部优化，但整体绩效不佳目标应当有效、可靠、灵敏、易于理解38制定目标的一些有益启示确定什么样的目标，才能带来什么样的39构筑目标的视角构筑目标构筑目标的视角的视角内部视角内部视角获取市场信息的稳定性获取市场信息的稳定性生产效率生产效率工期的效率工期的效率关键工序的水平关键工序的水平保修期的问题多少保修期的问题多少我们在关键过程上的表现如何？我们在关键过程上的表现如何？财务视角财务视角利润利润增长增长我们满足股东的程度如何？我们满足股东的程度如何？顾客视角顾客视角服务态度服务态度产品质量水平产品质量水平保修服务的及时性保修服务的及时性我们满足顾客的程度如何？我们满足顾客的程度如何？创新和学习创新和学习培训时间培训时间员工流失率员工流失率组织气氛组织气氛员工合理化建议多少员工合理化建议多少我们是否在改善和发展我们的员工？我们是否在改善和发展我们的员工？39构筑目标的视角构筑目标的视角内部视角我们在关键过程上的表40长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率提高客户价值提高客户价值改善成本结构改善成本结构价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌供应供应,生产生产,分销分销,风险管理风险管理选择选择,分类分类,保持，增长保持，增长机会识别机会识别,R,RD D产品组合上市产品组合上市环境环境,安全和健安全和健康康,就业就业,社区社区运营管理流程运营管理流程法规和社会流程法规和社会流程创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文化学习型组织学习型组织领导力领导力机制机制财务层面财务层面学习与学习与成长层面成长层面内部层面内部层面客户层面客户层面生产率战略生产率战略增长战略增长战略产品、服务特征产品、服务特征形象形象关系关系客户价值主张客户价值主张3.5.2战略目标制定的工具平衡记分卡40长期股东价值增加收入机会提高资产利用率提高客户价值改善成413.5.2平衡记分卡制定的实例平衡记分卡制定的实例某公司确定其战略重点：增加利润 提出A产品销售收入比重，通过加强供应商与采购管理降低直接材料成本增加营业收入 开发一级（国内、国际OEM及直接出口）市场，加强品牌建设及宣传。提升盈利能力 加强A产品的零售力度，提升A产品在主营业务收入中的比重。关注客户满意度，提高供应链的效率 改善新产品开发流程，加强质量控制，进行设备改造，缩短生产周期，提高售后服务质量。提高人才梯队能力素质，关注员工满意度 加强员工培训教育，改善薪酬福利，建立良好的沟通气氛413.5.2平衡记分卡制定的实例某公司确定其战略重点：42战略规划图战略规划图财财务务顾顾客客内内部部运运作作员员工工发发展展增加利润增加利润成本费用（直接成本费用（直接材料成本控制）材料成本控制）提高盈利能力提高盈利能力增加营业收入增加营业收入提高提高A A产品销售产品销售收入比重收入比重提高提高A A产品销售产品销售收入比重收入比重关注客户满意度关注客户满意度开发一级市场开发一级市场加强品牌建设加强品牌建设与宣传与宣传加强供应商加强供应商与采购管理与采购管理提高售后提高售后服务质量服务质量设备改造缩设备改造缩短生产周期短生产周期加强加强质量管理质量管理改善新产品改善新产品开发流程开发流程提高供应链水平提高供应链水平提高人才素质提高人才素质培训与教育培训与教育改善薪酬福利改善薪酬福利关注员工满意度关注员工满意度良好的沟通氛围良好的沟通氛围42战略规划图内部运作员工发展增加利润成本费用（直接提高盈利43战略重点战略重点战略目标战略目标增加利润增加利润到到20092009年底实现净利润年底实现净利润20002000万万销售成本费用占销售收入的销售成本费用占销售收入的27%27%增加营业收入增加营业收入到到20062006年底销售收入年底销售收入3 3个亿个亿一级市场客户达到一级市场客户达到1010家家提升盈利能力提升盈利能力到到20062006年底实现年底实现A A产品占主营业务收入的产品占主营业务收入的70%70%关注客户满意度关注客户满意度提高供应链效率提高供应链效率满足满足97%97%的定单需求的定单需求关键客户满意度关键客户满意度90%90%因质量原因发生的退换货率控制在因质量原因发生的退换货率控制在.%以下以下提高人才素质提高人才素质关注员工满意度关注员工满意度关键职位员工能力素质达标率关键职位员工能力素质达标率95%95%员工满意度员工满意度75%75%3.5.2平衡记分卡制定的实例43战略重点战略目标增加利润到2009年底实现净利润200044建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率44建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资45财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标45财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功46客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定46客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功47内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标47内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高48学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标48学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持7方针的展开、实施计划的策划制方针的展开、实施计划的策划制定以及监测项目的设定定以及监测项目的设定497方针的展开、实施计划的策划制定以及监测项目的设定497.1方针的展开方针的展开7.1.1概要概要 最高管理者和组织内的负责人在展开方针时，宜考虑以下事项：-在上下层次之间，重点课题、目标和方案应密切连接，根据下层次的进展，做出更加具体的展开。-组织中的人员，要深入理解方针的内涵，并携手合作。-必要时，应邀请其他部门或相关组织合作，并对邀请的部门或组织的合作活动作出计划。为了有效且高效地实施方针展开，可利用以下方法：-系统图-矩阵图参考 不是对方案的所有内容展开，仅对上层次中自己所实施的方案展开。507.1方针的展开7.1.1概要5051重点课题、目标方案1方案2方案3重点课题、目标1方案1-2方案1-1图2方针的展开51重点课题、目标方案1方案2方案3重点课题、目标1方案1-7.1.2在组织内部方针的展开在组织内部方针的展开在组织内部展开方针时，宜考虑以下事项：a）对部门的展开 -最高管理者向各部门负责人展开方针，各部门负责人向部门内更下一层负责人逐层展开。-各层次的方针管理的负责人应开展实现目标的活动。各层次的方针管理的负责人应开展实现目标的活动。b)对跨部门团队的展开-部门单独解决困难的重点课题，或是方案没有明确的场合，可以由相关部门组成跨部门团队。-由跨部门团队对实现目标有关的信息进行分析、制定方案并实施。在向部门或跨部门团队展开时，与方针关系最大的部门宜通过与其他部门的合作，有重点地开展活动。参考 在方针展开时，需要分配目标和分担完成目标的方案所规定的任务。部门所分配的项目数量以3-5项为宜，不要平均分配而是要突出重点。527.1.2在组织内部方针的展开在组织内部展开方针时，宜考虑以7.1.3方针的协调平衡方针的协调平衡组织在确定了重点课题、目标以及方案的负责部门或跨部门小组后，宜在各上下层次之间、组织内各部门之间进行平衡协调，保持重点课题、目标和方案的一贯性和整合性，并避免遗漏。在协调平衡方针时，应特别考虑以下事项：a）下层次为了实现被展开的方针，应确定更加具体化的方案。b）在协调平衡时，上层次应说明设定方针的意图，下层次应说明现场的实际状况，提出意见和建议，进行双向交流。c）上层次通过与方针展开的各个部门或跨部门团队的重点课题、目标和方案进行合作的形式，发挥领导作用。d）上层次应探讨在各个部门或跨部门团队已经实现了重点课题、目标和方案时，方针是否实现，上层次通过对展开的目标叠加，探讨最终组织的整体目标能否实现。e）上层次探讨部门之间合作的必要性，决定合作的内容和联系人。f）上下层次应对实施方案所必要的资源及可利用的资源加以比较，探讨在实现目标过程中可能遇到的障碍。g）上下层次在平衡协调的过程中，应确定针对已明确课题的具体方案。作为将方针一直到最末端进行整合展开，可以听取最高管理者对下层次平衡协调结果的意见。537.1.3方针的协调平衡组织在确定了重点课题、目标以及方案的7.1.4资源的准备 最高管理者为了适当地把握部门或跨部门团队展开方针的进程，宜在适当的时期内准备包括预算在内的资源。参考 资源包括人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作伙伴、自然资源、财务资源等。组织为了确保方针的实现，在对每个人说明方针的目的和内容的同时，还宜就实施方针时必要的解决问题的流程与方法进行教育和培训。547.1.4资源的准备 最高管理者为了适当地把握部门或跨7.2实施计划的制定实施计划的制定 部门或跨部门团队的负责人，为了确保展开方针最终得以实现的方案能够得到落实，宜制定没有漏项的实施计划。在开展具体活动时，宜事先将实施计划的内容向部门内外的相关人员说明，使其加深理解。实施计划宜包含以下内容：-关联的方针(主题)、实施事项、具体责任人的职责、权限、实施的日程-最终的目标值、阶段目标值、作为异常判定标准的处置界限值、确认的时机与频次-以月为单位，在预先确定的期间内实施的项目-未能按计划实施时，采取必要措施的责任人-根据本部门所开展的活动对其他部门造成的影响及合作的内容，所应具备的支援体制组织应确保与实施计划有关的所有人员统一意志，并反映在每个人的工作计划中。组织宜根据每个人对实施计划完成的参与情况及其结果，评价评价其对组织的贡献程度。参考1 根据方针所得出的方案没有再进一步向下层次展开时，可以制定实施计划。557.2实施计划的制定 部门或跨部门团队的负责人，为了确保展开7.3监测项目的设定监测项目的设定组织为了在每一阶段的途中或结束时对方针的实施状况进行评价，宜设定监测项目。在设定监测项目时，宜考虑以下事项：监测项目宜针对每一组织、部门及跨部门团队的重点课题、目标和方案来制定。监测项目一般要设定目标值和处置界限值。关于用实施计划所确定的方案，要设定确认其进展情况的监测项目。对于采用结果进行确认就会来不及再采取处置措施的情况，可以采用对导致结果出现的重要因素的综合评价尺度来代替监测项目。567.3监测项目的设定组织为了在每一阶段的途中或结束时对方针的对于将重点课题设定量化目标值的情况，多数是对重点课题设置监测项目。此外，宜设置方案实施阶段的重要节点，对达到节点之前必须完成的活动的进展程度设立监测项目。监测项目的设定宜满足以下要件：-监测项目的定义明确，能够高效的测量-能够把握目标及方案的完成情况及趋势-与组织的目标密切相关在采用监测项目确认目标完成程度和未完成目标采取处置措施时，宜考虑以下事项：-阶段的目标值-异常情况判定基准的处置界限值-确认监测项目 变动的时机与频次-确认监测项目变动的责任部门及责任人-变动的大小及做出迅速处置的必要程度57对于将重点课题设定量化目标值的情况，多数是对重点课题设置监测58表3 实施计划书期部门 实施计划书确认编制者职位姓名 编制日期1版月 日页码1/月 日修订日期版月 日方案No方案监测项目目标/处理界限值检查频度责任人实施事项责任人实施日程（月）支援体制管理资料456789建立高建立高水平审水平审核员队核员队伍伍1提高职位提高职位标准标准2增加待遇增加待遇3保证培训保证培训时间时间4评价准确评价准确本科以上，本科以上，管理硕士管理硕士比例比例32%年收入高年收入高于同业于同业35%58表3 实施计划书确认编制者职位编制日期1版月 日59问题与危害：不能反映管理的意图，为了有而有，脱离实际；不适宜，不能与组织的内外部现状相适应，太高或太低，如：不考虑实际水平：如产品一次交验合格率100%等；某公司的优良品率68，而实际为25，有些根本就是“纸上谈兵”，“空穴来风”；不全面，缺少效率、周期等方面的内容；不可测量，没有相应的测量方法，如：人为确定顾客满意度为80但没有抽样方法、具体的满意项目标准及计算方法。目标59问题与危害：目标60数据分析中，平均值的分析比较重要，但如果不能正确应用，仅仅应用平均值会让我们犯错 60数据分析中，平均值的分析比较重要，但如果不能正确应用，仅61物资采购的意图是：以最小的代价最小的代价，持续的、及时及时的获得合格合格产品1.材料价格2.采购管理成本1.供应单位的满意2.货源的广泛性1.供货及时性1.产品合格率61物资采购的意图是：以最小的代价，持续的、及时的获得合格产624.5 制定目标的一般原则SMART原则 S(specific)-具体明确的 M(measurable)-可测量的 A(achievable)-可实现的 R(relevant)-平衡关联的 T(time-bound)-设定期限的 4.目标的制定目标的制定624.5 制定目标的一般原则SMART原则4.目标的制634.5 制定目标的一般原则SMART原则阐述）目标应是具体、明确的）目标应是具体、明确的 制定目标时，应依据所要达到的管理意图，设立清晰的目标项目和明确的目标值，适当时应予以细化，避免抽象的，含糊的描述。如：达到国内领先水平。抽象，含糊。应进一步细化采购合格率100%。何为“采购合格率”？目标项目不明确。可考虑“采购及时率”、“退货次数”、“库存周转率”等产品一次交检合格率96%。应考虑不同产品技术成熟度，予以细化，分别规定各自的合格率水平4.目标的制定目标的制定634.5 制定目标的一般原则SMART原则阐述4.目标64 )目标应是可测量的，便于考核目标应是可测量的，便于考核目标量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。有时将目标量化会有很多的困难，如对高层管理人员及 综合管理部门，此时可制定定性目标，但必须可测量。目标量化后，还应制定相应的测量方法。如：人为确定顾客满意度为80。但没有抽样方法、具体的满意项目标准及计算方法。设计图纸差错率1%以下-不可测量，可考虑“差错次数”。文件资料受控率100%-难以测量。4.目标的制定64)目标应是可测量的，便于考核4.目标的制定65）目标应是可实现的）目标应是可实现的应依照本身的能力条件、内外部可用资源、当前及未来发 趋势等，考虑制定可实现的目标。在付出努力的情况下目标应是可实现的。目标过高或过低 都是不适宜的。如：优良品率68，而实际情况是，企业近3年来的优良品率一直维持在25左右。就目前情况来看，大幅度提高非常困难。应进行调整产品的加工精度定为0.001。实际只能达到0.01，但这个加工精度，对符合产品标准，适应外部市场而言，已是足够的。应对目标项重新考虑。4.目标的制定65）目标应是可实现的4.目标的制定66 4)4)目标应是平衡关联的，形成目标体系目标应是平衡关联的，形成目标体系如果各种目标互不关联、不相协调也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看似有利而对整个公司不利的方法目标很少是线性的，即当一个目标实现之后再去实现另一个目标 目标规划最终应形成一个互相联系着的目标网络。主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调组织中的各部门在制定自己的部门目标时，要与其他部门相协调。组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 如：采购部门制定“采购及时性”、“库存周转率”，应考虑生产的具体情况和要求顾客满意度80%，应分析影响顾客满意的方面，结合各部门的职责制定相应的目标（生产：一次交验合格率；运输:送货及时率；售后服务：服务满意度），上述目标相要相互平衡、协调。4.目标的制定6666 4)目标应是平衡关联的，形成目标体系4.目标的制675 5）目标应设定其完成的期限）目标应设定其完成的期限设定目标达成的时间期限依不同期间设定阶段性目标（年度、季度、月份等）如：发布2007年目标：销售700万元。应根据行业特点及本单位的实际情况设定阶段性目标，并规定明确的时间期限制定“建设污水沉淀池，污水排放达标”，应规定明确的完成时间4.目标的制定675）目标应设定其完成的期限4.目标的制定684.6 目标制定的注意事项目标必须反映意图。总目标的制定一定要与组织的发展战略紧密结合；制定目标要与组织的管理基础相适应，遵循“由无到有”、“先易后难”的原则，定性目标逐步转变为定量目标，再渐进量化的深度；制定目标的过程应是查找产品、过程、体系问题，寻求改进机会的过程！应是提高大质量（经营质量）的过程！不要过分追求目标展开简单量值传递，那样只会“事倍功半”；应当对结果（包括过程结果）制定目标；在上下层次之间，对策措施和目标应密切连接，应根据各层次 的实际情况，具体地展开；组织在确定展开目标后，应在各上下层次之间，组织内各部门 之间进行平衡协调，保持目标的一致性和系统性。4.目标的制定目标的制定684.6 目标制定的注意事项4.目标的制定目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系：部 下 程 序 上 司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权目标管理中上级和部下的关系：部 下 程 序 上8方针的实施、实施状况的确认方针的实施、实施状况的确认与处置与处置8.1根据实施计划的实施根据实施计划的实施8.2实施状况的确认实施状况的确认 8.3对确认结果的处置对确认结果的处置8.4最高管理者的诊断最高管理者的诊断708方针的实施、实施状况的确认与处置8.1根据实施计划的实施78.1按计划实施按计划实施针对实施计划所确定的实施事项，组织实施，通常以月为单位，PDCA管理。718.1按计划实施针对实施计划所确定的实施事项，组织实施，通常8.2实施状况的确认实施状况的确认组织宜按策划的频次对实施情况进行确认，在完成阶段目标的基础上对是否出现异常做出判断，必要时采取相应的措施。为进行确认需考虑以下事项：a）通过一览表的形式，整体掌握监测项目、确认的时机和责任人的情况。b）为了在阶段结束时完成目标，明确中间阶段性的方案和期限。c）在用计量值表现监测项目的场合，对于阶段的最终目标，可考虑设置中间监视点，对完成情况进行监视。d）下层次应定期向上层次报告确认的结果。e）上层次在收到确认结果报告后，应与全体部门及跨部门团队的相关人员合作，对完成目标的整体进度情况进行监视。728.2实施状况的确认组织宜按策划的频次对实施情况进行确认，在8.3对确认结果的处置对确认结果的处置对确认的结果，组织宜按照下面的流程处置：a）完成情况与目标值进行对比评价。b）对未完成的情况，应找出其原因，并对在该时刻未能完成的部分采取补救措施。必要时，可向上层次或相关方提出投入资源的请求。c）对未完成的情况，应从运营管理的角度找出导致上述情况发生的原因，采取防止其再次发生的措施。d）在下列情况时，可考虑变更方案。-判明采用原方案难以实现目标，有必要制定新方案时。-在中途发生了本质性的问题和固有技术性的课题，对此有解决的必要时。-由于环境的变化，有必要对原方针进行变更时。738.3对确认结果的处置对确认的结果，组织宜按照下面的流程处置8.4最高管理者的诊断最高管理者的诊断最高管理者的诊断，可按照以下流程实施：a）在各阶段的中途，对部门或跨部门团队所实施的诊断作出策划。参考 最高管理者诊断所需要的时间，可从半天到一天为单位，能够高效的实施进行策划。b）诊断者由接受诊断部门或跨部门团队的若干名必要的最高管理层成员组成。被诊断者由接受诊断部门的负责人、以及相关管理人员、监督人员组成。c）被诊断部门的部门或跨部门团队的负责人应向最高管理者说明方针展开和实施的情况。此后最高管理者可通过现场、现物和现实确认实际状况。d）最高管理者通过听取实施状况的说明和根据现场、现物和现实的诊断结果，在把握组织方针的深入程度的同时，对部门和跨部门团队的管理能力和解决问题的能力进行评价。最高管理者应把握部门或跨部门团队的问题点，从最高管理层的角度对质量管理体系业绩的改进提出建议。748.4最高管理者的诊断最高管理者的诊断，可按照以下流程实施：9实施状况的分析以及对下一周期的实施状况的分析以及对下一周期的影响影响9.1实施状况的把握实施状况的把握部门或跨部门团队的负责人宜分析方针实施的状况，并反映在下一阶段的方针中。不仅是对实现目标程度的分析，还应从为实现目标的方案能否得到切实实施的角度进行分析，把握实际状况。下表表示了分析的视点：75方案方案目标目标完成未完成能够实施状况1状况3不能实施状况2状况49实施状况的分析以及对下一周期的影响9.1实施状况的把握759.2目标与实际业绩之间的差异分析目标与实际业绩之间的差异分析组织根据“方针管理原则”（参见4.1），为了反映到下一阶段的方针中，宜从以下角度进行目标与实际业绩之间的差异分析，从技术和运营管理的角度追究原因。-定量地表现实际业绩，关注离散和平均值进行分析。-将实际业绩与推移图或管理图的目标值及处置界线值，按照时间序列进行比较，探讨分层后的内容的特征与接近程度。-分析目标与方案实施状况的相关关系，明确方案的接近程度。-把目标与实际业绩之间差异的内容进行分层，从方案展开及实施状况的观点，探讨分层后的内容的特征与接近程度。-用柱状图分析目标与实际业绩之间的差异，认真识别产生差异的重要原因。-对于已制定了实施计划但未能实施的情况，用提问“为什么？为什么”的方式，追究未能实施的理由，明确过程上的原因。-把本组织的实际业绩与竞争者的加以比较。对于设置了方针管理总体管理部门的组织，应当由该部门收集各部门和跨部门团队的结果，按照不同部门、跨部门团队、职能的分类，对问题点进行分析，进行组织整体的目标与实际业绩的差异分析。769.2目标与实际业绩之间的差异分析组织根据“方针管理原则”（9.3根据分析结果所作的处置根据分析结果所作的处置组织可根据在阶段结束时所进行的目标与实际业绩的差异分析的结果，作出以下处置：a）对于个别性的问题，可从与今后的推进有关的固有技术方面作出防止再发生的处置。b）针对管理体系中的质量保证、成本管理、交货期管理、安全管理、人事管理等方面应改进的事项，采取相应的处置措施。c）在下一阶段的方针和中长期经营方针中，对差异分析的结果反映出必要的事项：-必须继续贯彻的方针，应作为下一阶段方针的重点课题-根据中长期经营计划所制定的方针，应在每一个阶段都进行目标与实际业绩的差异分析，将分析的结果反应在下一阶段的中长期经营计划中。779.3根据分析结果所作的处置组织可根据在阶段结束时所进行的目9.4由最高管理者所做的阶段结束时由最高管理者所做的阶段结束时的评审的评审最高管理者在阶段结束时宜对方针的实施状况进行评审，并将结果反映在下一阶段的方针中。为了确保管理体系持续改进对组织的业绩改进具有推动力，最高管理者所做的评审的输入中宜包含以下内容：-顾客满意-财务结果与方针实施状况之间的关系-对成功和失败的原因分析以及从成功失败中学到的改进方案789.4由最高管理者所做的阶段结束时的评审最高管理者在阶段结束79表4 实施状况确认表期部门 实施状况确认表方案No负责人责任人管理图目标实绩步骤4月5月6月7月8月9月计划实施内容分析反省对策上级指示79表4 实施状况确认表方案No负责人责任人管80表5 期末反省书期期部部门 期末反省期末反省书确认确认编制者职位编制者职位姓名姓名 编制日期编制日期月月 日日页码页码1/月月 日日课题课题No重点课题重点课题目标目标对重点重点课题目目标值的的实际业绩主要的主要的实施内容和具体成果施内容和具体成果（问题点的分析）点的分析）反省及反省及遗存的存的问题点点下一下一阶段的段的课题80表5 期末反省书确认编制者职位编制日期月 日页五、目标设定五、目标设定1、目标种类、目标种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。五、目标设定1、目标种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经83目标示例目标示例目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率83目标示例目标类别财 务客 户内部管理流程学习与成长责84目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)84目标示例部门财务管理l营收达成率l不良率、退货率l部门预8