cpt05工作设计与工作研究

运作管理运作管理工作设计与工作研究工作设计与工作研究11工作设计工作设计22工作研究工作研究33时间研究时间研究44业务流程再造业务流程再造5 5 5 5 工作标准工作标准工作标准工作标准 运作管理运作管理工作工作1工作设计工作设计工作工作设计设计一个工人承担的一组任务（一个工人承担的一组任务（TasksTasks）和活动（和活动（ActivitiesActivities）的总称。）的总称。确定具体任务和责任、工作环境确定具体任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目以及完成任务以实现生产管理目标的方法。标的方法。两个目标：两个目标：v生产率和质量的目标生产率和质量的目标v员工满意的目标。员工满意的目标。运作管理运作管理泰勒的研究泰勒的研究焦碳焦碳铁矿石铁矿石煤粉煤粉铲掘铲掘作业作业最最佳佳载载荷荷21磅磅一、工作设计的起源一、工作设计的起源 运作管理运作管理4个个效率效率动作动作18.51000块块/天天2700块块/天天吉尔布雷恩吉尔布雷恩夫妇夫妇工工作作设设计计工人必须工人必须参加改进工作参加改进工作和和强调训练的必要性强调训练的必要性,以及使以及使工作系统化而又工作系统化而又不增加工人不增加工人工作量的必要性工作量的必要性!运作管理运作管理二、工作设计的内容二、工作设计的内容定定义义:确定员工工作活动的范畴、责任以及工作关系的管理活动，目的在于提高员工工作效率与满意感，实现组织目标。内内容：容：工作任务，任务的种类、难度、复杂性、自组性；工作职能，工作权责、信息交流、工作方法、协调；工作标准，任务数量和质量、评估体系、工作反馈；人人工工匹配匹配适应适应 运作管理运作管理三、三、工作设计的理论和方式工作设计的理论和方式1.工作专门化；工作专门化；2.工作设计的行为理论；工作设计的行为理论；3.工作设计工作设计社会技术系统理论；社会技术系统理论；社会技术系统理论；社会技术系统理论；4.团队工作方式；团队工作方式；5.动力和激励机制动力和激励机制红利红利红利红利-利润分成利润分成利润分成利润分成-激励机制激励机制激励机制激励机制6.人机工程学和工作方法人机工程学和工作方法 运作管理运作管理1.工作专门化定定义：义：一个人工作任务范围的宽窄、所需技能的多少；利弊观：利弊观：优点缺点；适用性：适用性：产品对象专业化 高度工作专业化 多品种小批量生产-工作专业化程度低；案案例：例：沃尔沃汽车公司装配线；结结论：论：工作设计要超越技术性单视角，纳入社会性（社会技术理论、行为理论）的观点！运作管理运作管理2.社会技术系统理论（社会技术系统理论（Socialtechnicaltheory）人员人员技术技术组织组织人员人员技术技术组织组织监监督督者者组组织织者者传统生产传统生产组织方式组织方式新型生产新型生产组织方式组织方式 运作管理运作管理3.行为理论行为理论工作工作工作工作扩大化扩大化工作工作丰富化丰富化工作工作轮换轮换 安全生产安全生产 人际关系人际关系 技术积累技术积累 参与管理参与管理 运作管理运作管理核心工作特征（核心工作特征（corejobcharacteristics）运作管理运作管理4.4.团队工作方式团队工作方式（Team workTeam workTeam workTeam work）与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成一项同，由数人组成一个小组，共同负责并完成一项同，由数人组成一个小组，共同负责并完成一项同，由数人组成一个小组，共同负责并完成一项完整工作。完整工作。完整工作。完整工作。泰罗式工作方式泰罗式工作方式团队工作方式团队工作方式最大分工和简单工作工作人员高素质，多技能最小的智能工作内容较多的智能工作众多的从属关系管理层次少，基层自主性强泰罗式工作方式与泰罗式工作方式与泰罗式工作方式与泰罗式工作方式与团队工作方式比较团队工作方式比较团队工作方式比较团队工作方式比较 运作管理运作管理常见的三种团队工作方式常见的三种团队工作方式(1)(1)解决问题式团队解决问题式团队(Problem-solving teams)(Problem-solving teams)只提建议，无权决定是否实施，非正式组织，自生自灭。(2)(2)特定目标式团队特定目标式团队(Special-purpose teams)(Special-purpose teams)一般职工能与经营管理层沟通(意见反映)，一次性工作。(3)(3)自我管理团队（自我管理团队（Self-managing teamsSelf-managing teams）v员工授权（员工授权（Employee empowermentEmployee empowerment）v组织重构（组织重构（Organizational restructuringOrganizational restructuring）运作管理运作管理自我管理式团队应用案例自我管理式团队应用案例效果：效果：IBM的集成电路板采用团队方式后：生产线由2400m缩短为200m；生产率提高170%；库存减少60%；间接部门人员从1100人减为414人；缺勤率减少65%。做法：做法：工厂分割成块，每块300人，采用独立核算；块内再分成若干小组，每组五六人，每人可同时参加几个小组；报酬与工作结果挂钩。运作管理运作管理二、工作研究的基本内容二、工作研究的基本内容定定义：义：系统分析方法 排除因素-不合理、不经济、混乱 寻求方法-更好、更经济、更容易 提高系统的生产率意意义：义：作业规范化、工作标准化，使产品质量稳定和提高，人员士气上升,降低成本或改变成本结构成本结构！运作管理运作管理改善动作或过程改善动作或过程工作测定和设定工工作测定和设定工作标准作标准二、工作研究的基本内容二、工作研究的基本内容基础和前提基础和前提选择和比较选择和比较方法方法研究研究时间时间研究研究 运作管理运作管理方法研究方法研究Method Study标准作业方法标准作业方法工作是如何进行的工作是如何进行的？1.选择研究对象选择研究对象 2.确定研究目标确定研究目标3.详细记录全部的先行方法详细记录全部的先行方法4.严格分析每一操作严格分析每一操作 5.设计和贯彻执行的新方法设计和贯彻执行的新方法 作业程序图作业程序图流程程序表流程程序表流程图流程图人机程序表人机程序表方方法法研研究究 运作管理运作管理5W1H分析法分析法这项工作的目的何在这项工作的目的何在？Why为什么为什么为什么这项工作是为什么这项工作是必不可少的？必不可少的？What这项工作如何能更好这项工作如何能更好完成？完成？为什么这项工作要以这为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行？种方式这种顺序进行？How何人为这项工作的恰当人何人为这项工作的恰当人选？选？为什么这项工作制为什么这项工作制定这些标准？定这些标准？Who何处开展这项工作更为恰何处开展这项工作更为恰当？当？为什么完成这项工为什么完成这项工作需要这些投入？作需要这些投入？Where何时开展这项工作更为恰何时开展这项工作更为恰当？当？为什么这项工作需为什么这项工作需要这种人员素质？要这种人员素质？When方方法法研研究究 运作管理运作管理ECRSECRS（四巧）技术的内容（四巧）技术的内容设计改进方法设计改进方法Elimination 取消取消Combination 合并合并Rearrangement 重排重排Simplification 简化简化取消不必要的动作取消不必要的动作减少工作的不规则性减少工作的不规则性取消怠工和闲置取消怠工和闲置动作的合并动作的合并工具的合并工具的合并控制的合并控制的合并方方法法研研究究顺序的重新排列顺序的重新排列 运作管理运作管理时间研究时间研究Work Measurements标准作业时间标准作业时间与劳动定额与劳动定额完成工作的代价完成工作的代价？1.选择研究项目选择研究项目2.确定采用研究的方法确定采用研究的方法3.衡量每一操作时间衡量每一操作时间4.制定宽放时间制定宽放时间5.制定作业标准制定作业标准时时间间研研究究 运作管理运作管理作业程序图作业程序图流程程序表流程程序表流程图流程图人机程序表人机程序表三、工程分析三、工程分析 运作管理运作管理流程图：一个工作流程中所包含的全部活动。流程图：一个工作流程中所包含的全部活动。锻压机锻压机机机1机机2机机3机机4存储箱存储箱焊焊接接(a)老方法老方法油油漆漆Paddy Hopkirk 汽车配件厂轴承生产线汽车配件厂轴承生产线锻压机锻压机机机1机机2机机3机机4存储箱存储箱焊焊接接油油漆漆(b)新方法新方法工工程程分分析析 运作管理运作管理1.面条置于储物架面条置于储物架 2.将面条拿到厨房将面条拿到厨房 3.煮熟煮熟 4.放到大碗里放到大碗里 5.送到水池边送到水池边 6.过水过水 7.送到操作台送到操作台 8.分装入盘分装入盘 9.加肉末和番茄酱加肉末和番茄酱 10.盘子送到加热器盘子送到加热器11.保温保温 12.送到出售台送到出售台 需要搬运重物6个重复动作6个重复动作6个重复动作需要搬运重物流程图方法的应用流程图方法的应用 运作管理运作管理1.面条置于储物架面条置于储物架 2.将面条拿到厨房将面条拿到厨房 3.煮熟煮熟 4.放到大碗里放到大碗里 5.在锅台过水在锅台过水 6.加肉末和番茄酱加肉末和番茄酱 7.保温保温 8.分装入盘分装入盘 9.送到出售台送到出售台 6个重复动作个重复动作增加紧临锅台的水龙头增加紧临锅台的水龙头6个重复动作个重复动作流程图方法的应用流程图方法的应用 运作管理运作管理人机程序表人机程序表Man-Machine Charts(a)老方法老方法(b)新方法新方法人机程序表人机程序表 运作管理运作管理1.1.概念概念核心核心动作动作（最小的单位（最小的单位 动素动素 四、动作分析四、动作分析2.2.常用方法常用方法目视动作分析目视动作分析影片分析影片分析既定时间分析既定时间分析 (PTS)运作管理运作管理3 3、动作分析的基本符号、动作分析的基本符号4 4、动作经济的原则、动作经济的原则关于身体使用的原则关于身体使用的原则关于场地布置的原则关于场地布置的原则关于设备设计的原则关于设备设计的原则搬运搬运放开放开组合组合分解分解可以避免的延迟可以避免的延迟无法避免的延迟无法避免的延迟动动作作分分析析 运作管理运作管理3时间研究时间研究一、直接时间研究二、预定时间标准法（PTS）三、工作抽样法 运作管理运作管理一、直接时间研究一、直接时间研究测时法测时法用秒表和其它一些计时工具，来实际测量完用秒表和其它一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。将要研究的作业和任成一件工作所需要的时间。将要研究的作业和任务务分解分解成可测量的部分或作业元素，且每一元素成可测量的部分或作业元素，且每一元素被单独测定。被单独测定。运作管理运作管理1.1.定义的每一作业元素持续的时间要尽可能短但又定义的每一作业元素持续的时间要尽可能短但又足够长足够长2.如果操作者在一些单独运行的装备上工作（即工如果操作者在一些单独运行的装备上工作（即工人执行一项任务和机器运行分别独立），则应把人执行一项任务和机器运行分别独立），则应把操作者和装备的活动分别分解成不同的元素。操作者和装备的活动分别分解成不同的元素。3.3.把操作者和装备的等待定义成单独的元素。把操作者和装备的等待定义成单独的元素。作业分解成元素的一些基本规则作业分解成元素的一些基本规则 运作管理运作管理测时法基本步骤：测时法基本步骤：1.1.选择观测对象。选择观测对象。2.2.划分作业操作要素，制定测时记录。划分作业操作要素，制定测时记录。3.3.记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值。的平均值。设设t tijij 为作业要素为作业要素 i i的第的第j j次观察，则作业要素次观察，则作业要素 i i的平均观察时间为：的平均观察时间为：运作管理运作管理测时法基本步骤：测时法基本步骤：4.4.计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作业的各项作业要素的平均时间之和。业的各项作业要素的平均时间之和。业的各项作业要素的平均时间之和。业的各项作业要素的平均时间之和。5.5.5.5.效率评定，计算正常作业时间效率评定，计算正常作业时间效率评定，计算正常作业时间效率评定，计算正常作业时间NTNTNTNT。NT=NT=NT=NT=观察时间观察时间观察时间观察时间评定效率评定效率评定效率评定效率6.6.6.6.考虑宽放时间比率，确定作业时间标准考虑宽放时间比率，确定作业时间标准考虑宽放时间比率，确定作业时间标准考虑宽放时间比率，确定作业时间标准STSTSTST。ST=NTST=NTST=NTST=NT（1 1 1 1宽放率）宽放率）宽放率）宽放率）或或或或 ST=NT/ST=NT/ST=NT/ST=NT/（1 1 1 1宽放率）宽放率）宽放率）宽放率）运作管理运作管理例例1：利用测时法观察某车床加工某种零件的标准工作时间，利用测时法观察某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测时法的基本要求，将该作业分解为根据测时法的基本要求，将该作业分解为5个作业要素进行观个作业要素进行观测，根据观察结果示得的各作业要素的平均时间如下表所示。测，根据观察结果示得的各作业要素的平均时间如下表所示。根据效率评定，被观察的操作者效率为根据效率评定，被观察的操作者效率为115%，且通过调查发，且通过调查发现，个人生理需要宽放为现，个人生理需要宽放为4%，疲劳宽放为，疲劳宽放为5%，不可避免的，不可避免的耽搁宽放为耽搁宽放为3%，计算作业时间标准。，计算作业时间标准。作业要素作业要素平均观察时间（秒）平均观察时间（秒）置零件于卡盘并压紧置零件于卡盘并压紧13.2开车与进刀开车与进刀3.0车削车削27.0关车与退刀关车与退刀12.0卸下零件卸下零件12.8合计合计68.0 运作管理运作管理解：解：NT=观察时间观察时间评定效率评定效率=68.0115%=78.2（秒）（秒）ST=NT（1宽放率）宽放率）=78.2(1+4%+5%+3%)=87.58（秒）（秒）运作管理运作管理二、预定时间标准法二、预定时间标准法（Predetermined timetandard,PTS）将人们所从事的所有作业分解成将人们所从事的所有作业分解成基本动作单元基本动作单元，对每一种基本动作都根据它的性质与条件，经过详细对每一种基本动作都根据它的性质与条件，经过详细观察，制定基本动作的标准时间表。观察，制定基本动作的标准时间表。当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这些基本动作，从基本动作的标准时间表查出相应的时些基本动作，从基本动作的标准时间表查出相应的时间值，累加起来作为正常时间，再考虑宽放时间，即间值，累加起来作为正常时间，再考虑宽放时间，即得到标准作业时间。得到标准作业时间。运作管理运作管理（一）（一）MTM法法规定了规定了“伸手伸手”、“抓取（抓取（Grasp）”、“搬运（搬运（Move）”、“定位（定位（Position）”和和“释放释放（Release）”等类型的动作在各种不同情况下的时等类型的动作在各种不同情况下的时间。间。记录这些动作的时间单位为记录这些动作的时间单位为TMUs代表代表0.0006分分钟。钟。v列出作业中的所有动作列出作业中的所有动作v为每一动作寻找适当的为每一动作寻找适当的TMU值值v把时间求和把时间求和v加上允许的宽放时间。加上允许的宽放时间。设计一项作业的一设计一项作业的一个个MTM标准时间标准时间 运作管理运作管理(二二)模特法（模特法（MOD法）法）原理原理：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量等，然后通过分析计算，确定标准的操作方法，的重量等，然后通过分析计算，确定标准的操作方法，并预测完成标准动作所需的时间。将动作分为四大类、并预测完成标准动作所需的时间。将动作分为四大类、21动作：动作：基本时间单位（基本时间单位（1MOD）：手指移动手指移动2.5cm所需的平均时间所需的平均时间1MOD1MOD0.129s0.129s，其他任何动作时间都是倍数。其他任何动作时间都是倍数。移动动作终止动作移动动作终止动作身体动作其他动作身体动作其他动作 运作管理运作管理例例2：将螺丝刀插入螺钉糟将螺丝刀插入螺钉糟解解：将动作分解排列将动作分解排列M2G1M2P5M2：手的移动时间，为：手的移动时间，为2MODG1：简单抓取，为：简单抓取，为1MODM2：第二次手的移动，为：第二次手的移动，为2MODP5：表表示示螺螺丝丝刀刀“特特别别注注意意放放下下”插插入入螺螺钉钉糟糟内内，为为5MOD。动作时间值计算：动作时间值计算：（2125）0.1291.29秒秒再加上适当的宽放时间。再加上适当的宽放时间。运作管理运作管理MOD法一般步骤：法一般步骤：1.1.列出作业中的所有动作分类列出作业中的所有动作分类列出作业中的所有动作分类列出作业中的所有动作分类2.2.把时间求和，把时间求和，把时间求和，把时间求和，3.3.加上允许的宽放时间。加上允许的宽放时间。加上允许的宽放时间。加上允许的宽放时间。其实施过程，包含着操作方法的其实施过程，包含着操作方法的其实施过程，包含着操作方法的其实施过程，包含着操作方法的改进和工作场地的合理布置改进和工作场地的合理布置改进和工作场地的合理布置改进和工作场地的合理布置 运作管理运作管理三、工作抽样法三、工作抽样法（Worksamplingmethod）基本原理：基本原理：不关心具体动作所耗费的时间，而是估计人，而是估计人或机器在或机器在某种行为某种行为中中所占用的时间比例所占用的时间比例。按按“工作工作”和和“空闲空闲”分类分类,记录发生次数记录发生次数 运作管理运作管理例：观察一个消防部门中的营救小组，一天例：观察一个消防部门中的营救小组，一天中随机观察中随机观察100100次，发现在次，发现在100100次观察中它从次观察中它从事营救工作的次数为事营救工作的次数为3030次，因此，我们可以次，因此，我们可以估计，该营救小组估计，该营救小组30%30%的时间直接花在营救的时间直接花在营救任务上。任务上。为保证估计达到所要求的准确度，必须确定为保证估计达到所要求的准确度，必须确定以下三个问题：以下三个问题：(1)(1)要求结果中统计的置信度水平是多少？要求结果中统计的置信度水平是多少？(2)(2)必须做多少次观察必须做多少次观察？(3)(3)应何时进行观察应何时进行观察？工工作作抽抽样样法法 运作管理运作管理工作抽样的应用步骤工作抽样的应用步骤1.设计观测方式，即识别特定的活动。设计观测方式，即识别特定的活动。2.决决定定观观测测的的时时间间长长度度。样样本本中中的的观观察察时时间间长长度度必必须须具具有有代代表表意意义义，即即在在该该段段时时间间内内，每每一一行行为为都都应应有有发发生生若若干次的机会。干次的机会。3.决定最初的样本数，给出研究结果所需要的精确度决定最初的样本数，给出研究结果所需要的精确度4.选择选择随机的观测时间。的观测时间。5.观察和获取数据。观察并采用一定的方法记录数据。观察和获取数据。观察并采用一定的方法记录数据。6.检查是否需要更多样本数。检查是否需要更多样本数。7.数据计算、分析，得出结论。数据计算、分析，得出结论。运作管理运作管理设计观察方式设计观察方式决定最初的样本数决定最初的样本数 初步估计，使用医疗记录占用正式护士工作时间的20%，计时护士的5%。医院希望估计的的置信度为95%，估计精度为：绝对误差3%。得正式护士需样本数为683，计时护士为203。研究选定一个病区进行观察（8/4人正式/计时护士），因此去次数为683/8=86次，203/4=51次，取86次。行为护士类别使用医疗记录使用医疗记录照顾病人其他辅助工作空闲总计正式护士计时护士 运作管理运作管理设设：P P为观测到的某事件发生率为观测到的某事件发生率，n n为观测总次数；为观测总次数；m m为事件实际发生的次数为事件实际发生的次数标准偏差为：标准偏差为：定义抽样的绝对精度为定义抽样的绝对精度为，则则3.3.决定最初的样本数，给出研究结果所需要的精确度决定最初的样本数，给出研究结果所需要的精确度则则p p的估计值为：的估计值为：运作管理运作管理相对精度：相对精度：要求抽样次数：要求抽样次数：或或 当当将观测结果的置信度取为将观测结果的置信度取为90%90%时，时，Z Z1.651.65；当置信度为当置信度为95%95%时时Z Z1.961.96；（常取近似值（常取近似值Z Z2 2）当置信度为当置信度为99%99%时，时，Z Z2.232.23。运作管理运作管理例例3：某车间有车床若干台，任意抽查了某车间有车床若干台，任意抽查了140140次，观次，观测到的在工作的有测到的在工作的有5454次。问在置信度为次。问在置信度为95%95%的意义的意义下，该车间车床的利用率下，该车间车床的利用率p p的估计值绝对精度（绝的估计值绝对精度（绝对误差）是多少？该车床的利用率是多少？对误差）是多少？该车床的利用率是多少？m/n=54/140=38.57%，取，取z=2车床的利用率：车床的利用率：车床的利用率：车床的利用率：（38.57-8.23,38.57+8.2338.57-8.23,38.57+8.2338.57-8.23,38.57+8.2338.57-8.23,38.57+8.23），即），即），即），即（30.34,46.8030.34,46.8030.34,46.8030.34,46.80）之间。）之间。）之间。）之间。解解：运作管理运作管理例例4：某种活动占规定的工作时间百分比大体为：某种活动占规定的工作时间百分比大体为25%25%左右，要求对实际百分比左右，要求对实际百分比p p作出比较准确的估计，估作出比较准确的估计，估计相对精度为计相对精度为10%10%，问大体要观测多少次，问大体要观测多少次？解：解：25%，10%当置信度为95%时，观测次数为：运作管理运作管理例例5：对某操作者的作业观测：对某操作者的作业观测100100小时，共小时，共10001000次。次。其中观测到其中观测到“工作工作”的有的有800800次，其余均为次，其余均为“空闲空闲”。其间产量为。其间产量为500500件，设效率评定系数为件，设效率评定系数为0.88250.8825。宽。宽放率为放率为15%15%，试确定单件时间定额。，试确定单件时间定额。运作管理运作管理第一步：计算实际工作时间。第一步：计算实际工作时间。实际工作时间总工作时间实际工作时间总工作时间(实际作业次数实际作业次数/总观测次数总观测次数)100（800/1000）80小时小时第二步：计算实际作业时间第二步：计算实际作业时间实际作业时间实际工作时间实际作业时间实际工作时间效率评定系数效率评定系数800.8825=70.6小时小时第三步：计算单件产品作业时间第三步：计算单件产品作业时间单件产品作业时间实际作业时间单件产品作业时间实际作业时间/总件数总件数70.6/5000.1412(小时小时)8.472（分）（分）第四步：计算机单件产品时间定额第四步：计算机单件产品时间定额单件产品时间定额单件产品作业时间单件产品时间定额单件产品作业时间（1宽放率）宽放率）8.472(1+15%)=9.74分分解解:运作管理运作管理工作抽样的三个主要应用工作抽样的三个主要应用1.1.用用等等待待所所占占的的时时间间百百分分比比来来确确定定人人或或装装备备的的工工作作时间百分比。时间百分比。2.2.作作业业水水平平测测定定来来为为每每一一个个工工人人的的表表现现建建立立一一个个索索引引，当当工工作作时时间间和和产产出出质质量量相相关关时时，就就须须对对作作业业水平进行测定。这对周期性的评价很有用。水平进行测定。这对周期性的评价很有用。3.3.时间标准来确定一项任务的标准时间。时间标准来确定一项任务的标准时间。运作管理运作管理观察和获取数据观察和获取数据检查是否需要更多的样本数检查是否需要更多的样本数 从上表可知，正式护士使用医疗记录所占用的时间为124/688=0.18，计时护士为28/344=0.08，说明在原来设定的误差范围内。行为护士类别使用医疗记录照顾病人其他辅助工作空闲总计正式护士12425822383688计时护士282514619344 运作管理运作管理结论结论 引入新系统每年化费15万元。新系统提供者称，与手工检索相比，该系统可节省护士25%的检索时间。现在全部正式护士的年工资总额是362.8万，全部计时护士的年工资总额是237.5万。则新系统的年节约为：(362.8x0.18+237.5x0.08)x25%-15=6.1万 运作管理运作管理样本法优劣分析样本法优劣分析优 点：观察者不需要受专门训练；不需要使用秒表，可同时进行几种行为的观察；在工作循环较长的情况下，因所需观察时间不多，成为一种很经济的研究方法；与其他作业测定方法相比，被观察人员更喜欢它缺 点：观察样本数大，需要保证有一定的估计进度等；对于重复性工作的标准时间的设定是不经济的。运作管理运作管理一、什么是 BPR？Business Process Reengineering流程流程改进哲理改进哲理重新设计重新设计 Process非增值内容最小化非增值内容最小化 消除浪费消除浪费 4业务流程再造（业务流程再造（BPR）运作管理运作管理500多名多名采购定单采购定单供应商供应商货物货物入库文件入库文件采购部采购部采购采购定单定单副本副本发票发票货款货款Ford北美货款支付处北美货款支付处员工员工货款支付处货款支付处Mazda员工员工5名名业业务务流流程程再再造造 运作管理运作管理电子手段发出定单电子手段发出定单供应商供应商货物货物采购部采购部采购采购定单定单副本副本电子支付电子支付中央数据库中央数据库应付帐户应付帐户Ford北美货款支付处北美货款支付处员工员工120多名多名业业务务流流程程再再造造 运作管理运作管理二、为什么要二、为什么要BPRBPR？1.1.有效性、高效性与适应性有效性、高效性与适应性有效性有效性 effective高效性高效性 efficient适应性适应性 adaptable组织追求组织追求2.2.流程流程 -竞争的武器竞争的武器业业务务流流程程再再造造 运作管理运作管理业业务务流流程程再再造造1.1.关注焦点关注焦点研究与开发研究与开发生产生产销售销售顾客顾客研究与开发研究与开发生产生产销售销售顾客顾客Process重要的是重要的是 做事的方式做事的方式三、三、BPRBPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理2.2.以以顾客为中心顾客为中心3.3.实质实质工作研究、价值工程工作研究、价值工程在流程中的应用在流程中的应用BPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理4.4.目标目标非增值内容的最小化非增值内容的最小化增值活动增值活动 (Value-adding)非增值活动非增值活动(non-Value-adding)过量生产和过度供应过量生产和过度供应Over-Production 等待时间等待时间Waiting-Time 运输与移动运输与移动Transportation 库存与文件库存与文件Inventory&Paper-work 缺陷、故障缺陷、故障Defects&Failures 重复任务重复任务DuplicationBPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理非增值内容的最小化非增值内容的最小化传递与等待传递与等待活动活动填写采购申请单填写采购申请单申请送上级经理签字申请送上级经理签字1天天经理签署申请单经理签署申请单送到财务部送到财务部1天天财务做支出登记并签署申请单财务做支出登记并签署申请单申请单送采购部申请单送采购部1天天采购部审查购货申请采购部审查购货申请采购部向供应商发出购货申请采购部向供应商发出购货申请1天天10分钟分钟1分钟分钟3分钟分钟5分钟分钟活动时间活动时间购货申请购货申请合计合计19分钟分钟4 天天BPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理通流效率通流效率 =工作占用时间工作占用时间系统总时间系统总时间 100 通流效率通流效率 =19分钟分钟4860 100 =19分钟分钟1920分钟分钟 100 =1BPR的内涵与特点的内涵与特点非增值内容的最小化非增值内容的最小化 运作管理运作管理5.5.采用的技术采用的技术 流程图流程图Process Map 标杆瞄准标杆瞄准Bench Marking 自我评价自我评价 信息技术信息技术IT 创造性思路创造性思路Out of boxDont automateBPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理6.step-by-stepORradical?逐步逐步激变激变重要的是重要的是改之有进改之有进improvement而非而非为变而变为变而变changeBPR的内涵与特点的内涵与特点 运作管理运作管理全新设计全新设计系统化改造系统化改造清除清除简化简化整合整合自动化自动化具体的技巧具体的技巧四、四、BPR BPR 的方法的方法 运作管理运作管理工作标准工作标准定义：一个训练有素的人员预先设定的方法正常的努力程度正常的技能 完成一定工作所需要的时间 运作管理运作管理作用作用制定生产运作能力计划制定生产运作能力计划进行作业排序和任务分配进行作业排序和任务分配进行运作系统和程序设计进行运作系统和程序设计作为一种激励手段作为一种激励手段用于成本和价格计算用于成本和价格计算评价员工的工作绩效评价员工的工作绩效 运作管理运作管理生产线平衡的应用生产线平衡的应用生产线平衡的基本原则是：通过调整工序的作业内容使各工序作业时间接近或减少工序工时偏差。分解如下：对瓶颈工序进行作业改善，改善方法为程序分析、操作分析、动作分析、工装自动化等工业工程方法与手段；将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；增加各瓶颈工序作业员，提高工序平衡率，提高人均产量，降低单位产品成本；合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；分解作业时间较短工序，把该工序安排到其它工序中。运作管理运作管理各车间作业进度差距大制约了产量，颈瓶是针车车间。选择针车车间的代表性产品 1160 男式皮鞋进行基础工业工程技术的应用研究。运作管理运作管理 运作管理运作管理 运作管理运作管理存在问题存在问题对该生产流程进行观测、比较、分析，发现生产线上作业人员作业方法不规范，存在无效、浪费动作，且随意性大；工序质量一次合格率只有85%；操作人员任务分配不均;工序间有在制品库存;部分人员有较多空闲时间。运作管理运作管理改进方法改进方法针对现状，首先运用5W1H 提问技术和ECRS 四大原则，发掘问题，简化工人操作，去掉不必要的动作或重复操作;物料定置摆放;调整工作台及座椅的高度;制定标准的作业指导书（SOP）,实现操作者、操作对象、操作工具科学合理地布置和安排，减少作业工时消耗。运作管理运作管理当生产线上人员按照标准作业方法操作，达到稳定作业水平之后，运用连续秒表测时法测定各个工序的作业时间。对观测数据运用三倍标准差法剔除异常值，考虑针车车间的生产实际，给定15%的宽放率，计算出每个工序的标准工时.运作管理运作管理 运作管理运作管理该生产流水线的瓶颈工序为敲横担边（82 秒），为最短作业时间敲洞（11 秒）的7 倍多，敲洞、打冲、检验等工序存在的严重的作业人员工时利用率低。计算该流水生产线的平衡状态指标：平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100 =594/（16*82）*100%=45.3%；平衡损失率=1-平衡率=1-45.3%=54.7%。平衡损失率超过50%，生产线严重不平衡，分析如下页图2 所示，需要进行平衡改善。运作管理运作管理 运作管理运作管理 运作管理运作管理进一步思考进一步思考:节拍r=F/N=(8*60*60)/(30人*50个/人)=20秒/件最小工序数=591/20=30工地16个工地新节拍=2*r=40秒,新最小工序数=15个(与原来改变不多)新节拍=3*r=60秒,新最小工序数=9.85个(比较理想)节拍r=F/N=(8*60*60)/(20人*50个/人)=29秒/件最小工序数=591/29=21工地16个工地新节拍=2*r=58秒,新最小工序数=11个(与原来改变不多)新节拍=3*r=87秒,新最小工序数=7个(比较理想)