供应链管理ppt课件

齐云英齐云英河南商业高等专科学校工商管理系供供 应应 链链 管管 理理供供 应应 链链 管管 理理Supply Chain ManagementSupply Chain Management1A齐云英供应链管理SupplyChainManageme本次课内容：本次课内容：1 1课程概述课程概述.2案例分析案例分析.2A本次课内容：课程概述.2A供应链管理供应链管理21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争争，而是供应链和供应链之间的竞争3A供应链管理21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是1.1先修课程先修课程q管理学管理学q管理运筹学管理运筹学q物流学导论物流学导论q企业物流管理企业物流管理q物流信息管理物流信息管理q企业管理战略企业管理战略q生产运作管理生产运作管理q采购学采购学 4A1.1先修课程管理学4A1.2教材与参考书教材与参考书教材教材q供应链管理供应链管理.王耀球王耀球.施先亮主编施先亮主编.机械工业出机械工业出版社版社.2005参考书参考书q供应链管理供应链管理马士华马士华.林勇编著林勇编著.机械工业出版社机械工业出版社.2005 q现代物流与供应链管理现代物流与供应链管理.宋华宋华.胡左浩著胡左浩著.经济管理出经济管理出版社版社.2000 q物流与供应链管理物流与供应链管理.马丁马丁克里斯托弗著克里斯托弗著.电子工业出电子工业出版社版社.2003 0410430425A1.2教材与参考书教材0410430425A王耀球介绍：介绍：物流专家，教授，博士生导师物流专家，教授，博士生导师北方交大物流科学研究所所长北方交大物流科学研究所所长主要著作：主要著作：2001年中国物流发展报告年中国物流发展报告中国铁路物资流通中国铁路物资流通条码技术与电子数据交换条码技术与电子数据交换创新创新-企业之魂、企业之魂、商海撷珠、商海撷珠、市场营销学市场营销学(新版新版)6A王耀球介绍：物流专家，教授，博士生导师6A马士华介绍：介绍：物流专家，教授，博士生导师物流专家，教授，博士生导师华中科大管理学院副院长华中科大管理学院副院长物流与供应链管理研究所所长物流与供应链管理研究所所长 加拿大多伦多大学、加拿大蒙特加拿大多伦多大学、加拿大蒙特利尔大学访问学者利尔大学访问学者主要著作：主要著作：供应链管理供应链管理 网际时代的供应链管理网际时代的供应链管理 动态联盟动态联盟-项目管理新模式项目管理新模式7A马士华介绍：物流专家，教授，博士生导师7A1.5内容体系内容体系职能管理内容职能管理内容供应链采购管理供应链采购管理供应链生产管理供应链生产管理供应链物流管理供应链物流管理供应链信息管理供应链信息管理供应链财务管理供应链财务管理组织与管理组织与管理供应链管理方法供应链管理方法供应链绩效评价供应链绩效评价基础知识基础知识供应链概述供应链概述供应链管理概述供应链管理概述重要环节重要环节供应链构建供应链构建供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链业务流程重组供应链业务流程重组8A1.5内容体系职能管理内容组织与管理基础知识重要环节8A1.6教学目的教学目的掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。本技能。初步具有基于供应链进行物流管理的能力。初步具有基于供应链进行物流管理的能力。培养综合物流管理的素质。培养综合物流管理的素质。9A1.6教学目的掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。第一章供应链概述第一章供应链概述.供应链产生过程供应链产生过程.供应链的特征和类型供应链的特征和类型.供应链流程分析供应链流程分析10A第一章供应链概述.供应链产生过程10A一.全球竞争环境的特征q信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 信息时代信息时代 q产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位 技术进步技术进步 q全球化市场的建立和无国界竞争的加剧全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 经济全球化与贸易自由化经济全球化与贸易自由化q用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 消费观念变革消费观念变革 q大力提倡绿色生产和绿色消费大力提倡绿色生产和绿色消费 可持续发展可持续发展第一节现代竞争环境的特征及影响第一节现代竞争环境的特征及影响11A一.全球竞争环境的特征第一节现代竞争环境的特征及影响11A第一节现代竞争环境的特征及影响第一节现代竞争环境的特征及影响二二.经济全球化下企业面临的压力经济全球化下企业面临的压力q进一步满足顾客需求进一步满足顾客需求q平衡售前、售后服务和运作成本平衡售前、售后服务和运作成本q企业内部变革企业内部变革12A第一节现代竞争环境的特征及影响二.经济全球化下企业面临的压第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念一一.何为供应链何为供应链q概念概念q基本模型基本模型q特征特征二二.供应链类型供应链类型q基本类型基本类型q形态结构形态结构三三.供应链流程分析供应链流程分析q环节法环节法q推拉法推拉法13A第三节供应链的基本概念一.何为供应链13A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念一一.何为供应链何为供应链q1供应链的概念：1.1围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。马士华供应链管理1.2生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。GB.20011.3生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。物流术语国家标准修订稿.200514A第三节供应链的基本概念一.何为供应链1.1围绕核心企业，通复杂性。复杂性。动态性。动态性。面向用户需求。面向用户需求。交叉性。交叉性。供应链的特征15A复杂性。供应链的特征15A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q1供应链的基本类型供应链的基本类型1.1按稳定性分：稳定的、动态的按稳定性分：稳定的、动态的1.2按供应链容量与需求的关系：平衡按供应链容量与需求的关系：平衡的、倾斜的的、倾斜的1.3按功能模式（物理功能、市场中介按功能模式（物理功能、市场中介功能）：有效性（功能）：有效性（实际效率型供应链）实际效率型供应链）(physical efficient chain)(physical efficient chain)和市场反应和市场反应型供应链型供应链(market responsive supply)(market responsive supply)16A第三节供应链的基本概念二.供应链的类型16A供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较差较好较好库存过时的风险较大较大较小较小库存水平较大较大较小较小提前期一般较大一般较大一般较小一般较小服务水平一般较小一般较小一般较大一般较大对提前期长的产品支持好好差差运输和制造的经济规模较高较高较低较低实际效率型和市场反应型供应链比较二：17A供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较好库存过时的风险第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q1供应链的基本类型供应链的基本类型1.4按不同主体分：按不同主体分：以生产商为主体的供应链；以生产商为主体的供应链；以批发商为主体的供应链；以批发商为主体的供应链；以零售商为主体的供应链。以零售商为主体的供应链。1.5按形状分：按形状分：1.6按行业划分：按行业划分：补充内容补充内容18A第三节供应链的基本概念二.供应链的类型18Au 供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型19A供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型19A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念二二.供应链的类型供应链的类型q2不同主体的供应链形态结构不同主体的供应链形态结构2.1以生产商为主体的供应链以生产商为主体的供应链2.2以批发商为主体的供应链以批发商为主体的供应链2.3以零售商为主体的供应链以零售商为主体的供应链20A第三节供应链的基本概念二.供应链的类型20A第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念三三.供应链流程分析供应链流程分析q1环节分析方法：环节分析方法：1.1思路：将供应链分解为一系列的环思路：将供应链分解为一系列的环节，每一环节连接供应链中两相连的节，每一环节连接供应链中两相连的阶段。阶段。1.2具体过程（以具体过程（以5阶段的供应链为例）阶段的供应链为例）21A第三节供应链的基本概念三.供应链流程分析21A供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节22A供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节22A顾客订购环节顾客订购环节顾客订货接收顾客订货接收顾客订单完成顾客订单完成顾客订单递交顾客订单递交顾客抵达顾客抵达补充库存环节补充库存环节零售订货接收零售订货接收零售订单完成零售订单完成零售订单递交零售订单递交零售订货发起零售订货发起生产环节生产环节订单接收订单接收生产及运输生产及运输生产安排生产安排订单到达订单到达获取环节获取环节制造商接收原材料制造商接收原材料零部件生产运输零部件生产运输供应商生产计划供应商生产计划订货订货23A顾客订购环节顾客订货接收顾客订单完成顾客订单递交顾客抵达补充第三节供应链的基本概念第三节供应链的基本概念三三.供应链流程分析供应链流程分析q2供应链流程推供应链流程推/拉分析法：拉分析法：1.1思路：将供应链分为拉动流程和推动流程。1.2拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定1.3推动流程：对顾客购物预期，需求未知，需预测1.4具体过程（普通模式、Dell模式）24A第三节供应链的基本概念三.供应链流程分析24A供应链流程推拉分析法订购拉动流程补货生产获取推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式25A供应链流程推拉分析法订购拉动流程补货推动流程顾客订购循环补充供应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商（Dell)Dell模式订购拉动流程补货生产获取推动流程订单到达26A供应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制第第二二章章供供应应链链管管理理(SCM)概概述述1供应链管理的产生与发展供应链管理的产生与发展2供应链管理基本概念供应链管理基本概念3业务外包理论业务外包理论4集成化的供应链管理集成化的供应链管理27A第二章供应链管理(SCM)概述供应链管理的产生与发展27A一一.价值链理论的启示价值链理论的启示二二.供应链管理的产生供应链管理的产生三三.供应链管理的发展供应链管理的发展第一节供应链管理产生与发展第一节供应链管理产生与发展28A一.价值链理论的启示第一节供应链管理产生与发展28A1.价值链理论基本内容价值链理论基本内容2价值链的特征价值链的特征3.价值链理论对企业经营模式的启示价值链理论对企业经营模式的启示一一.价值链理论的启示价值链理论的启示29A1.价值链理论基本内容一.价值链理论的启示29A1.价值链理论基本内容：价值链理论基本内容：企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产作业外部物流市场营销服务利润利润辅助活动基本活动一一.价值链理论的启示价值链理论的启示30A1.价值链理论基本内容：企业基础设施人力资源管理技术开发采购q2价值链的特征：2.1增值链2.2电子链2.3协作链2.4虚拟链31A2价值链的特征：31A第二节供应链管理基本概念q一.SCM的定义q二.SCM的内容与流程q三.SCM思想的体现q四.SCM的特点q五.SCM的目标q六.SCM的必要性与效果32A第二节供应链管理基本概念一.SCM的定义32Aq一.SCM的定义1.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。2.对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制33A一.SCM的定义33Aq三.SCM思想的体现1.信息管理2.客户管理3.库存管理4.关系管理5.风险管理34A三.SCM思想的体现34Aq四.SCM的特点1.与传统管理方法相比1.1以客户为中心，以市场需求为驱动1.2各环节相互合作，共享利益，共担风险1.3集成化的管理（利用网络技术和信息技术）1.4对物流的一体化管理35A四.SCM的特点35A2.与物流管理相比的特点2.1SCM的互动性2.2是物流管理的高级形态（战术到战略的提升，内部一体化向外部一体化转变）2.3是更高形式的物流决策模式（包含了流程整合和关系决策）2.4采用协商的机制2.5共同价值的依赖性（相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观）2.6动态响应系统（监控评估，适应动态的市场环境）36A2.与物流管理相比的特点36Aq五.SCM的目标1.总成本最优化2.总库存成本最小化3.客户服务最优4.总周期最短化5.物流质量最优化q六.SCM的必要性与效果37A五.SCM的目标37A牛鞭效应（Bullwhip Effect）概念：沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间38A牛鞭效应（BullwhipEffect）概念：供应商制造牛鞭效应产生的主要原因 需求预测修正价格波动 订货批量 环境变异 短缺博弈 库存失衡 缺少协作 提前期 39A牛鞭效应产生的主要原因39A减弱牛鞭效应的措施 集成化的供应链管理集成化的供应链管理高效的信息系统高效的信息系统 缩减供应链级数缩减供应链级数VMIVMI（vendor managed inventory）Outsourcingutsourcing40A减弱牛鞭效应的措施40A所有人都在谈论外包第三节第三节供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包“我们预计在未来我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”-电信企业首席执行官，财富电信企业首席执行官，财富500强公司强公司“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值竞争力上，从而能不断提高股东的价值”-总裁，全球主要石油和天然气厂商总裁，全球主要石油和天然气厂商“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”-Peter Drucker，管理指导人员，管理指导人员“外包外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也人员也将在专业性的全球将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景机构中获得更好的职业前景”-集团财务总监，美国零售巨子集团财务总监，美国零售巨子“BPO是我们是我们5个全球首要计划之一个全球首要计划之一”-汽车企业首席财务官（汽车企业首席财务官（CFO）41A所有人都在谈论外包第三节供应链管理下的业务外包“我们预计第三节第三节供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包一一.外包概念外包概念二二.业务外包的主要方式业务外包的主要方式三三.全球范围的业务外包全球范围的业务外包四四.业务外包的原因业务外包的原因五五.业务外包的问题业务外包的问题六六.案例：案例：通用汽车公司运输物流业务外包通用汽车公司运输物流业务外包42A第三节供应链管理下的业务外包一.外包概念42A一一.外包概念外包概念q外包：外包：企业为了获得比单纯利用内部资源更企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业务交由合作企业完成。务交由合作企业完成。q核心竞争力：核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量扩大优势的决定性的力量1）顾客价值）顾客价值2）竞争差异化）竞争差异化 3）延展性）延展性43A一.外包概念43A二二.业务外包的主要方式业务外包的主要方式q研发外包研发外包q生产外包生产外包q物流外包物流外包q脑力资源外包脑力资源外包(互联网咨询、信息管理、互联网咨询、信息管理、ERP系统的实施、管理咨询系统的实施、管理咨询)q应用服务外包应用服务外包(由由ASP负责其信息服务负责其信息服务)44A二.业务外包的主要方式44A补充：补充：业务外包的分类业务外包的分类水平业务外包水平业务外包(即职能性业务外包，即职能性业务外包，指指企业基本活动的外包企业基本活动的外包)q设计设计/研发、研发、物流外包、物流外包、人力资源人力资源外包、外包、生产生产q采购、销售采购、销售/营销、客户服务营销、客户服务 q财务会计财务会计(（F&AF&A）服务）服务q设备运营与管理服务设备运营与管理服务q培训培训 45A补充：业务外包的分类水平业务外包(即职能性业务外包，指企业基补充：补充：业务外包的分类业务外包的分类垂直业务外包垂直业务外包(针对行业的，针对核心针对行业的，针对核心行业流程，或特定垂直行业的特殊运行业流程，或特定垂直行业的特殊运营活动的外包营活动的外包)q索赔处理索赔处理q付款处理付款处理q抵押处理抵押处理q开票开票q贷款处理与服务贷款处理与服务 46A补充：业务外包的分类垂直业务外包(针对行业的，针对核心行业流三三.全球范围的业务外包全球范围的业务外包q全球范围配置资源成为一种趋势全球范围配置资源成为一种趋势q全球外包更具复杂性、风险和挑战。全球外包更具复杂性、风险和挑战。47A三.全球范围的业务外包47A四四.业务外包的原因业务外包的原因q分担风险（政治、经济、市场、财务）分担风险（政治、经济、市场、财务）q借用外部资源，增强专业性，保证质量，借用外部资源，增强专业性，保证质量，q降低控制成本，节约资本成本降低控制成本，节约资本成本q加速重构优势的形成，增强企业柔性加速重构优势的形成，增强企业柔性q增强企业的核心竞争力和竞争优势增强企业的核心竞争力和竞争优势48A四.业务外包的原因48A五五.业务外包的问题业务外包的问题q外包业务的监控及长期合作关系建立的问题外包业务的监控及长期合作关系建立的问题q内部员工的工作积极性内部员工的工作积极性q考虑公众的反应考虑公众的反应49A五.业务外包的问题49A供应链管理战略供应链管理战略供应链设计供应链设计供应链体系结构模型供应链体系结构模型供应链设计策略供应链设计策略第三章供应链的构建50A供应链管理战略第三章供应链的构建50A第一节供应链管理的战略及其匹配一.供应链管理战略的产生二.战略、竞争战略与供应链管理战略三.供应链战略与竞争战略的匹配第一节第一节第一节第一节51A第一节供应链管理的战略及其匹配一.供应链管理战略的产生第供应链管理战略的内涵q供应链战略确定原材料的获取和运输，产品供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，实现一定的供应链能力服务的方式与特点，实现一定的供应链能力目标。目标。q供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。和运输等一系列活动。q从价值链的角度看，供应链战略详细说明了从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。事情。活动活动职能职能三）供应链管理战略三）供应链管理战略三）供应链管理战略三）供应链管理战略52A供应链管理战略的内涵活动职能三）供应链管理战略52A供应链管理的战略思想q关注于完整过程的连接部分关注于完整过程的连接部分q将外部资源虚拟化将外部资源虚拟化q从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找q动态的竞争优势和动态的长远利益动态的竞争优势和动态的长远利益53A供应链管理的战略思想53A供应链战略的特点整合整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持持包含包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略战略强调供应链中各职能战略的强调供应链中各职能战略的联系联系54A供应链战略的特点54A供应链管理战略的关注点：n整个供应链；整个供应链；n过程管理过程管理n面向未来面向未来n外向资源和能力的整合外向资源和能力的整合第一节第一节第一节第一节55A供应链管理战略的关注点：第一节55A战略匹配：q战略匹配：战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致一致q竞争战略必须与所有职能战略相互匹配竞争战略必须与所有职能战略相互匹配q战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！战略与组织结构的关系！q不同职能必须恰当组织其流程与资源不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成以便成功实施这些战略功实施这些战略三.供应链战略与竞争战略的匹配56A战略匹配：三.供应链战略与竞争战略的匹配56A获取战略匹配获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略第一节第一节第一节第一节57A获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战如何获取战略匹配如何获取战略匹配q1 1、理解顾客、理解顾客q2、理解供应链、理解供应链q3、获取战略匹配、获取战略匹配三三.供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配58A如何获取战略匹配三.供应链战略与竞争战略的匹配58A第二节第二节供应链的设计供应链的设计一.供应链设计的内容及原则二.供应链设计的策略及标准三.供应链设计的步骤四.供应链设计的评价指标五.供应链设计应注意的问题第二节第二节第二节第二节59A第二节供应链的设计一.供应链设计的内容及原则第二节59A一一.供应链设计的内容及原则供应链设计的内容及原则1.1.供应链设计的内容供应链设计的内容q供应链成员及合作伙伴选择（重点内容）q网络结构设计包含：供应链成员、网络结构变量、供应包含：供应链成员、网络结构变量、供应链间工序连接方式）链间工序连接方式）q供应链运行基本规则（基本平台，保证信任）主要内容：协调机制、信息开放与交互方主要内容：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制。总体布局、资金结算方式、争议解决机制。第二节第二节第二节第二节60A一.供应链设计的内容及原则1.供应链设计的内容第二节60Aq2.供应链设计的原则集成与分解相结合的原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新原则战略性原则第二节第二节第二节第二节61A2.供应链设计的原则第二节61A二.供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略q辨别功能性辨别功能性/革新性产品革新性产品q功能性产品的有效供给功能性产品的有效供给q革新性产品的反应性供给革新性产品的反应性供给 基于成本核算的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略、q供应链成本主要包括：物料成本、劳动供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本其他变动成本成本、运输成本、设备成本其他变动成本62A二.供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略62A三三.供应链设计的标准供应链设计的标准1.1.基于产品的供应链设计标准基于产品的供应链设计标准Product-BasedSupply Chain Design，q费舍尔（费舍尔（Fisher）提出）提出q了解客户对产品、服务的要求、预测需求量了解客户对产品、服务的要求、预测需求量及生产能力及生产能力q两种不同类型产品的供应链设计两种不同类型产品的供应链设计 功能性产品有效性供应链功能性产品有效性供应链革新性产品反应型供应链革新性产品反应型供应链第二节第二节第二节第二节63A三.供应链设计的标准1.基于产品的供应链设计标准第二节632.2.基于成本的供应链设计标准基于成本的供应链设计标准q降低成本是供应运作的根本目的。降低成本是供应运作的根本目的。q对成本进行划分，获得成本最低的供应链运对成本进行划分，获得成本最低的供应链运行方式及合作伙伴。行方式及合作伙伴。q有一定缺陷有一定缺陷第二节第二节第二节第二节64A2.基于成本的供应链设计标准第二节64A3.3.基于集成机制的供应链设计基于集成机制的供应链设计q注重动态性及信息的作用；建模；强调不断注重动态性及信息的作用；建模；强调不断循环和并行的过程。循环和并行的过程。q建模方法：基于信息流；基于过程优化；基建模方法：基于信息流；基于过程优化；基于案例分析；基于商业规划建模等于案例分析；基于商业规划建模等第二节第二节第二节第二节系统分析评价监督流程重构系统改进65A3.基于集成机制的供应链设计第二节系统分析评价监督流程重构系四、供应链设计的步骤四、供应链设计的步骤分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞争环境明确供应链设计的目标分析组成供应链的各类资源要素）提出供应链的设计框架评价供应链设计方案的可行性设计并产生新的供应链检验已产生的供应链比较新旧供应链完成供应链的运行YNYN66A四、供应链设计的步骤分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞五、五、供应链设计的评价指标供应链设计的评价指标1 1、柔性、柔性2、稳定、稳定3、协调、协调4、简洁、简洁5、集成、集成67A五、供应链设计的评价指标1、柔性67A六、六、供应链设计应注意的问题供应链设计应注意的问题1 1、客户优先、客户优先2、定位明确、定位明确3、防范风险、防范风险68A六、供应链设计应注意的问题1、客户优先68A第三节第三节供应链体系结构模型供应链体系结构模型一.供应链结构中的成员二.供应链网络结构及类型三.供应链节点的选择四.供应链流程连接类型第三节第三节第三节第三节69A第三节供应链体系结构模型一.供应链结构中的成员第三节69二二.供应链网络结构及类型供应链网络结构及类型4.敏捷供应链(Agile Supply Chain，ASC)q4.1定义：在竞争、合作、动态的市场环境中由：在竞争、合作、动态的市场环境中由若干供方、需方等若干供方、需方等实体实体构成的快速响应环境变化构成的快速响应环境变化的的动态动态的供需网络。的供需网络。q4.2基本原理：将自主分散的企业集成为协同运：将自主分散的企业集成为协同运作的整体作的整体,对市场机遇做出快速响应。对市场机遇做出快速响应。第三节第三节第三节第三节70A二.供应链网络结构及类型4.敏捷供应链(AgileSuppAM理论（理论（AgileManufacture）1991 1991 年，美国里海大学编写的年，美国里海大学编写的21 21 世纪制造世纪制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile(Agile manufacture)manufacture)和虚拟企业和虚拟企业(virtual(virtual enterprise)enterprise)的概念。的概念。定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的定义：通过动态联盟这样一种组织合作伙伴的方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有方式，把优势互补的企业联合在一起，用最有效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，效和最经济的方式组织企业活动，并参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求迅速响应市场瞬息万变的需求。三大要素：集成、快速和具有高素质的员工三大要素：集成、快速和具有高素质的员工71AAM理论（AgileManufacture）1991年AM理论（理论（AgileManufacture）q特征：敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产品数量无关。强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。72AAM理论（AgileManufacture）特征：72A第四章 供应链合作伙伴supply chain partnershipsupply chain partnership供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的形成和制约因素供应链合作伙伴关系的形成和制约因素供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理73A第四章供应链合作伙伴supplychainpartn第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力三、建立三、建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系的意义74A第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义定义定义1 1：供应联盟，指出合作伙伴关系必：供应联盟，指出合作伙伴关系必须对双方都有须对双方都有好处好处。Andrew DAndrew DNicollNicoll定义定义2 2：供应商与制造商之间，在一定时：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。协议关系。马士华马士华定义定义3 3：供应链内部两个或两个以上独立：供应链内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系，以实现某成员之间形成的一种协调关系，以实现某个特定的个特定的目标或效益目标或效益。Maloni BentonMaloni Benton75A一、供应链合作伙伴关系的定义定义1：供应联盟，指出合作伙伴关二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1 1、核心竞争力、核心竞争力q定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。势的决定性的力量。q特点：特点：价值优越性价值优越性难替代性难替代性差异性差异性可延伸性可延伸性q对建立供应链的影响对建立供应链的影响76A二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力76A三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关系的意义减小供应链上的不确定因素，降低库存减小供应链上的不确定因素，降低库存快速响应市场快速响应市场加强企业核心竞争力加强企业核心竞争力用户满意度增加用户满意度增加q产品设计产品设计q产品制造过程产品制造过程q产品服务产品服务q产品性价比产品性价比77A三、建立供应链合作伙伴关系的意义减小供应链上的不确定因素，降第二节 供应链合作关系的形成及制约因素 一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段二、供应链合作关系的形成及发展二、供应链合作关系的形成及发展三、三、供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素78A第二节供应链合作关系的形成及制约因素一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段1.1.内部功能整合内部功能整合q重点重点:内部功能和流程改进，采购输入和输出物流内部功能和流程改进，采购输入和输出物流q缺陷：内部协作不够缺陷：内部协作不够2.2.企业内部全面协作企业内部全面协作q重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息重点：全局考虑，战略性（采购、关系管理、信息化）；需求管理化）；需求管理q效果：准时交付率提高效果：准时交付率提高3.3.企业外部伙伴协作企业外部伙伴协作q特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密特征：借助先进技术和管理手段，与合作伙伴紧密联系联系79A一、企业供应链五阶段1.内部功能整合79A一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段4.4.企业同合作伙伴间的价值链协作企业同合作伙伴间的价值链协作q重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位重点：充分利用供应链在行业中建立优势地位q评价标准增多评价标准增多q供应商、客户关系管理供应商、客户关系管理q协作制造变得重要协作制造变得重要5.5.完全供应链网络完全供应链网络q理想化阶段理想化阶段q实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用实现了无缝连接，信息完全电子化，最大限度利用外协。外协。80A一、企业供应链五阶段4.企业同合作伙伴间的价值链协作80A二、供应链合作关系的形成和发展二、供应链合作关系的形成和发展供应链合作关系形成受市场条件和技术供应链合作关系形成受市场条件和技术水平限制水平限制供应链合作关系形成的四个阶段供应链合作关系形成的四个阶段q传统关系传统关系q物流关系物流关系q合作伙伴关系合作伙伴关系q网络资源关系网络资源关系81A二、供应链合作关系的形成和发展供应链合作关系形成受市场条件和供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系集成程度技术与管理革新（JIT、TQM）产品革新技术发展信息技术高度发展197019902000Year82A供应链合作关系的发展传统物流合作伙网络资集成程度技术与管理革三三.供应链合作关系限制因素供应链合作关系限制因素高层的支持高层的支持企业战略和文化企业战略和文化合作伙伴的能力和管理的兼容性合作伙伴的能力和管理的兼容性相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶相互信任：在供应链合作伙伴关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧段，需要进行期望和需求分折，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技密合作，加强信息共享，相互交流技术和提供技术支持。术支持。83A三.供应链合作关系限制因素高层的支持83A第三节第三节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择1.1.选择合作伙伴选择的必要性和原则选择合作伙伴选择的必要性和原则2.2.选择合作伙伴选择的方法和步骤选择合作伙伴选择的方法和步骤3.3.建立供应链合作伙伴关系需要注意的几建立供应链合作伙伴关系需要注意的几个问题个问题84A第三节供应链合作伙伴的选择1.选择合作伙伴选择的必要性和4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术85A4、合作伙伴选择与评价1:分析市场竞争环境（需求、必要性）三、建立合作伙伴关系应注意的问题三、建立合作伙伴关系应注意的问题 1）相互信任 2）信息共享 3）权责明确 4）解决合作伙伴间问题的态度和方法 86A三、建立合作伙伴关系应注意的问题1）相互信任86A第三节第三节供应商关系管理和客户关系管理供应商关系管理和客户关系管理一一.供应商关系管理供应商关系管理二二.客户关系管理客户关系管理87A第三节供应商关系管理和客户关系管理一.供应商关系管理87一一供应商关系管理供应商关系管理(SRM)Supplier Relationship Management 1.定义：q定义1：建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。支持。q定义2：一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。在改善企业与供应商之间关系的新型管理。q定义定义3：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品于和不同重要性的产品/服务供应商进行沟通的必要性的理解（服务供应商进行沟通的必要性的理解（Gartner）。）。88A一供应商关系管理(SRM)SupplierRela2.基本内容：q2.1供应商分类与选择供应商分类与选择q2.2战略关系发展战略关系发展q2.3供应商谈判供应商谈判q2.4供应商绩效评价。供应商绩效评价。89A2.基本内容：89A3.3.供应商关系类型供应商关系类型q短期目标型短期目标型q长期目标型长期目标型q渗透型渗透型q联盟型联盟型q纵向集成型纵向集成型90A3.供应商关系类型90A二二客户关系管理（客户关系管理（CRMCRM）Customer Relationship Management 1.1.客户关系管理产生的背景客户关系管理产生的背景2.2.客户关系管理的定义客户关系管理的定义3.3.客户关系管理产生的原因客户关系管理产生的原因4.4.客户关系管理的现状及影响因素客户关系管理的现状及影响因素5.5.组织实施客户关系管理须具备的条件组织实施客户关系管理须具备的条件91A二客户关系管理（CRM）CustomerRelatCRM概念概念选择并管理最有价值客户，使客户关系选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态，注意以最佳的方式提升处于最佳状态，注意以最佳的方式提升公司与客户之间的全面关系，从而使企公司与客户之间的全面关系，从而使企业和客户整个生命周期价值的最大化。业和客户整个生命周期价值的最大化。92ACRM概念选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态，注著名研究机构对CRM的定义 IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。过程。IBM把客户关系管理分为三类：关把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。系管理、流程管理和接入管理。惠普公司的惠普公司的CRM之道认为，一个企业的之道认为，一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成：流程，应当由四个阶段所组成：（1）信息管理阶段）信息管理阶段；（；（2）客户价值衡量）客户价值衡量阶段；（阶段；（3）活动管理阶段；（）活动管理阶段；（4）实施管）实施管理阶段理阶段 93A著名研究机构对CRM的定义IBM所理解的客户关系管理包括企对CRM定义的理解 归纳众多国外著名研究机构和跨国公司归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对对CRM的诠释，可以认为的诠释，可以认为CRM的概念是的概念是从三个层面来表述从三个层面来表述。(1)CRM是一种现代的经营管理理念，即是一种现代的经营管理理念，即宏观概念宏观概念(2)CRM包含的是一整套解决方案，即中包含的是一整套解决方案，即中观概念观概念 (3)CRM则意味着一套应用软件系统，即则意味着一套应用软件系统，即微观概念微观概念94A对CRM定义的理解归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CR4.4.客户关系管理的现状及影响客户关系管理的现状及影响因素因素企业文化企业文化制度制度知识管理知识管理组织变革和业务流程重组组织变革和业务流程重组隐私保护隐私保护95A4.客户关系管理的现状及影响因素企业文化95A5.客户关系组织实施的条件 企业高层的支持员工观念和素质的转变组织和业务流程的变革资金和资源配置的到位实施规则和范围的界定隐私问题和原则的执行96A5.客户关系组织实施的条件企业高层的支持96A第五章第五章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 97A第五章供应链业务流程重组业务流程重组概述97A第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述一、流程的概念一、流程的概念二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论98A第一节业务流程重组概述一、流程的概念98A一、流程的概念一、流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short99A一、流程的概念至今未形成统一的定义牛津英语大词典一个或一二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念1、BPR的提出的提出2、其他定义、其他定义3、BPR的本质的本质100A二、业务流程重组的概念1、BPR的提出100A1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高101A1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）从根本上BPR概念概念为最大限度地适应以客户、竞争、变化为最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营环境，对企业的业务为特征的现代经营环境，对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面从而在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。取得显著改善。102ABPR概念为最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营3、BPR的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用103A3、BPR的本质BPR的核心BPRBPR是从整体上确认企业的三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论1、BPR与准时生产理论与准时生产理论JIT2、BPR与全面质量管理与全面质量管理TQM3、BPR与敏捷制造与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程与并行工程CE 104A三、BPR与其他相关理论1、BPR与准时生产理论JIT1041、BPR与与准时生产理论准时生产理论JITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义105A1、BPR与准时生产理论JITJIT与BPR两者追求的目标不2、BPR与与全面质量管理全面质量管理TQMBPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方q二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。BPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方qTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。流程，再造新的流程的彻底变革。q在实施方式上，在实施方式上，BPR是自上而下，是自上而下，TQM则是自下而则是自下而上的实施过程。上的实施过程。106A2、BPR与全面质量管理TQMBPR与TQM相同的地方106TQM理论（理论（TotalQualityManagement）TQM为一种顾客导向的管理方法，它为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。产品与服务品质。107ATQM理论（TotalQualityManagemenTQM理论（理论（TotalQualityManagement）定义定义1q1.TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至董事长、总经理，下至员工及供应商，程，上至董事长、总经理，下至员工及供应商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。q2.TQM的实施应结合的实施应结合P-D-C-A管理循环，并定管理循环，并定期评估、修正方针执行之成效及成果，以提升期评估、修正方针执行之成效及成果，以提升经营之绩效。经营之绩效。q3.TQM强调高级管理者的积极参与，以期能激强调高级管理者的积极参与，以期能激发整体组织，全面且持续性地从事品质改进。发整体组织，全面且持续性地从事品质改进。108ATQM理论（TotalQualityManagemenTQM理论理论定义定义2：美国联邦政府：美国联邦政府TQM的定义的定义q1.TQM是一种理性的思考方式与指导原则，以是一种理性的思考方式与指导原则，以作为持续改进组织的基础。作为持续改进组织的基础。q2.TQM是利用数量方法与人力资源，以改进产是利用数量方法与人力资源，以改进产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来之需求。符合顾客现在与未来之需求。q3.TQM是以规划是以规划(策略策略)的方法，整合基本的管理的方法，整合基本的管理技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。109ATQM理论定义2：美国联邦政府TQM的定义109A3、BPR与与敏捷制造敏捷制造AM 传统的制造模式向传统的制造模式向AM模式的转变有一个模式的转变有一个过程，而过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。程再造的过程技术。AM模式是一种表示制造过程中各种制造模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。元素配置关系的过程技术。BPR强调对一个企业内部流程的再造，而强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。模式强调对企业之间关系的再造。110A3、BPR与敏捷制造AM传统的制造模式向AM模式的转变有一AM理论（理论（AgileManufacture）1991 1991 年，美国里海大学编写的年，美国里海大学编写的21 21 世纪制造世纪制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造企业的战略中，首次提出了敏捷制造(Agile(Agile manufacture)manufacture)和虚