战略联盟讲解课件

第五章第五章战略联盟战略联盟第一节第一节战略联盟概述战略联盟概述一、战略联盟的意义第五章战略联盟第一节战略联盟概述11、战略联盟的概念企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。1、战略联盟的概念企业战略联盟是指两个或两个以上的22、战略联盟的类型合资企业是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。2、战略联盟的类型合资企业是战略联盟最3股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的。股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期4功能性协议这是一种契约式的战略联盟它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：技术交流协议联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议分享现成的科技成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协议通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不使联盟内部各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化。从联盟内容上看，在技术开发、生产、供给、销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。功能性协议这是一种契约式的战略联盟它是指企业之间决定在某些5二、战略联盟的特征二、战略联盟的特征1、联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可互相利用之处。企业的战略联盟与收购不同，不是以某个企业成功而另一个企业倒闭失败为目标，一般是为了两个企业的整体利益或某个方面的发展。联盟的目的乃是接受竞争对手，赢得市场，而不是消灭竞争对手。二、战略联盟的特征1、联盟各方的企业一般都具有某个方面的比62、联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自与联合体的战略目标。企业一般的联盟都不是处于短期行为，而是从战略的高度，为了改善长远的经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持核心竞争优势。2、联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自与联合体73、联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。一般都是通过谈判签订能增加共同利益的合同，以及基于共同价值观的长期交易合同来实现的，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。3、联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具84、联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。4、联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。95、联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。5、联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。10三、战略联盟的趋势1、按产业划分的战略联盟2、不同经营阶段的战略联盟3、战略联盟的区域特征三、战略联盟的趋势1、按产业划分的战略联盟11四、战略联盟的困难1、双方的增值结构不对称2、各方面面临的竞争条件不同3、联盟在各公司的经营中有不同的重要性4、资源投入不平衡四、战略联盟的困难1、双方的增值结构不对称12第二节第二节战略联盟的运作战略联盟的运作一、战略投资者一、战略投资者1、战略投资者的概念战略投资者是指与发行人业务联系紧密、以谋求长期战略利益为目的、持股量较大且长期持有、拥有促进发行人业务发展的实力并积极参与公司治理的法人投资者。战略投资者是一种股权参与式的战略联盟，与一般法人投资者相比，战略投资者持股的安定性更强、集中度更高、参与公司治理的积极性更大，因而是一种积极持股者和安定性股东。第二节战略联盟的运作一、战略投资者1、战略投资者的132、引入战略投资者的意义。首先，战略投资者的引入有利于股权结构的改善。其次，有利于改善公司治理结构。第三，有利于证券市场稳定健康发展。2、引入战略投资者的意义。首先，战略投资者的引入有利于股143、引入战略投资者应注意的问题延长持股期限。特别强调与发行人的业务联系。从严认定战略投资者的资格。应对公司战略投资者数量加以限制，以形成持股量较大、稳定性较强的核心股东。3、引入战略投资者应注意的问题延长持股期限。15二、战略联盟形成的理论基础战略联盟形成的理论基础1、交易费用理论战略联盟的建立就是为了寻求一种节约交易费用的制度安排，企业之间通过联盟合作可稳定交易关系，进而减少交易费用，纠正市场缺陷；同时它又可抑制交易“内部化”倾向，从而避免组织失灵二、战略联盟形成的理论基础1、交易费用理论162、价值链理论产品或服务的价值创造过程是在一系列价值链环节中完成的，不同企业在各自的价值链环节上拥有不同的核心专长，相互合作可在整个价值链上创造更大的价值；此外，联盟企业通过共享价值链，还可有效地降低成本，产生新的竞争优势。2、价值链理论产品或服务的价值创造过程是在一系173、资产互补性理论不同企业拥有完全异质的资源和核心能力，企业相互之间进行战略性合作，可促使双方在更大范围内实现资源优化配置以及核心能力的互补融合。而根据企业知识理论，企业知识是决定现代企业竞争优势的关键要素，相关企业通过缔结战略联盟，可促进隐含性知识在联盟或员工间进行转移，并共同创造新的交叉知识，进一步强化各自的竞争优势。3、资产互补性理论不同企业拥有完全异质的资源和核心能18三、战略联盟伙伴的选择三、战略联盟伙伴的选择1、兼容性兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。三、战略联盟伙伴的选择1、兼容性19寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面1.从企业现有的合作伙伴中寻找。2.不应过分依赖一家公司3.硬件和软件因素的兼容测试。寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面1.从企业现有的合202、能力合作伙伴必须具备一定的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才能建立互惠的关系。2、能力合作伙伴必须具备一定的能力，使其能够弥补本企业的薄213、承诺1.联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。2.确定合作伙伴退出联盟的难度。3、承诺1.联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心22