成本控制和削减(成都)实用课件

成本预算、控制与削减 王景江王景江 在后在后经济经济危机危机时期下期下成本成本预算、控制和削减算、控制和削减中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问原国际永道会计公司高级顾问中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授国资委职业经理中心高级培训师国资委职业经理中心高级培训师国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授清华大学、北京大学客座教授北大纵横、时代光华高级培训师北大纵横、时代光华高级培训师1 成本预算、控制与削减王景江教授 著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有一身的财税专家，具有2020多年的企业实践、教学经验、理论研究多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大委职业经理研究中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管学、北京大学、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上为上百家企事业单位提供内部培训服务百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会在全国上百场高级财税研讨会上演讲上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA CPA 考试和考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注 成本预算、控制与削减第一、成本管控面临新的挑战第一、成本管控面临新的挑战3第一、成本管控面临新的挑战3 成本预算、控制与削减1.1.后经济危机对企业的影响后经济危机对企业的影响p 中国拉中国拉动经济的模式的模式p 广广义货币量与量与GDPGDP指指标p 滞滞涨对企企业的影响的影响p 股市股市对企企业的影响的影响p 房地房地产对企企业的影响的影响p 劳动力力对企企业的影响的影响41.后经济危机对企业的影响中国拉动经济的模式4 成本预算、控制与削减2.2.微利时代对成本管控的思考微利时代对成本管控的思考p 低端低端经营与盈利能力与盈利能力p 规模模经济与成本水平与成本水平p 粗放式粗放式经营与成本控制与成本控制p 个性化生个性化生产与盈利要求与盈利要求p 人工成本与人工成本与劳动效率效率p 技技术创新与降低成本新与降低成本p 利益相关者的平衡利益相关者的平衡52.微利时代对成本管控的思考低端经营与盈利能力5 成本预算、控制与削减 3.3.企业财会人员的综合能力企业财会人员的综合能力逻辑性性强喜喜欢分析分析重事重事实强调量化量化有条理有条理循序循序渐进重重规划划重重细节直直觉整体整体融会融会贯通通演演绎推理推理善交善交际重感重感觉喜喜欢运运动情情绪主主导赫曼的全赫曼的全脑优势模型模型63.企业财会人员的综合能力逻辑性强有条理直觉善交际赫 成本预算、控制与削减 4.4.现代企业成本管控发展的启发现代企业成本管控发展的启发v 十九世十九世纪初期形成以复式初期形成以复式记帐为基基础的成本会的成本会计制制度（英国度（英国纺织厂）厂）v 十九世十九世纪四十年代形成以四十年代形成以统计信息信息为基基础的成本控的成本控制（美国制（美国铁路）路）v 十九世十九世纪末以泰末以泰罗制制为基基础形成形成标准成本控制方法准成本控制方法v 第二次世第二次世纪大大战后，随着管理会后，随着管理会计的的发展，成本管展，成本管理体系不断完善和提高（行理体系不断完善和提高（行为科学、决策科学、科学、决策科学、“三三论”和数学方法等方面的和数学方法等方面的应用）用）v 二十世二十世纪八十年代以来，逐步形成八十年代以来，逐步形成质量成本、作量成本、作业成本、成本、战略成本、成本企画、人力略成本、成本企画、人力资源成本、改善成本源成本、改善成本法等，信息技法等，信息技术在成本管理中的在成本管理中的应用达到用达到较高水平。高水平。74.现代企业成本管控发展的启发7 成本预算、控制与削减工资率差异即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成本之间的差额。价值系数=功能系数/成本系数（4）产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。健全原始记录：反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。健全和完善相应管理制度：计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、费用开支规定以及其他各种成本管理制度等。第二步：执行成本标准。广义货币量与GDP指标9）人性化环境设计等。日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。若SV=0，表明进度按计划执行。行业价值链与内部价值链费用偏差：计算公式为CV=BCWP-ACWP。产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？费用偏差：计算公式为CV=BCWP-ACWP。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。行业价值链与内部价值链对工作背景的满意程度。销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？战略成本管理战略成本管理工程型成本控制工程型成本控制系统型成本控制系统型成本控制日本成本管控体系日本成本管控体系战略成本定位、略成本定位、战略价略价值链成本、成本、战略成本略成本动因和因和生命周期成本管理生命周期成本管理产业工程（工程（IEIE）、价）、价值工工程（程（VEVE）、成本）、成本设计等等流程流程优化、作化、作业成本、六成本、六个西格个西格玛和和ERPERP系系统控制控制8工资率差异即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工 成本预算、控制与削减成本成本管理管理基础基础 健全原始记录：健全原始记录：反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录。种费用支出的原始记录。健全存货的计量、验收、领用和盘点制度。健全存货的计量、验收、领用和盘点制度。实施有效的定额管理制度：实施有效的定额管理制度：工时定额、产量定额、材工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额和有关费用的定额如制料、燃料、动力、工具等消耗的定额和有关费用的定额如制造费用的预算等。造费用的预算等。建立适合企业的内部结算价格：建立适合企业的内部结算价格：企业内部各单位之间企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，应制定企业内部往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，应制定企业内部结算价格（市场价格、协商价格、标准成本或计划成本、成结算价格（市场价格、协商价格、标准成本或计划成本、成本加利润价格等）。本加利润价格等）。健全和完善相应管理制度：健全和完善相应管理制度：计量验收制度、岗位责任计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、费用制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、费用开支规定以及其他各种成本管理制度等。开支规定以及其他各种成本管理制度等。5.5.企业成本管控基础和转型企业成本管控基础和转型9健全原始记录：反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种 成本预算、控制与削减新的开放式的想法新的开放式的想法成本为投资成本为投资正面思考正面思考1.要降低成本就要投资最要降低成本就要投资最恰当的成本恰当的成本2.要降低成本就应该有效地要降低成本就应该有效地投入成本投入成本全全公公司司的的想想法法思思考考其其利利益益性性管控管控观念观念企企业成本管控成本管控观念更新念更新10新的开放式的想法成本为投资正面思考全思企业成本管控观念更新1 成本预算、控制与削减可见成本可见成本不可见的成本不可见的成本容易管理的成本容易管理的成本不易管理的成本不易管理的成本粗略的成本粗略的成本整体的管理整体的管理以年为单位的管理以年为单位的管理详细的成本详细的成本依部门别、产品别依部门别、产品别管理以日周月单位来管理管理以日周月单位来管理肯定现状的管理肯定现状的管理排除不合理、浪费、遗漏管理排除不合理、浪费、遗漏管理只要保持着问题意识则成本降低的只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作未做工作”将可以看得出来将可以看得出来11可见成本不可见的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本详 成本预算、控制与削减 一是成本管控的着眼点不同。一是成本管控的着眼点不同。我国企我国企业的成本管控工作重点在表面分析和行政管理上，的成本管控工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被在一些容易被抓住和容易被“看看见”的成本与的成本与费用上，如制用上，如制造造过程中原材料价格降低、行政管理程中原材料价格降低、行政管理费用的削减等。日本企用的削减等。日本企业则非常重非常重视以提高效率来降低成本，包括提高以提高效率来降低成本，包括提高设备和和员工工劳动效率等。效率等。二是成本管控的意二是成本管控的意识与方式不同与方式不同。我国企我国企业的成本管控的成本管控则多多为企企业领导和和财务人人员操心的事操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是工只是为完成成本完成成本控制目控制目标而工作、缺乏主而工作、缺乏主动性，是性，是“自上而下自上而下”的成本管理。的成本管理。日本企日本企业注重注重树立每一位立每一位员工自身的成本意工自身的成本意识，形成，形成“自下自下而上而上”自主自主进行的成本管理与控制。日本企行的成本管理与控制。日本企业的每一位的每一位员工工都能从自身做起，都能从自身做起，结合自身工作特点，主合自身工作特点，主动寻找降低成本的找降低成本的方式与方法，方式与方法，为降低企降低企业成本提出合理化建成本提出合理化建议。管控管控差异差异12一是成本管控的着眼点不同。12 成本预算、控制与削减 三是成本管控的手段不同。三是成本管控的手段不同。我国企我国企业的成本管理工作是的成本管理工作是“任任务型、控制型型、控制型”的，从的，从领导层到到职工都在工都在为完成目完成目标成本而努力。而日本企成本而努力。而日本企业的成本管理是的成本管理是“效率效率型、管理型型、管理型”的，除控制制造成本和各的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加用支出以外，更注重加强对企企业员工的培工的培训，培养全面多能的企，培养全面多能的企业员工，提高人的工，提高人的劳动效率。效率。四是更新改造在成本管控中的作用不同。四是更新改造在成本管控中的作用不同。我国企我国企业的的设备老化与老化与陈旧是普遍旧是普遍现象，有些企象，有些企业却采用不提成却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，或少折旧的方式来降低成本，这使得使得产品的品的竞争力逐争力逐渐下降。日本企下降。日本企业为保持保持较高的生高的生产效率，提高效率，提高产品技品技术水平，普遍采取加速折旧，水平，普遍采取加速折旧，提前提前报废的方式，不断的方式，不断进行行设备的更新改造，宁愿交的更新改造，宁愿交纳设备提前提前报废的税金。的税金。五是五是资金成本管控的基金成本管控的基础不同。不同。我国企我国企业“三角三角债”问题多年困多年困扰着企着企业，严重影响企重影响企业资金的金的使用效率和企使用效率和企业的生的生产经营。日本企。日本企业中中“三角三角债”问题不存在，因不存在，因为日本的企日本的企业破破产程序中有一条是程序中有一条是“不具不具备支付能力支付能力”。如果企如果企业外欠外欠货款，款，则有可能有可能进入破入破产程序。程序。13三是成本管控的手段不同。13 成本预算、控制与削减第二、基于战略导向的成本企划第二、基于战略导向的成本企划14第二、基于战略导向的成本企划14 成本预算、控制与削减成本领先战略成本领先战略在行业中建立成本领先在行业中建立成本领先的地位，赢得竞争优势的地位，赢得竞争优势差异化战略差异化战略成本在短期内生升高，成本在短期内生升高，但从长期看，企业竞争但从长期看，企业竞争力有较大提高力有较大提高不可取不可取以竞争力降低实现以竞争力降低实现成本降低成本降低更不可取更不可取竞争力减弱反而竞争力减弱反而成本升高成本升高竞争力增强竞争力增强竞争力减弱竞争力减弱成本上升成本上升成本下降成本下降 1.1.成本领先与差异化的成本战略成本领先与差异化的成本战略15成本领先战略差异化战略不可取更不可取竞争力增强竞争力减弱成本 成本预算、控制与削减 竞争争优势定位和成本模式的定位和成本模式的选择？竞争优势竞争优势现状分析现状分析成本管理措施成本管理措施低成本低成本差异化差异化16竞争优势定位和成本模式的选择？竞争优势现状分析成本管理措 成本预算、控制与削减 2.2.行业价值链与内部价值链行业价值链与内部价值链172.行业价值链与内部价值链17 成本预算、控制与削减1818 成本预算、控制与削减价值链价值链作业活动作业活动增值措施增值措施降低成本措施降低成本措施研发研发立项、研究开发立项、研究开发取得材料取得材料请购、选择、采购请购、选择、采购制造制造排产、加工、包装排产、加工、包装物流物流库存、运输库存、运输分销分销直销、代理直销、代理人力资源人力资源招聘、考核、薪酬、招聘、考核、薪酬、培训培训财务财务预算、控制、分析预算、控制、分析挖掘内部价挖掘内部价值链增增值或降本的潜力或降本的潜力19价值链作业活动增值措施降低成本措施研发立项、研究开发取得材料 成本预算、控制与削减 结构性成本构性成本动因在其具体生因在其具体生产经营活活动展开之前展开之前就已被确定，即决定就已被确定，即决定组织基基础经济结构的成本构的成本驱动因素因素:（1 1）规模：模：对研究开研究开发、制造、制造、营销等活等活动投投资的的规模。模。（2 2）范）范围：指企：指企业价价值链的的纵向向长度和横向度和横向宽度，度，前者与前者与业务范范围相关，后者与相关，后者与经济规模有关。模有关。（3 3）经验：指熟：指熟练程度的程度的积累，即企累，即企业是否有生是否有生产该种种产品的品的经验，或者生，或者生产过多多长时间。（4 4）技）技术：企：企业在每一在每一项价价值链活活动中所采取的中所采取的技技术处理方式。理方式。（5 5）多）多样性：指提供性：指提供给客客户的的产品或品或劳务的种的种类。3.3.结构性成本与执行成本结构性成本与执行成本20结构性成本动因在其具体生产经营活动展开之前就已被确 成本预算、控制与削减 执行性成本行性成本动因是指与企因是指与企业执行作行作业程序相关的成程序相关的成本本驱动因素。因素。（1 1）凝聚力：）凝聚力：员工工对企企业投入的向心力。投入的向心力。（2 2）全面）全面质量管理：量管理：员工工对质量的量的认知与重知与重视程度。程度。（3 3）生）生产能力运用：在既定企能力运用：在既定企业建建设规模下，生模下，生产能力运用程度。能力运用程度。（4 4）产品品结构：构：产品研究品研究设计是否有效率，是否符是否有效率，是否符合市合市场需求。需求。（5 5）联结关系：指与上游供关系：指与上游供应商和下游商和下游顾客客间价价值链的的联结关系。关系。21执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因 成本预算、控制与削减减少物流、加工、设计变更损耗和废品。行业价值链与内部价值链说明你是一个有经验的人！(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；财务执行力培训网首席培训师加强预付款和应付款控制当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。第四步：成本反馈。实施有效的定额管理制度：工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额和有关费用的定额如制造费用的预算等。产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等ERPBackEnd对工作群体的满意程度。（2）行业和市场分析：行业发展、竞争情况、市场需求和供应等方面的分析。营销纳税环节及避税空间供需链信息集成费用偏差：计算公式为CV=BCWP-ACWP。由使用量多的单位来整合采购业务。采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。健全原始记录：反映物化劳动消耗、活劳动消耗和各种费用支出的原始记录。成本成本动因分析及管理重点？因分析及管理重点？成本动因成本动因现状分析现状分析成本管理重点成本管理重点结构性成本结构性成本执行性成本执行性成本22减少物流、加工、设计变更损耗和废品。成本动因分析及管理重 成本预算、控制与削减 4.4.赢利模式决定企业能否赢利模式决定企业能否“挣大钱挣大钱”赢利模式是企利模式是企业在市在市场竞争中逐步形成的争中逐步形成的企企业特有的特有的赖以盈利的商以盈利的商务结构及其构及其对应的的业务结构。通俗的构。通俗的讲，赢利模式就是企利模式就是企业赚钱的的渠道，通渠道，通过怎怎样的模式和渠道来的模式和渠道来赚钱。万达的商万达的商业地地产订单模式、万科模式、万科“连锁店店”复制模式、万通的精品店模式等等。复制模式、万通的精品店模式等等。这些企些企业的成功的的成功的赢利模式利模式值得我得我们深思？深思？234.赢利模式决定企业能否“挣大钱”赢利模式是 成本预算、控制与削减要素要素关键问题关键问题客户选择客户选择为那些客户创造价值？可以从哪些客为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？户获利？放弃那些客户？价值获取价值获取如何为客户创造价值？如何盈利？如何为客户创造价值？如何盈利？差别化差别化/战战略控制略控制客户为何选择本企业产品？企业与竞客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？手？业务范围业务范围向客户提供那些产品？从事那些辅向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？助业务？那些业务外包或外购？采购政策采购政策如何采购？与供应商的关系？如何采购？与供应商的关系？24要素关键问题客户选择为那些客户创造价值？可以从哪 成本预算、控制与削减制造或设备制造或设备 产品自制或外包的结构？制造成本优产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？势？采用何种设备（普通或先进）？资本密集度资本密集度 选择资本密集、固定成本高的经营系选择资本密集、固定成本高的经营系统，还是选择资本密集度较低、更灵活统，还是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统？的经营系统？产品及研发产品及研发 自行开发，还是外部采购？注重加工自行开发，还是外部采购？注重加工流程，还是注重产品？是否注意精明的流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？选择项目？开发速度如何？销售机制销售机制销售渠道如何选择？如何扩大销售渠销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？道？如何管理销售渠道？组织结构组织结构集中管理与分散管理的选择？内部管集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？激励制度如何？25制造或设备产品自制或外包的结构？制造成本优势？采 成本预算、控制与削减类型类型实例实例技术创新技术创新不断推出新技术，技术领先不断推出新技术，技术领先速度型速度型优化流程，缩短生产经营周期优化流程，缩短生产经营周期解决方案型解决方案型 为客户提供整体解决问题方案，为客户提供整体解决问题方案，利润乘数型利润乘数型 利用同一品牌不断的复制利润利用同一品牌不断的复制利润专业化型专业化型做专、做精、做出品牌做专、做精、做出品牌金字塔型金字塔型低价位大批量和高价位小批量，低价位大批量和高价位小批量，26类型实例技术创新不断推出新技术，技术领先速度型优化流程，成本预算、控制与削减第三、用预算落实成本管控第三、用预算落实成本管控27第三、用预算落实成本管控27 成本预算、控制与削减 1.1.借助量本利分析挖潜借助量本利分析挖潜281.借助量本利分析挖潜28 成本预算、控制与削减后经济危机对企业的影响规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。2010年度采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据若CV=0,表示项目按计划执行。对企业的满意程度。成本领先与差异化的成本战略十九世纪四十年代形成以统计信息为基础的成本控制（美国铁路）A产品单位成本9550116001001305元（1）投资环境分析：政治、经济、法律和文化等环境的分析。过度自信：人是过度自信的，尤其对其自身知识的准确性过度自信。价值：反映了功能和成本的关系。效率差异即直接人工的数量差异，是实际工时按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间的差额。ERPBackEnd“一分钟目标”即用精练的语言描述目标，让员工认同目标，设定目标标准，发挥员工潜力；2010年度4）生产要素优化组合或产能规划；（2）质量合适区域：当x1预防成本x2时，质量内外故障损失成本约50%，而质量预防和鉴定成本约50%（质量适当）；作业活动是导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单份数、发送产品数量、运输数量等。方案方案销售量销售量单价单价变动成本个变动成本个固定成本固定成本目标利润目标利润2353？3802101500002500002000380180？1500002500002000380200110000？2500002000415？210160000250000 预计产销量为预计产销量为20002000个，单价个，单价400400元，单位变动成本元，单位变动成本200200元，固定成本总额元，固定成本总额150000150000元，目标利润元，目标利润250000250000元。元。29后经济危机对企业的影响方案销售量单价变动成本个固定成本目标 成本预算、控制与削减项目项目材料成本预算编制材料成本预算编制目的目的规划企划企业预算期的直接材料耗用、采算期的直接材料耗用、采购业务和和应付付帐款。款。内容内容直接材料消耗直接材料消耗预算、采算、采购成本成本预算、算、应付付帐款款预算算方法方法采采购数量数量预算算预计产量量单耗量耗量预计期期末存末存货量量预计期初存期初存货量量应付付帐款支付周期款支付周期表格表格直接材料直接材料预算表（按年分季度；按品种）。算表（按年分季度；按品种）。应付付帐款款预算表（算表（现金收支金收支预算的算的编制依据制依据 2.2.材料成本预算的编制材料成本预算的编制30项目材料成本预算编制目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业 成本预算、控制与削减 生产预算；生产预算；材料消耗定额；材料消耗定额；材料库存储备量；材料库存储备量；材料采购价格变动；材料采购价格变动；付款条件和付款天数；付款条件和付款天数；材料成本降低的要求等。材料成本降低的要求等。材料成本预算编制的主要依据材料成本预算编制的主要依据31生产预算；材料成本预算编制的主要依据31 成本预算、控制与削减季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直接接材材料料预预算算2010年度年度金额单位：元金额单位：元假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920公斤公斤32季度一二三四全年预计生产量（元）2100310039002 成本预算、控制与削减序序号号品种品种单单位位定额定额消耗消耗本年预算数本年预算数一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度总计总计1 1月月2 2月月3 3月月数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额金额金额合计合计一、一、二、二、.材料采材料采购预算表算表33序号品种单位定额消耗本年预算数一季度二季度三季度四季度总计1 成本预算、控制与削减余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合计计11582421200268803437633408应应付付帐帐款款预预算算2010年度年度单位：元单位：元假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%34余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额12000120 成本预算、控制与削减健全和完善相应管理制度：计量验收制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、费用开支规定以及其他各种成本管理制度等。在价值工程中，价值的定义为式中V价值（ValueIdex）；员工满意度包括哪些方面：应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据作业活动是导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单份数、发送产品数量、运输数量等。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。包装标准化、提高装运效率、装运设备使用、合理调配、收发处理系统、物流中心等。集中在总部的采购中心办理采购。我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？车辆数量、每辆车养路费学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。4）生产要素优化组合或产能规划；（4）产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。“未做工作”将可以看得出来（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。十九世纪四十年代形成以统计信息为基础的成本控制（美国铁路）项目项目直接工资预算编制直接工资预算编制目的目的规划企划企业预算期的工算期的工时消耗和生消耗和生产工人工工人工资。内容内容工工时消耗和直接工消耗和直接工资成本成本方法方法直接人工直接人工总工工时预算算预计产品品产量量单位位产品直接人工工品直接人工工时直接工直接工资预算直接人工算直接人工总工工时预算算预计小小时工工资率率表格表格工工资总额预算表算表直接人工分配直接人工分配预算表算表 3.3.人工成本预算的编制人工成本预算的编制35健全和完善相应管理制度：计量验收制度、岗位责任制、考勤制 成本预算、控制与削减 生产预算；生产预算；工时消耗定额；工时消耗定额；工资水平及劳动效率；工资水平及劳动效率；人力资源管理的改进；人力资源管理的改进；人工成本降低的要求等。人工成本降低的要求等。人工成本预算编制的主要依据人工成本预算编制的主要依据36生产预算；人工成本预算编制的主要依据36 成本预算、控制与削减季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预预算算2010年度年度金额单位：元金额单位：元37季度一二三四全年预计生产量（件）2100310039002 成本预算、控制与削减岗位岗位人数人数人均工资人均工资工资预算工资预算备注备注基本工资基本工资补贴补贴奖金奖金合计合计合计38岗位人数人均工资工资预算备注基本工资补贴奖金合计 成本预算、控制与削减 4.4.期间费用预算的编制期间费用预算的编制费用预算项目项目费用预算编制方法费用预算编制方法营业费用营业费用 变动费用用依依据据费用用水水平平确确定定；固固定定费用采用增量法或零基用采用增量法或零基预算法等确定。算法等确定。管理费用管理费用 采用增量法或零基采用增量法或零基预算法等确定。算法等确定。财务费用财务费用 根据根据负债率、借款与率、借款与还款款时间和利率和利率等因素确定等因素确定费用总额费用总额 变动费用水平、固定用水平、固定费用用额度度394.期间费用预算的编制费用项目费用预算编制方法营业费 成本预算、控制与削减项目目驱动因素因素工工资岗位、人数、人均工位、人数、人均工资奖金金业绩指指标和和奖励比率励比率广告广告费销售收入、广告售收入、广告费比率（立比率（立项计划）划）宣宣传费销售收入、售收入、费用比率用比率售服售服费销售收入、售收入、费用比率用比率包装包装费销售收入（售收入（销售量）、售量）、费用比率（用比率（单位位产品包装品包装费）运运输费销售收入（售收入（销售量）、售量）、费用比率（用比率（单位位产品包装品包装费）40项目驱动因素工资岗位、人数、人均工资奖金业绩指标和奖励比率广 成本预算、控制与削减项目目驱动因素因素折旧折旧费固定固定资产原原值、净残残值和折旧年限和折旧年限租租赁费租租赁时间、租金、租金标准准物品物品购置置费品名、品名、规格、格、单价和金价和金额修理修理费大修理：立大修理：立项计划；中小修理：增量划；中小修理：增量预算算业务招待招待费招待人次、人均招待人次、人均标准准差旅差旅费出差人次、地点、天数、人均出差人次、地点、天数、人均费用用标准准培培训费培培训立立项计划、划、费用明用明细车辆养路养路费车辆数量、每数量、每辆车养路养路费市内交通市内交通费增量增量预算算邮电费增量增量预算算41项目驱动因素折旧费固定资产原值、净残值和折旧年限租赁费租赁时 成本预算、控制与削减第四、成本控制方法的应用第四、成本控制方法的应用42第四、成本控制方法的应用42 成本预算、控制与削减 产品技品技术、质量、生量、生产力、成本和效益力、成本和效益水平等主要取决于水平等主要取决于产品品设计阶段。有关段。有关资料料表明：表明：产品成本水平的品成本水平的7070由研制由研制阶段决定。段决定。单位位产品成本品成本改改进程度程度运用常规方法降低成本运用常规方法降低成本有一定限制有一定限制运用价值工程法降低成本运用价值工程法降低成本 1.1.目标成本控制法的应用目标成本控制法的应用43产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等主要取决于产品 成本预算、控制与削减 目目标成本法是一种以市成本法是一种以市场导向，向，对有独立的制有独立的制造造过程的程的产品品进行利行利润计划和成本管理的方法。目划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在成本法的目的是在产品生命周期的研品生命周期的研发及及设计（RD&E RD&E）阶段段设计好好产品的成本，而不是品的成本，而不是试图在制造在制造过程降低成本。程降低成本。目目标成本法是由三大成本法是由三大环节构成的一个构成的一个紧密密联系系的的闭环成本管理体系，即确定目成本管理体系，即确定目标，层层分解；分解；实施目施目标，监控考控考绩；评定目定目标，奖惩兑现。目目标成本成本=市市场价格价格-目目标利利润44目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产 成本预算、控制与削减建立适合企业的内部结算价格：企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，应制定企业内部结算价格（市场价格、协商价格、标准成本或计划成本、成本加利润价格等）。按计划办理采购申请，实行经济批量控制第二次世纪大战后，随着管理会计的发展，成本管理体系不断完善和提高（行为科学、决策科学、“三论”和数学方法等方面的应用）主生产计划（MPS）管理费用降低策略和方式付款条件和付款天数；采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量制定标准成本是标准成本管理制度的起点。（5）联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。费用偏差：计算公式为CV=BCWP-ACWP。成本系数为实际成本构成比重设备（Machine）有关资料表明：产品成本水平的70由研制阶段决定。粗放式经营与成本控制削减零件数目、改进加工方法、设备集成化、采购标准件、提高加工速度、并行加工、自动化等学会快速阅读书籍和文件说明你是一个有经验的人！预防成本：避免缺陷和偏差出现支付的费用，如宣传、培训、质量改进措施等费用。品名、规格、单价和金额(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等邯邯钢目目标成本管理成本管理经验这一机制可概括为这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。个字：市场、倒推、否决、全员。市场市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。成果的标准。倒推倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。定其目标成本。否决否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。万个小指标，层层分解落实到每一个职工。45建立适合企业的内部结算价格：企业内部各单位之间往往会相互 成本预算、控制与削减 日本企日本企业目目标成本成本规划分析：划分析：首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。求入手。“市场驱动的成本规划市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计过程就是要促使产品的开发设计者朝着者朝着“许可成本许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。企业时也能获得足够的利润。“零部件层次的目标成本规划零部件层次的目标成本规划将促使零部件供应商与产品的将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。46日本企业目标成本规划分析：成本预算、控制与削减 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为式中式中VV价值（价值（Value IdexValue Idex）；）；FF功能评价值（功能评价值（Function WorthyFunction Worthy）；）；CC总成本（总成本（Total CostTotal Cost）。）。V VF/CF/C 功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么它的作用或用途是什么”。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。2.2.价值分析控制法的应用价值分析控制法的应用47在价值工程中，价值的定义为 成本预算、控制与削减价价值功能成本功能成本降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升48价值功能成本降低成本型功能提高型混合型相对型功能不变，成 成本预算、控制与削减步步骤内容内容选择对象象 选择标准：准：顾客客满意度、成本比重、意度、成本比重、预期效果、期效果、实施可能性、市施可能性、市场竞争力等。争力等。功能定功能定义 确定基本功能和确定基本功能和辅助功能。助功能。价价值评估估 确定功能确定功能评价价价价值、确定、确定总目目标成本、成本、确定分功能目确定分功能目标成本、成本、计算功能系数、算功能系数、功能成本分析功能成本分析改善方案改善方案 提出改善成本提出改善成本设计方案方案提案提案强化化 通通过提案制度提案制度进一步一步强化价化价值工程工程实施施方案方案49步骤内容选择对象选择标准：顾客满意度、成本比重、预期效果、实 成本预算、控制与削减功能构成功能构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计合计134003500100价值系数价值系数=功能系数功能系数/成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重50功能构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低0.36 成本预算、控制与削减3.3.标准成本控制法的应用标准成本控制法的应用第一步：制定标准成本。制定标准成本是标准成本第一步：制定标准成本。制定标准成本是标准成本管理制度的起点。标准成本一般按直接材料费、直接人管理制度的起点。标准成本一般按直接材料费、直接人工费和间接费用分别制定。每一项成本标准的制定都要工费和间接费用分别制定。每一项成本标准的制定都要考虑到数量和单价两个基本要素。考虑到数量和单价两个基本要素。第二步：执行成本标准。根据成本指标，审核费用第二步：执行成本标准。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。第三步：确定成本差异。将实际发生的费用与制定第三步：确定成本差异。将实际发生的费用与制定的标准成本进行比较，分析成本差异的程度和性质，确的标准成本进行比较，分析成本差异的程度和性质，确定成本差异形成原因和责任归属。定成本差异形成原因和责任归属。第四步：成本反第四步：成本反馈。成本差异的情况要及时反馈到有关部门，便于挖掘馈。成本差异的情况要及时反馈到有关部门，便于挖掘潜力，提出降低成本的措施或修订成本标准的建议。潜力，提出降低成本的措施或修订成本标准的建议。513.标准成本控制法的应用第一步：制定标准成本 成本预算、控制与削减差异差异分析原因分析原因直直接接材材料料量量差差数量差异数量差异按标准价格计算的的材料实际耗用数按标准价格计算的的材料实际耗用数量与标准耗用数量之间的成本差额。量与标准耗用数量之间的成本差额。影响直接材料数量差异的因素：影响直接材料数量差异的因素：价价差差价格差异价格差异实际耗用材料按实际价格计算与按标实际耗用材料按实际价格计算与按标准价格计算之间的成本差额。准价格计算之间的成本差额。直接材料价格差异发生的原因：直接材料价格差异发生的原因：52差异分析原因数量差异按标准价格计算的的材料实 成本预算、控制与削减差异差异分析原因分析原因直直接接人人工工量量差差效率差异效率差异即直接人工的数量差异，是实际工时即直接人工的数量差异，是实际工时按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间的差额。的差额。引起直接人工效率差异的原因：引起直接人工效率差异的原因：价价差差工资率差异工资率差异即直接人工的价格差异，是实际人即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成本之间的差额。本之间的差额。形成直接人工工资率差异的原因：形成直接人工工资率差异的原因：53差异分析原因效率差异即直接人工的数量差异，成本预算、控制与削减 质量成本：量成本：是是为了保了保证满意的意的质量而量而发生的生的费用以用以及没有达到及没有达到满意的意的质量所造成的量所造成的损失。失。质量成本包括：质量成本包括：a.a.预防成本：预防成本：避免缺陷和偏差出避免缺陷和偏差出现支付的支付的费用，如宣用，如宣传、培、培训、质量改量改进措施等措施等费用。用。b.b.鉴定成本：鉴定成本：评定是否定是否满足足规定定质量要求支付的量要求支付的费用，如用，如质量量检验过程中的各程中的各项费用。用。c.c.内部损失成本内部损失成本:交付前因不交付前因不满足足规定定质量要求造成的量要求造成的损失失费用，如返修、返工、用，如返修、返工、报废等等费用。用。d.d.外部损失成本：外部损失成本：交付后因不交付后因不满足足规定定质量要求造成的量要求造成的损失失费用，如索用，如索赔、退、退换、修理、信誉、修理、信誉损失等。失等。4.4.质量成本控制法的应用质量成本控制法的应用54质量成本：是为了保证满意的质量而发生的费用以及没有达到 成本预算、控制与削减质量总成本x0 x1x2质质量量不不足足质质量量过过剩剩质量改进区域质量改进区域质量合适区域质量合适区域质量完美区域质量完美区域55质量总成本x0 x1x2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区 成本预算、控制与削减项目项目每月平均每月平均半年合半年合计占占总质量成本量成本质量量预防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质量量鉴定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质量内部故障量内部故障损失成本失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%质量外部故障量外部故障损失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%56项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7 成本预算、控制与削减 （1 1）质量改量改进区域：当区域：当预防成本防成本x170%70%，而，而质量量预防和防和鉴定成本定成本30%x2x2时，质量内外量内外故障故障损失成本失成本30%70%70%（质量量过剩）。剩）。57（1）质量改进区域：当预防成本x1时，质量内外 成本预算、控制与削减收集质量收集质量成本数据成本数据归入质量归入质量成本科目成本科目分析质量分析质量成本原因成本原因质量成本质量成本源归集源归集拟定纠正和拟定纠正和预防措施预防措施操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本记录成本记录操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本科目成本科目操作：质量操作：质量部门部门依据：质量依据：质量成本记录和成本记录和管理体系文管理体系文件件操作：质量操作：质量和有关部门和有关部门依据：责任依据：责任归集明细表归集明细表操作：质量操作：质量和责任部门和责任部门依据：质量依据：质量成本分析报成本分析报告告58收集质量归入质量分析质量质量成本拟定纠正和操作：质量和财务部 成本预算、控制与削减 作作业成本成本计算法（算法（ABCABC）：）：以以“间接接费用用”为归集集对象，通象，通过对资源源动因的确因的确认、计量、量、归集，将集，将资源源费用分配到作用分配到作业上，再通上，再通过作作业动因因的确的确认、计量，量，归集到作集到作业成本上，成本上，继而再分配到而再分配到产品或品或顾客的客的劳务上去的一种上去的一种间接接费用的分用的分摊方法。方法。作作业是企是企业内部一些系列的行内部一些系