惠普公司的组织结构变动及发展-课件

惠普公司的惠普公司的组织架架构构变动及及发展展1惠普公司的组织架构变动及发展1 惠普公司概述惠普公司概述n n惠普研惠普研发有限合伙公司（有限合伙公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.）（）（简称称HP）位）位于美国加州的帕于美国加州的帕罗奥多，是一家全球奥多，是一家全球性的性的资讯科技公司，主要科技公司，主要专注于打印注于打印机、数机、数码影像、影像、软件、件、计算机与算机与资讯服服务等等业务。2002年收年收购了美国著了美国著名的名的电脑公司康柏公司康柏电脑（2001年年9月月4日宣布收日宣布收购，2002年年5月月3日完成日完成收收购）。）。2 惠普公司概述惠普研发有限合伙公司（Hewlett-P惠普公司惠普公司发展史展史n n19381938年沃特年沃特年沃特年沃特-迪斯尼从加州迪斯尼从加州迪斯尼从加州迪斯尼从加州DavidPackardDavidPackard和和和和BillBillHewlettHewlett手中手中手中手中购买购买了了了了8 8个振个振个振个振荡荡器。器。器。器。n n19391939年年年年1 1月月月月1 1日，惠普公司正式日，惠普公司正式日，惠普公司正式日，惠普公司正式诞诞生，并在生，并在生，并在生，并在PaloAltoPaloAlto，主，主，主，主要生要生要生要生产产科学用科学用科学用科学用户试验仪户试验仪器。器。器。器。n n19611961年，惠普公司的股票在年，惠普公司的股票在年，惠普公司的股票在年，惠普公司的股票在纽约纽约股票交易市股票交易市股票交易市股票交易市场场上市。上市。上市。上市。n n19661966年，惠普制造出公司的首台年，惠普制造出公司的首台年，惠普制造出公司的首台年，惠普制造出公司的首台电脑电脑。n n19821982年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机年，惠普推出了第一台桌面主机HP9000HP9000。n n19881988年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。年，惠普桌面打印机面世。n n19981998年，惠普通年，惠普通年，惠普通年，惠普通过过第一种多功能彩色打印机第一种多功能彩色打印机第一种多功能彩色打印机第一种多功能彩色打印机产产品品品品扩扩展打印展打印展打印展打印机事机事机事机事业业。n n20002000年年年年1111月，惠普称月，惠普称月，惠普称月，惠普称20002000财财年的年的年的年的赢赢利利利利为为488488亿亿美元，美元，美元，美元，创创下下下下历历史新高。史新高。史新高。史新高。n n20012001年年年年9 9月月月月4 4日，惠普宣布日，惠普宣布日，惠普宣布日，惠普宣布计计划以通划以通划以通划以通过换过换股方式股方式股方式股方式购购并康柏，并康柏，并康柏，并康柏，交易交易交易交易总额总额达达达达250250亿亿美元。美元。美元。美元。n n20022002年年年年1111月新惠普的月新惠普的月新惠普的月新惠普的总总裁、原康柏公司裁、原康柏公司裁、原康柏公司裁、原康柏公司CEOCEO米歇米歇米歇米歇尔尔.卡佩卡佩卡佩卡佩拉斯将辞拉斯将辞拉斯将辞拉斯将辞职职。3惠普公司发展史1938年沃特-迪斯尼从加州David Pac惠普惠普组织架构架构变动调整整n n创业期期n n成成长期期n n高速成高速成长期期4惠普组织架构变动调整创业期4创业期n n这时这时采用的直采用的直采用的直采用的直线职线职能制能制能制能制这这种架构模式，使种架构模式，使种架构模式，使种架构模式，使惠普在惠普在惠普在惠普在创业创业初期得到快速初期得到快速初期得到快速初期得到快速稳稳定的定的定的定的发发展展展展n n缺点是：它要求行政缺点是：它要求行政缺点是：它要求行政缺点是：它要求行政负责负责人通人通人通人通晓晓多种知多种知多种知多种知识识和技能，和技能，和技能，和技能，亲亲自自自自处处理各种理各种理各种理各种业务业务。这这在在在在业务业务比比比比较较复复复复杂杂、企、企、企、企业规业规模比模比模比模比较较大的情况下，把所大的情况下，把所大的情况下，把所大的情况下，把所有管理有管理有管理有管理职职能都集中到最高主管一人身上，能都集中到最高主管一人身上，能都集中到最高主管一人身上，能都集中到最高主管一人身上，显显然是然是然是然是难难以以以以胜胜任的。随着惠普的壮大，原任的。随着惠普的壮大，原任的。随着惠普的壮大，原任的。随着惠普的壮大，原来的来的来的来的组织结组织结构构构构显显得有点力不从心，直得有点力不从心，直得有点力不从心，直得有点力不从心，直线职线职能制的弊端更加暴露无疑。因能制的弊端更加暴露无疑。因能制的弊端更加暴露无疑。因能制的弊端更加暴露无疑。因为为直直直直线线制只制只制只制只适用于适用于适用于适用于规规模模模模较较小，生小，生小，生小，生产产技技技技术术比比比比较简单较简单的企的企的企的企业业，对对生生生生产产技技技技术术和和和和经营经营管理比管理比管理比管理比较较复复复复杂杂的企的企的企的企业业并不适宜。并不适宜。并不适宜。并不适宜。5创业期这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普在创业初期得到成成长期期n n1947年年8月月18日，惠普注册日，惠普注册为股股份制公司。在份制公司。在50年代，惠普年代，惠普进入了入了其增其增长和成熟期和成熟期阶段，公司掌握了很段，公司掌握了很多多电子子“新新兴”技技术并了解到其成并了解到其成长的内部的内部动因。此因。此时，惠普制定了公司，惠普制定了公司发展目展目标，随后，随后发展出新的展出新的职能制能制组织结构，从而适构，从而适应了了现代化工代化工业企企业生生产技技术比比较复复杂，管理工作比，管理工作比较精精细的特点；并能充分的特点；并能充分发挥职能机构的能机构的专业管理作用，减管理作用，减轻直直线领导人人员的的工作工作负担。担。6成长期1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。在n n这种架构妨碍了必要的集中种架构妨碍了必要的集中领导和和统一指一指挥，形成了多，形成了多头领导；不利于建；不利于建立和健全各立和健全各级行政行政负责人和人和职能科室能科室的的责任制，在中任制，在中间管理管理层往往会出往往会出现有功大家有功大家抢，有，有过大家推的大家推的现象；另象；另外，在上外，在上级行政行政领导和和职能机构的指能机构的指导和命令和命令发生矛盾生矛盾时，下，下级就无所适就无所适从，影响工作的正常从，影响工作的正常进行，容易造成行，容易造成纪律松弛，生律松弛，生产管理秩序混乱。管理秩序混乱。7这种架构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利高速成高速成长期期n n惠普惠普坚持其持其锐意意创新的新的传统，逐，逐渐发展成展成为具有具有规模的跨国企模的跨国企业。为了了顺应国国际经济形形势以及企以及企业发展，惠普展，惠普公司在公司在70年代之后年代之后进行了多次具有代行了多次具有代表性的表性的组织架构架构调整和整和变革。革。8高速成长期惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发展成为具有规模的区域事业部制（又称区域部门）的应用n n成成为跨国公司的惠普跨国公司的惠普对于在地理上分于在地理上分散的企散的企业，按地区划分部，按地区划分部门。其原。其原则是把某个地区或区域内的是把某个地区或区域内的业务工作集工作集中起来，委派一位中起来，委派一位经理来主管其事。理来主管其事。9区域事业部制（又称区域部门）的应用成为跨国公司的惠普对于在地n n这这种种种种组织结组织结构形构形构形构形态态，在，在，在，在设计设计上往往上往往上往往上往往设设有中央有中央有中央有中央服服服服务务部部部部门门，如采，如采，如采，如采购购、人事、人事、人事、人事、财务财务、广告等，、广告等，、广告等，、广告等，向各区域提供向各区域提供向各区域提供向各区域提供专业专业性的服性的服性的服性的服务务，总总公司公司公司公司领导领导可可可可以以以以摆摆脱日常事脱日常事脱日常事脱日常事务务，集中精力考，集中精力考，集中精力考，集中精力考虑虑全局全局全局全局问题问题；事事事事业业部部部部实实行独立核算，更能行独立核算，更能行独立核算，更能行独立核算，更能发挥经营发挥经营管理的管理的管理的管理的积积极性，更利于极性，更利于极性，更利于极性，更利于组织专业组织专业化生化生化生化生产产和和和和实现实现企企企企业业的内部的内部的内部的内部协协作；各事作；各事作；各事作；各事业业部之部之部之部之间间有比有比有比有比较较，有，有，有，有竞竞争，争，争，争，这这种比种比种比种比较较和和和和竞竞争有利于企争有利于企争有利于企争有利于企业业的的的的发发展；事展；事展；事展；事业业部部部部内部的供、内部的供、内部的供、内部的供、产产、销销之之之之间间容易容易容易容易协调协调，不像在直，不像在直，不像在直，不像在直线职线职能制下需要高能制下需要高能制下需要高能制下需要高层层管理部管理部管理部管理部门过问门过问；事；事；事；事业业部部部部经经理要从事理要从事理要从事理要从事业业部整体来考部整体来考部整体来考部整体来考虑问题虑问题，这这有利于有利于有利于有利于培养和培养和培养和培养和训练训练管理人才。管理人才。管理人才。管理人才。10这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人HP代表性调整n n在在在在20022002年和年和年和年和20042004年，惠普曾年，惠普曾年，惠普曾年，惠普曾进进行行行行过过两次两次两次两次具有代表性的具有代表性的具有代表性的具有代表性的 组织结组织结构的构的构的构的调调整。整。整。整。n nCEOCEO卡莉卡莉卡莉卡莉-费费奥瑞奥瑞奥瑞奥瑞纳纳入主惠普前，惠普遇到入主惠普前，惠普遇到入主惠普前，惠普遇到入主惠普前，惠普遇到了了了了400400亿亿瓶瓶瓶瓶颈颈的的的的问题问题美国大多数企美国大多数企美国大多数企美国大多数企业业在在在在规规模模模模达到达到达到达到400400亿亿美元之后，就很美元之后，就很美元之后，就很美元之后，就很难难在保持以往的在保持以往的在保持以往的在保持以往的发发展展展展速度，迅速冲破速度，迅速冲破速度，迅速冲破速度，迅速冲破这这个瓶个瓶个瓶个瓶颈颈，顺顺利地利地利地利地变变成成成成500500亿亿或或或或者者者者600600亿亿。而当。而当。而当。而当时时被惠普被惠普被惠普被惠普视视作最大作最大作最大作最大竞竞争争争争对对手的手的手的手的IBMIBM则则已有每年接近已有每年接近已有每年接近已有每年接近800800亿亿美元的美元的美元的美元的规规模。模。模。模。n n卡莉卡莉卡莉卡莉-费费奥瑞奥瑞奥瑞奥瑞纳纳入主惠普之后，分离出了安捷入主惠普之后，分离出了安捷入主惠普之后，分离出了安捷入主惠普之后，分离出了安捷伦伦科技，并使之科技，并使之科技，并使之科技，并使之单单独上市，使其独上市，使其独上市，使其独上市，使其获获得了独立得了独立得了独立得了独立发发展空展空展空展空间间。投。投。投。投资资人当人当人当人当时还时还主主主主张张惠普将打印机惠普将打印机惠普将打印机惠普将打印机业务业务也分离出也分离出也分离出也分离出去，但卡莉去，但卡莉去，但卡莉去，但卡莉-费费奥瑞奥瑞奥瑞奥瑞纳纳在做在做在做在做过过一次减法之后，拒一次减法之后，拒一次减法之后，拒一次减法之后，拒绝绝再作再作再作再作“减法减法减法减法”，并大胆提出并，并大胆提出并，并大胆提出并，并大胆提出并购购康柏的康柏的康柏的康柏的“加法加法加法加法”方方方方案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除案，以使得惠普破除400400亿亿瓶瓶瓶瓶颈颈的魔咒。的魔咒。的魔咒。的魔咒。11HP代表性调整在2002年和2004年，惠普曾进行过两次具有12122002年年调整整n n20022002年年年年1212月，成功并月，成功并月，成功并月，成功并购购康柏之后，惠普康柏之后，惠普康柏之后，惠普康柏之后，惠普将两个品牌、众多将两个品牌、众多将两个品牌、众多将两个品牌、众多产产品品品品线线一分一分一分一分为为四，重四，重四，重四，重组组为为：企：企：企：企业业系系系系统统集集集集团团(ESG)(ESG)、信息、信息、信息、信息产产品集品集品集品集团团(PSG)(PSG)、打印及成像系、打印及成像系、打印及成像系、打印及成像系统统集集集集团团(IPG)(IPG)、专专业业及支持服及支持服及支持服及支持服务务集集集集团团(HPS)(HPS)。n n惠普惠普惠普惠普认为认为，在合并康柏成功之后面，在合并康柏成功之后面，在合并康柏成功之后面，在合并康柏成功之后面临临三大矛盾：一个公司与同三大矛盾：一个公司与同三大矛盾：一个公司与同三大矛盾：一个公司与同时时要面要面要面要面对对的多个的多个的多个的多个不同不同不同不同层层次市次市次市次市场场之之之之间间的矛盾、两个品牌同的矛盾、两个品牌同的矛盾、两个品牌同的矛盾、两个品牌同时时要整合到一家企要整合到一家企要整合到一家企要整合到一家企业业的核心的核心的核心的核心竞竞争力之中的矛争力之中的矛争力之中的矛争力之中的矛盾、盾、盾、盾、ITIT产产品技品技品技品技术术的日新月异与的日新月异与的日新月异与的日新月异与ITIT客客客客户户的投的投的投的投资资日日日日渐渐理性和理性和理性和理性和谨谨慎之慎之慎之慎之间间的矛盾。的矛盾。的矛盾。的矛盾。132002年调整2002年12月，成功并购康柏之后，惠普将两个n n解决解决解决解决这这三大矛盾，新惠普一致三大矛盾，新惠普一致三大矛盾，新惠普一致三大矛盾，新惠普一致认为认为：市：市：市：市场场是多元化的，多元市是多元化的，多元市是多元化的，多元市是多元化的，多元市场场的形成基的形成基的形成基的形成基础础是客是客是客是客户户消消消消费费行行行行为为的关的关的关的关联联性越来越性越来越性越来越性越来越强强；多元化的市；多元化的市；多元化的市；多元化的市场场要求开放型的要求开放型的要求开放型的要求开放型的竞竞争平台，因争平台，因争平台，因争平台，因为为只有开放只有开放只有开放只有开放的技的技的技的技术术、产产品和服品和服品和服品和服务务才能才能才能才能满满足理足理足理足理论论上存在上存在上存在上存在无限多无限多无限多无限多样样性的客性的客性的客性的客户对户对价价价价值值、速度、速度、速度、速度、扩扩展性展性展性展性和成本的要求；多元化的关和成本的要求；多元化的关和成本的要求；多元化的关和成本的要求；多元化的关联联市市市市场场、开放、开放、开放、开放型的型的型的型的竞竞争平台要求争平台要求争平台要求争平台要求ITIT企企企企业业要尽可能以要尽可能以要尽可能以要尽可能以简单简单、高效地方式整合内部高效地方式整合内部高效地方式整合内部高效地方式整合内部资资源，形成具有相互源，形成具有相互源，形成具有相互源，形成具有相互独立性的核心独立性的核心独立性的核心独立性的核心竞竞争力的事争力的事争力的事争力的事业业集集集集团团。14解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场是多元化的，多元市场的形2004年年调整整n n2004年年04月月16日，惠普将日，惠普将紧紧围绕HP的的铁三角三角战略：略：领先科技、有先科技、有竞争力的价格和最佳全面客争力的价格和最佳全面客户体体验，进一步一步贯彻“以客以客户为中心中心”的策略的策略和文化。同和文化。同时，此次，此次调整将在原来四整将在原来四大集大集团的基的基础上，将公司上，将公司转变为新的新的四大集四大集团：企：企业客客户集集团(CSG)、技、技术与服与服务集集团(TSG)；信息；信息产品集品集团(PSG)；打印及成像系；打印及成像系统集集团(IPG)。152004年调整2004年04月16日，惠普将紧紧围绕HP的铁n n其中，企其中，企业客客户集集团(CSG)：负责除除个人消个人消费者以外的所有企者以外的所有企业客客户(包包括中小企括中小企业)的的销售售业务；技；技术与服与服务集集团(TSG)：专注于所有企注于所有企业级技技术,产品，以及咨品，以及咨询、外包和售后支持、外包和售后支持等服等服务；信息；信息产品集品集团(PSG)：负责PC、笔、笔记本本电脑、掌上、掌上电脑等个人信等个人信息息产品及渠道管理；打印及成像系品及渠道管理；打印及成像系统集集团(IPG)：负责所有打印机、耗材所有打印机、耗材及个人消及个人消费类电子子产品。品。16其中，企业客户集团(CSG)：负责除个人消费者以外的所有企业惠普惠普组织架构架构调整的意整的意义n n组织组织架构架构架构架构调调整其整其整其整其实实是将是将是将是将战战略目略目略目略目标标用制度固用制度固用制度固用制度固化下来，惠普倡化下来，惠普倡化下来，惠普倡化下来，惠普倡导导融合，内部微融合，内部微融合，内部微融合，内部微调调使得硬使得硬使得硬使得硬件部件部件部件部门门完成了合并，完成了合并，完成了合并，完成了合并，软软件部件部件部件部门门与解决方案与解决方案与解决方案与解决方案部部部部门门成成成成为为了一家，服了一家，服了一家，服了一家，服务务部部部部门门的整合也在按的整合也在按的整合也在按的整合也在按部就班部就班部就班部就班进进行，行，行，行，这这些些些些调调整可以被整可以被整可以被整可以被认为认为是适是适是适是适应应惠普国惠普国惠普国惠普国际际化化化化战战略做出的改略做出的改略做出的改略做出的改变变。从而，惠普。从而，惠普。从而，惠普。从而，惠普能能能能够够：获获得得得得规规模模模模经济经济效益；效益；效益；效益；充分充分充分充分发挥专业发挥专业化管理的作用；化管理的作用；化管理的作用；化管理的作用；实实行多角化行多角化行多角化行多角化经营经营，将，将，将，将业务扩业务扩展到市展到市展到市展到市场场经济经济生活的各个生活的各个生活的各个生活的各个领领域，以增域，以增域，以增域，以增强势强势力，分散力，分散力，分散力，分散风险风险。17惠普组织架构调整的意义组织架构调整其实是将战略目标用制度固化n n但从但从长远来看，惠普的来看，惠普的软件和服件和服务部部门都将被都将被倾斜更多斜更多资源，源，业务成成长的的加速度也更快，与硬件部加速度也更快，与硬件部门之之间密集密集的内部的内部协调工作，恐怕不是通工作，恐怕不是通过增加增加主主题例会就能解决得了的。微例会就能解决得了的。微调是在是在做先期做先期尝试，更深，更深层次、更大次、更大规模的模的组织架构架构变革将在不革将在不远的将来的将来发生。生。18但从长远来看，惠普的软件和服务部门都将被倾斜更多资源，业务成19谢谢！19