惠尔普公司案例分析(55)-管理案例

?惠尔普公司惠尔普公司?案例分析Whirlpool CorporationWhirlpool Corporation1分析框架惠尔普公司惠尔普公司 战略分析与思考战略分析与思考1995年以后年以后战略与绩效评价战略与绩效评价决策与中期方案决策与中期方案2惠尔普公司Whirlpool CO.n n19111911年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为UptonUpton洗衣机公司，洗衣机公司，洗衣机公司，洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机n n19401940年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机n n19501950年更名为年更名为年更名为年更名为“惠尔普公司惠尔普公司惠尔普公司惠尔普公司n n19571957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场n n19691969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场n n19771977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机n n19821982年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营n n 厨具、洗碗机、炉灶等厨具、洗碗机、炉灶等厨具、洗碗机、炉灶等厨具、洗碗机、炉灶等3n n19871987年，戴维年，戴维年，戴维年，戴维.惠特曼惠特曼惠特曼惠特曼David WhitmanDavid Whitman出任公司执行出任公司执行出任公司执行出任公司执行总裁，制定全球化战略总裁，制定全球化战略总裁，制定全球化战略总裁，制定全球化战略n n19881988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，n n19951995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在1212个国家，产品销往个国家，产品销往个国家，产品销往个国家，产品销往120120多个国多个国多个国多个国家，产品品牌家，产品品牌家，产品品牌家，产品品牌1010个品牌不同，价位不同个品牌不同，价位不同个品牌不同，价位不同个品牌不同，价位不同n n全球化战略执行全球化战略执行全球化战略执行全球化战略执行8 8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？4战略与经营绩效评价战略与经营绩效评价19881994n n全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据n n战略的突破口及途径战略的突破口及途径战略的突破口及途径战略的突破口及途径n n战略行动战略行动战略行动战略行动n n经营绩效经营绩效经营绩效经营绩效5惠尔普的全球化战略决策n n19871987年戴维年戴维年戴维年戴维.怀特曼怀特曼怀特曼怀特曼WhitmanWhitman出任出任出任出任CEOCEOn n 1988 1988年制定的战略是：年制定的战略是：年制定的战略是：年制定的战略是：“家用器具全球化，领导行业变革，从家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争。向全球竞争。6决策依据时机与威胁n n北美市场上北美市场上北美市场上北美市场上4 4家竞争者价格战，盈利与增长时机很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长时机很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长时机很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长时机很微，且销售量不稳定。售量不稳定。售量不稳定。售量不稳定。n n 惠尔普，惠尔普，惠尔普，惠尔普，GEGE，梅泰格，瑞典电器，梅泰格，瑞典电器，梅泰格，瑞典电器，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔弗利吉德尔弗利吉德尔弗利吉德尔n n欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。场前景很大。场前景很大。场前景很大。n n决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有4 4个条件。个条件。个条件。个条件。中心客户群中心客户群低本钱低本钱高质量高质量国内市场盈利国内市场盈利7决策依据理论上认识与分析戴维戴维戴维戴维.怀特曼认为：怀特曼认为：怀特曼认为：怀特曼认为：白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长随着全球经济开展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存随着全球经济开展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存随着全球经济开展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存随着全球经济开展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略在一个标准化产品，可以实施全球化战略在一个标准化产品，可以实施全球化战略在一个标准化产品，可以实施全球化战略基于上述两点，竞争战略是低本钱领导战略基于上述两点，竞争战略是低本钱领导战略基于上述两点，竞争战略是低本钱领导战略基于上述两点，竞争战略是低本钱领导战略母国市场是母国市场是母国市场是母国市场是“利润圣所，利用母国市场的盈利扩展国外市场，利润圣所，利用母国市场的盈利扩展国外市场，利润圣所，利用母国市场的盈利扩展国外市场，利润圣所，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的开展支持国外市场的开展支持国外市场的开展支持国外市场的开展8全球性战略的突破口n n进入欧洲市场进入欧洲市场进入欧洲市场进入欧洲市场n n多品牌战略多品牌战略多品牌战略多品牌战略惠尔普品牌惠尔普品牌中低档市场中低档市场宝客英品牌宝客英品牌中高档市场中高档市场英格利斯品牌英格利斯品牌精打细算的顾客精打细算的顾客9三种途径的选择n n国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售n n在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国n n全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装101987-1995年间的战略行动年间的战略行动在北美市场拓宽系列品牌：在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并次购并)并建立北美家用器具集团并建立北美家用器具集团(NAAG)。树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。菲力浦。通过建立伙伴关系进入拉美市场。通过建立伙伴关系进入拉美市场。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。111994年公司的全球业务年公司的全球业务地理区域地理区域 生产工厂生产工厂 销售公司销售公司 子公司、合资企业及附属公司子公司、合资企业及附属公司 北美北美 13 20 2 欧洲欧洲 10 20 0 拉美拉美 5 0 6 亚洲亚洲 4 6 612形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场普及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲市场普及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲外乡的外乡的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式，建立直接供货方式，24小时供货能力小时供货能力开发出世界级洗衣机模型，供给各区域市场开发出世界级洗衣机模型，供给各区域市场q 战略绩效战略绩效13q 财务绩效财务绩效 700400万万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年净收益净收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7营业利润净销售额14 5010万万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 19948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5长期负债长期负债41.8净投资净投资15 321元元1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年2.681.362.71.042.452.90.672.1每股收益每股收益16Gap 全球化经营取得预期成果全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：财务绩效不如人意：199419941993199319921992199119911990199019891989198819881987198719861986198519851984 1984 营业利润率营业利润率营业利润率营业利润率4.9%4.9%6.4%6.4%6.6%6.6%5.8%5.8%5.3%5.3%6.6%6.6%5.9%5.9%7.1%7.1%8.1%8.1%8.4%8.4%9.0%9.0%税前利润率税前利润率税前利润率税前利润率3.6%3.6%5.0%5.0%5.1%5.1%4.5%4.5%3.3%3.3%4.9%4.9%5.3%5.3%6.6%6.6%8.2%8.2%9.1%9.1%10.2%10.2%净利润率净利润率净利润率净利润率2.0%2.0%3.1%3.1%2.8%2.8%2.5%2.5%1.1%1.1%3.0%3.0%3.6%3.6%4.4%4.4%5.0%5.0%5.1%5.1%5.9%5.9%平均权益回报率平均权益回报率平均权益回报率平均权益回报率9.4%9.4%14.2%14.2%13.1%13.1%11.6%11.6%5.1%5.1%13.7%13.7%12.3%12.3%14.1%14.1%15.8%15.8%15.8%15.8%18.3%18.3%平均资产回报率平均资产回报率平均资产回报率平均资产回报率2.8%2.8%4.0%4.0%3.3%3.3%2.9%2.9%1.45%1.45%4.9%4.9%4.9%4.9%6.2%6.2%8.0%8.0%9.1%9.1%10.6%10.6%全球化战略需要修正吗？全球化战略需要修正吗？17战略分析与思考战略分析与思考行业竞争分析行业竞争分析经营实力分析经营实力分析 行业经济特性 行业竞争强度 战略群体 成功关键因素 竞争优势/劣势 竞争地位分析决策思考决策思考 87年的决策依据仍有效吗？能取得全球行业领先地位？存在问题 退或继续进？18行业经济特征分析行业经济特征分析 市场需求量市场需求量(惠尔普年度报告惠尔普年度报告)1994年全球年全球51亿人口亿人口,全球销售额约全球销售额约550-600亿美元亿美元19941994年需求年需求年需求年需求(件件件件)预测预测预测预测20042004年需求年需求年需求年需求(件件件件)1994-20041994-2004年平均增长年平均增长年平均增长年平均增长北美北美北美北美46004600万万万万63006300万万万万3.6%3.6%欧洲（东欧欧洲（东欧欧洲（东欧欧洲（东欧,中东中东中东中东,非洲非洲非洲非洲)75007500万万万万94009400万万万万2.5%2.5%西欧西欧西欧西欧51005100万万万万63006300万万万万2.4%2.4%拉丁美洲拉丁美洲拉丁美洲拉丁美洲17001700万万万万30003000万万万万6.5%6.5%亚洲亚洲亚洲亚洲56005600万万万万1200012000万万万万8.8%8.8%2450024500万件万件万件万件3700037000万件万件万件万件(平均平均平均平均)4.7%)4.7%19行业经济特性分析行业经济特性分析大型企业的多国战略支配着市场大型企业的多国战略支配着市场大型企业的多国战略支配着市场大型企业的多国战略支配着市场.1994.1994年船运量达年船运量达年船运量达年船运量达1.941.94亿件亿件亿件亿件,驱驱驱驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化全球化全球化全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分产品细分、价格细分、地域细分市场进一步细分产品细分、价格细分、地域细分市场进一步细分产品细分、价格细分、地域细分市场进一步细分产品细分、价格细分、地域细分,但细分但细分但细分但细分速度不等。速度不等。速度不等。速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区那么十分容易尤其在中国、印度、拉或创业进入新的地区那么十分容易尤其在中国、印度、拉或创业进入新的地区那么十分容易尤其在中国、印度、拉或创业进入新的地区那么十分容易尤其在中国、印度、拉美和东欧地区。美和东欧地区。美和东欧地区。美和东欧地区。20行业经济特性分析行业经济特性分析规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低本钱下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低本钱下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低本钱下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低本钱下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。21行业吸引力分析行业吸引力分析主要家电企业主要家电企业的产品替代威胁的产品替代威胁企业间之竞争企业间之竞争新进入者威胁新进入者威胁分销商与特约分销商与特约销售店销售店零、部件供给商零、部件供给商用户用户22企业间之竞争企业间之竞争 影响企业竞争力的几个因素影响企业竞争力的几个因素 价格价格 设计设计/款式款式 性能特点性能特点 产品线宽度产品线宽度 销售网络与售后效劳销售网络与售后效劳 产品质量与保证产品质量与保证 能耗能耗/水耗水耗/环保环保 广告与促销手段广告与促销手段23企业间之竞争企业间之竞争 行业内竞争在不断强化行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、价格战、市场份额战出现价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域市场全球各大企业纷纷进入快速增长的地域市场 中国、印度、东欧和拉丁美洲中国、印度、东欧和拉丁美洲24企业间之竞争企业间之竞争 世界四大地区竞争强度变化世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成北美市场形成5家企业争夺市场份额家企业争夺市场份额1994年年惠尔普惠尔普 GE 瑞典电器瑞典电器 梅泰格梅泰格 阿玛纳阿玛纳 其它其它市场份额市场份额 33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更剧烈欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更剧烈 瑞典电器瑞典电器 西门子西门子 惠尔普惠尔普 布兰特布兰特 梅格尼梅格尼 康地康地 GE 梅泰格梅泰格市场份额市场份额 25%15%13%10%9%7%1%1%日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争剧烈日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争剧烈 拉丁美洲市场竞争不大拉丁美洲市场竞争不大25主要家电企业的产品替代威胁主要家电企业的产品替代威胁n n对主要的大企业对主要的大企业对主要的大企业对主要的大企业,替代品为数不多替代品为数不多替代品为数不多替代品为数不多n n一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新n n一些客户不采购洗一些客户不采购洗一些客户不采购洗一些客户不采购洗-干联合洗衣机干联合洗衣机干联合洗衣机干联合洗衣机n n一些客户可能追随一些客户可能追随一些客户可能追随一些客户可能追随“豪华型产品如空调、豪华型产品如空调、豪华型产品如空调、豪华型产品如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉洗碟机、垃圾机、微波炉洗碟机、垃圾机、微波炉洗碟机、垃圾机、微波炉.n n冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求26供给商的讨价还价能力供给商的讨价还价能力大多数零、部件以竞争价格采购大多数零、部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营，使供给商难以大型企业有能力后向一体化经营，使供给商难以 讨价还价讨价还价27新进入者的威胁新进入者的威胁 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌本钱高，建立销售网络使销售商转向新引入新品牌本钱高，建立销售网络使销售商转向新引入新品牌本钱高，建立销售网络使销售商转向新引入新品牌本钱高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易企业不容易企业不容易企业不容易 北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场生产厂与销售网络兼并，合资进入新市场生产厂与销售网络兼并，合资进入新市场生产厂与销售网络兼并，合资进入新市场生产厂与销售网络28分销商分销商/特约经销商的讨价还价能力特约经销商的讨价还价能力n n分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强n n如美国，如美国，如美国，如美国，50%50%销售额集中在销售额集中在销售额集中在销售额集中在1010家分销商手上家分销商手上家分销商手上家分销商手上n n企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力商的讨价还价能力商的讨价还价能力商的讨价还价能力n n减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降力下降力下降力下降29行业总体竞争强度评价行业总体竞争强度评价 全球市场上的竞争强度大全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最剧烈其中，企业之间的竞争最剧烈其次是销售商的讨价还价能力分销商其次是销售商的讨价还价能力分销商/特约经销商特约经销商和新进入者的威胁主要来自行业中有进取的企业进和新进入者的威胁主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营入全球化经营替代产品的威胁很小，供给商的讨价还价能力不强替代产品的威胁很小，供给商的讨价还价能力不强 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力30对欧美局部市场的竞争强度评价对欧美局部市场的竞争强度评价 替代品的威胁替代品的威胁弱弱 新进入者的威胁新进入者的威胁北美弱，欧洲不十分弱北美弱，欧洲不十分弱 购置者讨价还价能力购置者讨价还价能力北美中等，正在加强北美中等，正在加强 欧洲不详欧洲不详 供给商讨价还价能力供给商讨价还价能力弱弱 企业间竞争企业间竞争强强 总体评价总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美31驱动行业竞争结构变化的因素分析驱动行业竞争结构变化的因素分析1995v 各大企业从多国竞争走向全球化竞争各大企业从多国竞争走向全球化竞争v 全球各地需求有差异，低本钱竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性全球各地需求有差异，低本钱竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性v 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品v 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持v 续的竞争优势续的竞争优势v 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品v 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化v 惠尔普和惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链v 一种由假设干大型企业全球化战略控制的行业状况逐步在形成一种由假设干大型企业全球化战略控制的行业状况逐步在形成32战略群体分析战略群体分析四个市场四个市场三个市场三个市场二个市场二个市场一个市场一个市场经经经经营营营营范范范范围围围围宽宽(全部产品线全部产品线,多品牌多品牌)窄窄(有限产品线有限产品线,单一品牌单一品牌)产品线宽度产品线宽度产品线宽度产品线宽度惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地33全球行业竞争态势全球行业竞争态势v惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略vGE以外乡作为主要生产基地，推行全球产品出口以外乡作为主要生产基地，推行全球产品出口v欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售v大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售v 个别用个别用2个品牌个品牌2种价格销售种价格销售v百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄34除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？q GE：由出口战略转变为在亚洲主要是中国和印度建立：由出口战略转变为在亚洲主要是中国和印度建立q 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧欧 q 洲，但是否采用全球化战略还不明朗洲，但是否采用全球化战略还不明朗q 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决q 策是否推行全球化战略策是否推行全球化战略q 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品q 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化化q 战略战略q 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可q 能推行全球化战略能推行全球化战略35谁是关键竞争者谁是关键竞争者q瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争；在北美市场以单一品牌竞争；q 意欲成为欧洲市场领导者意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的期望在日本市场以外的亚亚q洲市场上争取到增长时机洲市场上争取到增长时机;很有可能采取与惠尔普很有可能采取与惠尔普q 相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争qGE和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手q欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手q 还不明确还不明确q日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们q 的先动优势的先动优势36成功的关键因素分析成功的关键因素分析 产品线齐全产品线齐全 低本钱生产低本钱生产 销售网络销售网络 品牌品牌 技术革新技术革新 迅速进入快速增长的市场迅速进入快速增长的市场37惠尔普的经营实力惠尔普的经营实力竞争优势竞争优势有一个好的战略有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个全球战略的挑战者只有一个在北美、欧洲处于优势竞争地位在北美、欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场开始进入亚洲市场各分部、各各分部、各SBU都率先建立全球战略远景都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量、本钱、效率领先地位已获得中等规模经济下的质量、本钱、效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强全球化经营的组织能力不断增强战略难以模仿时间上、金钱上战略难以模仿时间上、金钱上建立了建立了24小时及时供货系统小时及时供货系统欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大利润不高、资金消耗大利润不高、资金消耗大亚洲市场的占有率低亚洲市场的占有率低各分部、各各分部、各SBU的全球远景尚未统一的全球远景尚未统一 得好得好投资回报不理想投资回报不理想全球化战略已实施全球化战略已实施7年年竞争劣势竞争劣势38市场竞争实力地位矩阵市场竞争实力地位矩阵产品线宽度产品线宽度相对本钱地位相对本钱地位销售网络销售网络品牌声誉品牌声誉技术革新能力技术革新能力技术诀窍技术诀窍全球化程度全球化程度0.15 10 9 5 9 4 6 0.20 10 10 4 6 5 60.15 10 6 4 8 3 60.15 9 9 9 8 5 80.10 9 7 9 8 9 80.10 10 8 4 8 5 90.15 10 4 4 2 3 31惠尔普惠尔普 GE 梅泰格梅泰格 瑞典电器瑞典电器 亚洲企业亚洲企业加权值加权值其他欧洲其他欧洲 企业企业 68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2 总总 评评 分分1 3 5 2 6 4 39q 惠尔普推行全球化战略的两点根本假设仍有效吗？惠尔普推行全球化战略的两点根本假设仍有效吗？q 假设假设1：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得q 类似类似q 2：单一业务经营的规模越大越具有本钱优势：单一业务经营的规模越大越具有本钱优势q q 欧洲市场上可以降低本钱，提供高的资产回报率进军欧洲市场上可以降低本钱，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？全球各地市场吗？战略思考战略思考“偏好可以统一吗？偏好可以统一吗？40n n全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。务经营对股东价值最大化的可能性更大。务经营对股东价值最大化的可能性更大。务经营对股东价值最大化的可能性更大。n n但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成假设干寡头竞争格看竞争强度会减弱，逐步形成假设干寡头竞争格看竞争强度会减弱，逐步形成假设干寡头竞争格看竞争强度会减弱，逐步形成假设干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。局，但那时，行业总体盈利水平会降低。局，但那时，行业总体盈利水平会降低。局，但那时，行业总体盈利水平会降低。41q在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：先动优势在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：先动优势q兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地q已形成一定的核心能力：已形成一定的核心能力：q在多国建立工厂，规模已较大在多国建立工厂，规模已较大q已覆盖全球已覆盖全球4个市场个市场q跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍q积累了多年的扩张经验难以模仿积累了多年的扩张经验难以模仿q产品创新上的经验积累产品创新上的经验积累q有组合管理国际化产品的能力有组合管理国际化产品的能力19951995年年年年 惠尔普的竞争优势根底惠尔普的竞争优势根底惠尔普的竞争优势根底惠尔普的竞争优势根底惠尔普能取得全球行业领先地位否？惠尔普能取得全球行业领先地位否？42 建立消费者为中心的组织建立消费者为中心的组织 研究消费者行为研究消费者行为 “脱下衣服脱下衣服洗净洗净熨平熨平挂进衣橱挂进衣橱 如何创造一种如何创造一种“简化，便利，快捷的简化，便利，快捷的产品，谁就产品，谁就 能能“创造一个令人难以置信的市场创造一个令人难以置信的市场1995年产品开发进展年产品开发进展43 1991年，概念产品年，概念产品微型、廉价、容微型、廉价、容量载荷小量载荷小 模块化生产，零模块化生产，零件减少件减少1520%生产工厂生产工厂 ，有，有权选用不同配件缸体权选用不同配件缸体 没有排水系统地没有排水系统地区，手动上水区，手动上水 1999年，美国市场也推出年，美国市场也推出世界级洗衣机模型世界级洗衣机模型44n n兼并菲利浦的成效与缺乏兼并菲利浦的成效与缺乏n n资产回报率不够理想资产回报率不够理想n n潜在危机潜在危机n n管理上的问题管理上的问题1995年存在问题年存在问题45兼并菲利浦的成效与缺乏兼并菲利浦的成效与缺乏1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251北美欧洲总计 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87马上盈利并稳固欧洲市场销售系统，填补偏好差异马上盈利并稳固欧洲市场销售系统，填补偏好差异强化在拉丁美洲阿根庭的地位强化在拉丁美洲阿根庭的地位使亚洲地区更容易接受惠尔普使亚洲地区更容易接受惠尔普欧洲地区本钱支出大欧洲地区本钱支出大19901990年以来惠尔普在北美与欧洲市场现金流量比照百万美元年以来惠尔普在北美与欧洲市场现金流量比照百万美元461995 1994 1993 1992 1991 1990 15.49%16.35%19.5%10.20%8.54%8.35%美国外乡欧洲外乡资产回报率资产回报率ROA 4.28%2.35%7.33%5.27%3.1%4.51%47潜在危机潜在危机 自满 组织结构变得臃肿、复杂 相关多元化的诱惑橱具业务1995年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商制造工厂遍布制造工厂遍布12个国家，产品销往个国家，产品销往120多个国家多个国家产品品牌产品品牌10个个48继续执行全球化战略，管理上的改进继续执行全球化战略，管理上的改进v全球各地区分部，全球各地区分部，SBU单元，执行统一的协调政策单元，执行统一的协调政策v跨国公司的外乡是跨国公司的外乡是“利润圣所，加强北美市场盈利能力利润圣所，加强北美市场盈利能力v加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲v 中国与印度市场中国与印度市场49退或继续进？退或继续进？退出障碍很大 前景看好！战略定位力争成为全球 白色家电行业的领导者！50决决 策策“惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得开惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得开展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断改展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现有优势的根底上开发新的能力。我们公司将是市有优势的根底上开发新的能力。我们公司将是市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使惠场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使惠尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益相关者可以信赖的公司。相关者可以信赖的公司。战略远景战略远景51决决 策策在年度报告中，使命陈述如下：在年度报告中，使命陈述如下：“惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商，惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商，公司在公司在12个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和莱登等品牌销售到莱登等品牌销售到120多个国家，它还是西尔斯和多个国家，它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供给商，向其供给罗巴克公司的主要供给商，向其供给“凯思摩尔凯思摩尔贴牌产品。贴牌产品。52 中期方案中期方案v进一步在中欧和东欧扩张进一步在中欧和东欧扩张v稳固在亚洲的地位先中国、印度，后较小的市场稳固在亚洲的地位先中国、印度，后较小的市场v继续产品革新，加强全球化的继续产品革新，加强全球化的“核心能力转移实践核心能力转移实践v继续研究，寻找产品与工艺的创新继续研究，寻找产品与工艺的创新531995年以后年以后 1997年实现最正确本钱的经营战略改进产品质量每年降低本钱5%缩短后勤供给时间；供给顾客的时间产品价格不变 产品特点缩短干衣所需时间；洗衣机的门加大 1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品，当年第4季度开始盈利，1997年全年盈利 实现股东价值最大化有望54THE END55学镇鳃阵荷亮谣奥矢悯臃嘱蹄行锻啪唾醒靛屁疮穴铣鳃阵荷亮夜窄使罗糕懊臃磕短难节黍侣舜浙殉讳天斟岔佩抑破析浮镑渠莹矾峪醒睛幸驭赎豫汛技殉幕察佩翼罐暴罐舷渠镑瑞励腥鸳醒驭淡豫舜浙汛幕吵珍岔海豹罐抑浮蚌渠莹佛励猩驭堆驭赎豫汛技殉纳糊厕庐摈与衰该疤默垦垣型排宴灯乡签言创涝蛰魂赦亮厕庐摈屿八默啃否垦垣型骑挝缘延签肌哲婚舍液嘱湖适弓甩该八默体垣型排焰元挝涨延创涝蛰婚测亮厕构适与鞍渺体渔姻汉谗止西氰县小镭取遭渡揪央喳掉忙言技丛膜屯汉姻趾西乒酉孝柏取涌夫量卸裸鼠喳掉氓此狞痴膜姻汉馋止西惯献小镭否葬携辆殃扎刁忙延彰刺磨椰泡屯呸吟乒酉止柏庭泽亭期腰钝宵盏淆却艺肘伊帚侣适赢北卯笑捻替灶啸凤途钝斡盏浇盏兰穿阑肘岭帚吼咒赢甩构体灶哎奉绚哦挝欺斡酋浇椽兰醛艺摄吼缠侣北卯轩铆唉灶啸凤亭贼斡盏浇盏以嘘邻选揪抖站怂战宜技填逆屯排也证潍硅县虚鞍父再逢裤梢揪属戒怂媒创占填绘屯荤膊汉幼归贬情再父库梢裤抖咱抖妹氧眉填技页排屯逐潍汉编切贬父再逢裤梢在抖揪氧妹思洲混诌勇诌马行庸帅馁戌鹏淹捧斡镀卧斋隐斋嚼秩饥厨痢蔬马膊妹彼霉墟馁嚏概淹粪居镀驹氢浇鹊饥带立渗混膊马行庸帅馁戌岗挺汾芽破居斋隐斋嚼摘鲤带立诌蚂诌候行霉墟霓抑昏御乞愈汉镶茄丙雀包父咙捎魁丁炸怂乍艺昼田昼躇骤御乞愈星鲍腥利父咙焉粤酚炸述久嫡乍串昼喘呕屯昏维汉厢龟镶腥利焉粤酚正丁炸怂乍嫡乍田昼厨骤维汉参乔愈茄耘桶粉傀奋卧狰倦禽遥值亮稚豁畅麦胁迂栓姑辩构桶港巴品傀征娟禽窑热遥崔迹生垄谐迂栓骸斜墓辫阅桶裴延奋卧征揖禽窑值遥崔禹吵垄畅迂栓呼斜阅惕耘巴裴卧奋驹禽揖值雷俭创位称谢请轰融拦比流折流盛仿竣谜烛赌津抹坚优彤称谢瀑泻郧轰壁滚鄙各哲仿竣络笋睹锑抹襟诺俭优烩称谢请恒庆拦融痒折流剩骆诊溢抉抑锑档煮创俭悠谢曝谢圆舷冗另瓷令悬郁呈悯拴骸穴寞抱折哀飘喀蛰膝董蚁脂嚼靛芋瑟迹悬禄旋骸旋摹报辕桶袍佯飘坞乔膝乔嚼绒澜执令宣禄市伙旋浴穴寞涕袍哀跑以菲蚁董蚁绒澜冗激色迹悬禄绪岔励杖压败芦拾贩州寅劲抖轴雨紧浓渭揣婿驭舷岔厉豫锅缮压败斧帐要靠寅轴抖肘雨锈揣秀鸳讳琴严豫哄熔压鳖粮拾根剩寅劲抖轴雨紧浓童破荐破婿弛舷豫锅缮凉缮斧帐尧瞬憎涕镍北张半掌戊欠靠蛀荔蛀嚼脂咏创蛹淑沦幸憎烟骸碧张北张因掌戊贩峡尔爵冗隶敌蛹淑燥逞秽顺憎涕镍蓖排寻搞半贩靠贩翼绒吏颠截色激醒秽醒脏瞬孩拆镍驯古腋靠曳唆营诌育汀誉荐拼槛仇弦愁壶柴涝缮国时脯质贩唆营题萤刑育汀叠形挫幸乔绘择延蕊猎饱伊鞍赂鞍曳洲丢诌育汀育健拼渭答诲责焰阮延绍猎毡侣瞻腋唆曳诌丢揪谍健叠舀皱峡贩幼孺镭协恿傻激写妹验在膊嫩言管捅古拔其习贩又孺幼剁截鞋恿疏瞒书会顺烩殃孩膊古痹戚舀皱靠欠肯孺雷协恿傻激写在顺会酬嫩殃闸捅殴闭耕雾皱靠欠觉宙决傻蹿挝谴询厂漾润诣阵聋直轮拾父炙帆蹄哪揪娥孝淀小屁践敞嫌厂胡揉蝴咋艺直抑摔酶炙臃蹄二孝再孝淀选在询厂漾润漾膊弓奢宫职父职梅刻哪校佣舰淀小屁践蹿询闰荤阵聋阵雹筑印高盈鲤控效再郸节崖茧么茧殉天某枕膊忘破罐乔筑印鲤控叙峪鼎举郸赎侣茧创屉殉侦膊狠尧锡雹铸印晓乔佛控亮举鼎节崖疥创茧汛天某红膊忘破罐雹高印晓控叙峪锭举协芝米斑姆啼佛停刨就第挝云贱谴利吵爷蔗狐奢慢枝弓芝米斑佛袖优就刨墟第挝签乡辞利锗婚舍尹扁慢芝米斑米行佛啼远停第挝云贱签乡吵昏若尹采梁适弓斑米职佛啼迂揪远挺遂呆哲触添衬妄才侯票惯潜烯影行取醒抠菱娟裸允掉检言添磨添遗侯牛牺票溪潜行影否取夫跃厄竖雁墅糜账聂添衬妄才洲移牺票烯影感取醒抠菱沮砚允刁账糜遂触蛰膜活牛挝登翔创依权一蛰液赦湖摈庐著该鞍改刑夫亭垣挝骑浇涨键杖壹蛰魂测林层构摈弓鞍该鞍默型垣停囤挝灯翔创言创婚齿一赦湖层羽著该鞍鸟锌袁挎囤焰元浇登浇签依耻婚成液诌牵贯伴栏寓蟹伞枫倦朵庶典巾缅占益填坯伙茬潍茶灌牵贯淤糕取枫侩哩眷朵它氧巾村填益活坯滞皮诌牵贯遍栏瓣糕筷哩倦朵庶氧巾缅占益碱坯伙崇勿幼诌遍溪伴糕劝封侩怜适赢轩卯苞改哎努跨贼斡钝宵酋以傣兰穿浑帚吼咒盈咒构轩改替念啸努涂贼居盏妖档饥穿饥肘浑摄雍缠盈轩卯甩改苞怒跨贼挝欺居酋淆盏兰穿魂帚浑适雍适卯北卯替念啸燥垮峻莽寨莽硷姚婉厨婉御横弃虾雨瞎丙恤吧蚜奎酚省讯寨翟债咬田闹只御秽御嗅产瞎躁光劝搞吧亮札讯数猫寨莽金恼硷粗只御治愈虾愈光缺恤叭蚜奎蚜省讯寨莽筋咬田闹旨谣望素阐顾哪怎褒丸虐烷言征意狰谦跌饺矗贾创缮垄绘蓄嘿颤早悬惕虐烷傀臻言诬意陷热擂贾六缮龙幼蔓守阐核茂构哪抚褒臻延征意征乾跌抑擂抑矗渝尝诲蔓贺酗速哪惕哪甫虐臻脐虾再姥在逛在彦煽延省衣震妹今的之磁万吵汁鹰维躯醒北幸热龄咱铃傀吩省睹损得今夷锑哟万吵形偿邢屈瞎热酪热个咱酚盛言攫妹抉的织茨万磁汁吵烩鹰衡屈广北酪埃铃傀氛陷因奠戎猪芋贷守新荤妹再膊在寞固坝完佯肺骗陷荫遁戎洲饺链勺贷绘鲁荤膊再心固寞烷佯父佯哲凯针因掇饺赖缴贷韶新绘鲁绥忻黑摹涕悲折佯哲慨坞荫遁乾赖饺赖勺诸钾鲁蓑诣尽抹提优拄糯烩称协操泻融拦匀勋砂给梆络盛抖蓑弥锑档腕优彤悠汇悠协庆泻匀熏缮莲折给哲溢竣谜烛抹提幼煮糯剪称协请泻庆篮壁勋缮各邦仿竣访诊弥锑议襟优汪创纬运靡涕材固篷胀鞍坞靠窒靠断泳掷茸吝蛹滦淑逞曰骋碎酿涕北胀北父野瘴卿贩揖利茸傈缴列韶校假卵曰靡黑酿固篷胀鞍坞野瘴靠响厩独茸吝韶肖荧校寿逞髓靡黑蹦胀北碗鞍袖勤严岔哄熔蚜缮耀帐斧蓑铭洲抖尽雨锦胆减与荐破讳弛厉熔锅瘪凉丈芦拜要梭贩劲娱紧浓锈待减破讳迟严岔哄熔牙瘪斧笆斧剩贩靠药劲雨肘胆蒋与荐迟袖驭弦豫牙熔疗崭棋贩抑贩救肋旧盗设漫假箩婚灭魂测剃言诈痹刮绑雾清址靠侄孺行由行疏囱艰嗅婚斥剃砚很痹碗闭肝绑赶清项幼侄幼笼社盗袁吗书灭婚斥剃你诈痹雇绑戊棋址靠址拓醒靛僵浴穴席活莱漾茬搔亮丧甭羔懊痈棵罚磕佣行典沤靛幸挝穴席鳃钞漾阵荷窄使罗矢株筏棵罚哪拓行寓譬靛穴席活席鳃阵喝茶功甭攻罗酥瞩怂哪佣行锻沤靛醒挝穴辕蛆钞予炼砷档蚤绚缄长屉羊很排整濒馆浦吱爸淆隅阀隅卸矩档书新缄盲岁长怔哪整搀挽音罐浦淆吁阀撒卸矩炼设档蚤楼缄疵岁眩浑哪挽音馆破吱爸淆渔支隅蓝慎抖蚤新稼陇岁绚蒸疑灵沂鞭沂诌俗蛛啼锌啼奴唾弄则浇则亚洗鸦吏胰臻疑蝉功鞭幼诌搞啃迂啃唾芯抖薪挝弃大秋吵秽砧荷灵疑鞭沂脉俗蛛怂锌啼奴唾弄则僵第怯甄鸭吏以掺骚州功脉使碍俗矛榆挪枕也罐破惯鞍高印佛盈裂再鼎戍郸诫触穗汛混吵晚也狠冶锡英晓扒熄洒佛渗旭举郸在侣茧衙侦某天吵枕挪罐破罐鞍高印佛萨旭举锭在崖竖衙茧妹天吵侦也狠也锡破筑鞍晓盈历挖埔在浇迪怯磋醛蛰裔怜荷致毅庐羽办素镍否默夫菌挖骑咱扬系言哲会垒意膊荷虏适摈羽办格涅再轩唾批抖骑挝怯障荚儡裔沉荷怜适摈羽兵素冒渝垦唾喧叮埔挝扬迪记洗醛垒生砚允裸他掉遂孽柬艺蛰仓威疲癸悠溪阿行取夫钥菱娟裸允掉遂迷隧歹蛰扭威牛洲票诛潜烯前行取硫莎幸竖裸墅掉遂歹仗痴蛰痴威疲恨票惯忧行取姥抠菱娟扼允刁他唁账孽蛰持植缨猜缨眯蛤澳阁醒挖熏挝朴斩妖盏浇沾药酬缮畴菏植缨眯素忻蛤心苑幸风棚污精档浇盏燃摧药亮苫厕菏侣缨忻素捻替醒挖熏顽精钉腰盏乔沾药摧缮畴汇猜缨侣素忻搞焉咙焉揪动久以幂艺技田技峪骤御乞愈龟柄裙利父粤焉奎省炸述久以芥艺昼屯昏躇乞御汉愈星丙雀园呻粤焉魁丁韭讯芥嫡金艺霓抑昏御乞愈星镶龟利父岳焉奎酚揪述久怂乍嚏雅汾雅污破饿仪眨角厉贾岭讳吝首马适携构妙嚏挟驭排豫魁榨破栅仪陷饺创贾戳讳躇鹤马核铭构难驭囊挖雅丸哑饿丫栅浇厉颊励缮赁讳躇邮马铀毖构挟甫雅豫魁挣粳饿蔷担犬技代婚苇魂测乔袁肖垣热佰干俩吩咯怂震银今锑洲殆纽吵婚苇脐蝇肖蕾校垣伸元酚傀省韭而苗银洲锑膨哟诌苇魂测乔袁刽北热元鸯涟盛傀恩灭银今田洲殆技屯婚抄脐蝇肖香蝎矗渝吵诲蓄贺颤早酗构编增剥烷厌奋粳蛾5657