卓越绩效管理方案

实现目标实现目标的卓 越 绩 效 管 理中华企管培训网特聘讲师，拥有16年的咨询顾问和职业讲师经验，曾任职于世界顶级咨询机构，是清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师，中国十大培训师之一，全球华人人力资源讲师十强，中国KPI第一人！曾为100多家中外企业提供绩效管理咨询服务，涉及电信、电力、机械、家私、电子、化工、房产、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业，服务的客户有曼秀雷敦、联想电脑、日立、富士康、中国移动、盼盼食品等知名企业；帮助全友家私、松川企业、真功夫、金轮股份等多家企业在5年内资产增长数十倍，成为行业第一名；高度的专业和专注创造了100%客户满意度的神话，使得咨询客户合同续签率高达60%，是中国最有成就的顶级咨询顾问之一！作者简介目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核什么是卓越绩效管理模式指企业设定合理且有挑战性的经营管理目标，按照组织层次来有效地分解，使之合理地分配到每个员工身上，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”责任承担体系，再通过有效的过程管理、包括策略的分析、计划的制定、能力的辅导、士气的鼓舞、过程节点的控制等，运用绩效考核的方式实现见人见数考核，最终促成目标的完全实现。保障目标百分百地实现，就是卓越绩效管理模式！是先有工作还是先有目标？756189671087435831099127684531075683219145786751237649189绩效游戏目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核目标管理的概念是管理大师德鲁克最先提出，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作目标管理包括目标设定、目标实现过程与策略、目标分解、目标检查、绩效考核等。从目标制定到目标实现是一个完整的管理闭环。管理者应该通过目标对下级进行管理，根据目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理先画靶子再射箭！确定确定目标目标制定制定策略策略作好作好计划计划作出作出预算预算给出给出行动行动完成完成目标目标目标管理的步骤你有没有玩过这样一个游戏？在游戏的画面里，突然从某个洞中钻出一只小老鼠，你就拿着锤子赶紧打它。老鼠不断地从未知的洞中冒出来，有时候一只，有时候两只。以目标为导向以问题为导向，处处都是问题；以目标为导向，终将实现目标。目标导向跟问题导向的最大区别在哪里？目标管理注意点每一个重要领域都需要设定目标目标管理过程中需要不断修正目标不能只关注单一目标目标需要分解给每一个人目标完成的情况需要考核、评价和奖惩目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核绩效考核绝对不是人比人，因为人与人的比较只有在各种客观条件可用的资源、任务量、完成期限、领导的态度等都相通的情况下，才能做到相对公平。绩效考核源自西方，考核的时候，领导之所以觉得为难，很大原因源自于东方文化的“人情世故”，要把东西方文化结合去做绩效考核。绩效考核是结果与目标的对比，目标是一件事情，结果也是一件事情，事与事相比相对而言简单许多，。绩效考核双方认同原则1少数服从多数2先民主后集中3绩效考核三大关键原则绩效考核注意点总裁不要轻易调整既定目标中层领导在绩效中做双面人避免绩效考核中的人为因素绩效考核用数据说话世界流行的绩效考核表指标名称指标值权重评分标准实际绩效得分必保值基本值挑战值计划完成率85%90%100%30%必保值得0分，达到基本目标得80分，在比保值和基本值之间按080分进行线性评分95%27存货3次/月3.5次/月4次/月20%机械效率10%制造不良率20%超耗率10%加/扣分项绩效分数不是打出来的，而是算出来的量化就是见人见数最好的绩效考核结果“三笑”的绩效考核：老板笑、干部笑、员工笑绩效考核的结果是“要他做”“他要做”导向行为结果收入导向行为结果收入影响影响影响影响决定决定产生产生绩效考核循环案例：管理驾驶员原来状况：驾驶员难管理，不愿出车考核指标：不迟到、不早退、不违章考核导致的结果：驾驶员不愿出车企业拿1200元/月的工资换来的是驾驶员不迟到、不早退、不违章。企业的KPI出现了问题驾驶员的产出（KPI）：1.公里数2.准点率3.每百公里油耗4.货物损失率5.交通事故（或罚单）损失金额数6.汽车保洁保养情况1200元/月1.上班准时2.下班不早退3.没有交通事故4.没有交通罚单目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核5个维度的目标分解时间维度将目标切成更小段，控制每段的完成时间，做到前紧后松策略维度找到实现目标的策略计划维度建立具体的行动计划1 12 23 34 4Part Part 1 1Part Part 2 2Part Part 3 3Part Part 4 4空间维度从大到小，将目标分解到每个人头上Part Part 5 5预算维度凡事预则立，做好预算5 5卓越绩效的管理工具长短期目标相结合卓越绩效的管理工具愿景长期目标中期目标年度目标各部门的目标员工的目标绩效考核个人利益生活观事业观战略目标体系年度策略研讨会今日事今日毕每周一次会，习惯成自然月度碰面，质询结果企业的季度“体检”年度总结，展望未来将问题解决在“摇篮”里例会不断原则卓越绩效的管理工具SWOT分析卓越绩效的管理工具优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。S劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。W机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。O威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。TqPLAN(计划)：目标计划与方法计划qDO（执行）：教育训练与工作执行qCHECK（检查）：过程检查与结果考核qACTION（改善）：改善与标准化PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循环卓越绩效的管理工具2 23 3 公司战略目标绩效考核面谈改善目标策略计划辅导执行过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效面谈一一二二三四PDCA循环卓越绩效的管理工具PDCA目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核基于结果的绩效考核（KPI）基于素质导向的绩效考核（KCI）基于过程行为导向的绩效考核（GS）全面绩效考核的三种模式关键素质指标关键业绩指标过程性、阶段性目标全面绩效考核的主要内容全面绩效考核主要内容KCI：关键能力、素质指标GS：过程、阶段性工作目标KPI：关键业绩指标采用360度测评上级打分权重占50同级打分权重占20直接下级打分权重占30按评分标准算分按评分标准算分关键素质指标KCIKCI即关键素质指标，包括责任心、团队合作精神、沟通协作能力、业务能力等。考核考核项目项目分数分数评分标准评分标准优秀良好一般差服务意识2.5主动挖掘客户，为客户排忧解难，解决问题。客户满意度高根据客户需求，能够为客户主动提供服务，客户满意度较高被动接受客户需求为客户解决问题，客户满意一般被动接受客户需求，无法解决客户问题，客户满意度低2.521.50团队精神2.5积极参加各类团队活动，服从上级各项安排，提前高效完成团队工作积极参加团队活动，服从上级领导，能够按时完成上级交办的任务积极参加团队活动，服从上级安排，偶尔出现不能完成任务情况经常不参加团队活动，不服从上级安排，需要催促才能完成任务2.521.50过程、阶段性工作GS序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日完成所有仓库产品20按时完成得90分，每缺一类产品扣10分，每错一类扣20分15日完成，没缺，没盘错23月20日前提交积压产品的处置方案10按时完成得90分，推迟扣10分/天；每否决一次扣20分小计30GS得分GS是对工作职责范围内的一些相对过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPI就是工作的多、快、好、省就是工作的多、快、好、省KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户量快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达率关键绩效KPI目录什么是卓越绩效管理模式1目标管理2绩效考核3卓越绩效的管理工具4卓越绩效管理模式的实施65全面绩效考核卓越绩效管理模式的建立探讨、提炼企业级KPI探讨策略、分解到部门探成立项目小组转训中高层正式考核推行到岗位明确、收集历史数据中高层试考核必要时进行组织和岗位职责优化与薪酬制度对接常态化建立卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式建立流程卓越绩效管理模式需要公司一起努力运行公司总经理部门经理员工人力资源部部门经历是绩效管理的第一责任人目标制定者过程管控者员工能力辅导者绩效考核者绩效改善方案制订者员工为绩效的主人、直接责任人计划执行者绩效完成者绩效被考核者绩效改善方案执行者绩效管理的全面组织及推动者领导、支持和推动公司绩效管理模式向深入开展绩效管理制度、流程制订者绩效管理推行具体组织者绩效管理操作技能辅导者绩效管理实施监控者绩效管理方案改善着绩效管理的责任划分示意图坚信+坚持，小绩效通向大卓越三个月不怀疑，坚信卓越绩效管理模式！毛毛虫过河洪生的一位邻居小姑娘，曾经问过他一个问题：毛毛虫怎么过河？洪生知道很多小朋友的思维比较独特，与大人们的常规想法不一样，因此他采用了不常规的思维来思考。他说是爬桥过去的，小姑娘摇头；他说是坐船过去的，小姑娘说不对；他就故意说是趴在树叶上漂过去的，结果也不对；他继续猜，是爬到树顶，让风吹过去的，也不对；最后实在想不出来了，就说是被小鸟吃了，然后在鸟的肚子里飞过去的。小姑娘说，飞过去也没用啦，因为毛毛虫已经死了。洪生实在想不出来，就请小姑娘告诉他。小姑娘说，洪叔叔，毛毛虫知道自己会变成蝴蝶啊，这样，它才能轻快地飞到河的对岸。小姑娘还说，洪叔叔，毛毛虫一直都知道自己会变成蝴蝶的。坚信+坚持，小绩效通向大卓越 士光敏夫是日本经济界赫赫有名的人物。当年他在重整东芝公司时，曾经遇到了资金严重不足的困难。当时正是战后，要筹到资金非常困难。一天他去了一家最有希望能够贷到款的银行向他们申请贷款，但是主管贷款的部长对他十分冷淡。后来经过他的不断努力，虽然部长的态度稍微有所好转，但对贷款问题却绝不松口。终于到了最危急的时候如果在两天内仍然没有资金投入，那么公司将不得不全线停工了。没有办法，士光敏夫决定破釜沉舟：“怎么也得迫使部长就范！”他让秘书给他找了一个大包，在街上买两盒盒饭放在里面，然后赶到银行。一见部长，他就开始软磨硬磨，希望给他贷款，但对方就是不松口。双方又展开了一场舌战，不知不觉已接近下午下班的时间了。当营业部的下班铃声拉响时，部长如释重负，提起公文包准备回家吃饭。然而令部长意想不到的是，士光敏夫像变魔术似的从袋子里拿出两盒盒饭，说：“部长先生，我知道你工作辛苦了，但是为了我们能够长谈，我特意把饭准备了，希望你不要嫌弃这寒酸的盒饭，等我们公司好转后，我们再感谢你这位大恩人。”面对他这份“无赖劲”，部长真是无可奈何，无话可说。但也正是他表现出来的这份执著态度和敬业精神，使部长对他的还贷能力有了信心，最终批准了他的贷款申请。莫要“习惯性流产”，坚持卓越绩效管理模式！绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程