卓越的员工培训管理---团队和我课件

卓越的员工培训管理-团队和我选队长F热心、勤快热心、勤快F为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难F积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动6制定本队目标F制定本队的目 标F戒律F奖惩办法7团队组建需求你为何要加入公司？你为何要加入公司？请事实求是的回答请事实求是的回答8游戏-导盲F分成四组F1、盲人:发誓不得在游戏过程中去掉眼罩并能承受游戏中的压力。F2、哑巴：可以用手表达意愿但不能发出声音。按照规定的路线解救盲人。F3、打手：用纸棒打盲人的臀部、腿部，不得打胸部等敏感部位。力量适中。F4、总裁：可以看见，能过讲话但不能站起和走动。9分享F游戏结束以后，我讲解了游戏的意义企业上下级的沟通是重要的！游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转；经理的作用更是重要，他要上传下达；而工人最需要的是理解和沟通。同时环境是险恶和困难的。F这个游戏让学员深刻的认识遇到问题，一定要以“角色转换”的心态来对待。10为何要组建团队？为何要组建团队？F何谓团队？何谓团队？F组建团队的必要性？组建团队的必要性？你首先得考虑执行此工作是否需要各种专长与经验，以及多人共同分担工作、脑力激荡、与解决问题，若是，则建立一支团队便是你的最佳选择。有共同目标的一群人称之为团队 11团队目标必须高度一致12组建团队的五种方法组建团队的五种方法F团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。F1、人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。F2、角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型。F3、价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。F4、任务导向法以工作任务为导向，组合整个组织。F5、社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。13组建团队的几个定理F木桶原理F磁场效应F双刃剑原理F火碳原理14木桶理论财务会计财务会计总体经营总体经营行销推销行销推销人力资源人力资源生产制造生产制造研发创新研发创新15磁场效应F我们在上小学的时候学过磁性原理，一堆铁钉在磁场的作用下，会朝同一方向见下图；而没有磁场的铁钉，会动吗?也可以这么说，企业好比一个磁场，要把企业每一部门融合起来，靠的是什么，靠的是企业的文化，企业的精神，企业的团队。对于一个企业来说，需要建设成为一个具有竞争力的团队，而不是一群各自为政的散沙。16员工与企业F你把员工当牛,他就把自己当老爷.F你把 员工当主人,他就把自己当牛马!F案例:巨成公司的荣誉员工-为维护企业形象,甘愿向顾客下跪!(请看录象片)17制度与人性化企业管理制度是一把企业管理制度是一把双刃剑双刃剑F1.企业制度是企企业制度是企业目标实现的保证业目标实现的保证 制度管理具有制度管理具有权威性，一经通过和权威性，一经通过和颁布，就成为了对企颁布，就成为了对企业内部员工具有硬性业内部员工具有硬性约束力的约束力的企业宪法企业宪法.18火炭效应火炭效应的启示的启示火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到烫的惩罚。19F2.过度的过度的制度化是制度化是企业管理企业管理的大敌的大敌20F在国内的企业，组织的设计是刻板而官僚的，制度是不能轻易更动的。在这情况下，使得领导者面临极大限制和妨碍，所构想的策略无法落实；愈是创新的想法，所受到的阻力也愈大。21建立互信和谅解的团队氛围F1、形成了以团队目标/使命为己任的企业文化.F2、良好的沟通氛围，让每个人都了解自己在团队中所承担责任和伙伴所承担的角色-互信与谅解的基础。F3、建立责任文化-敢于担当个人在团队的责任。22故事故事-窗窗有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，“那个女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子.”直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说：“看，这不就干净了吗？”原来，是自己家的窗户脏了。23游戏-勇敢的说我错了F1、大家按队围成一个圈。F2、培训师喊一时，举左手；喊二时，举右手；喊三时，抬左脚；喊四时，抬右脚；喊五时，不动。F3、当有人出错时，全队人员做俯卧撑10个，接着出错的人要走出来站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”。F4、游戏重新开始，以此循环，F5、10分钟而止。出错最少的队获胜。24成功秘诀:对不起!都是我的错.F这句话出自你的口 -能解决你眼前的窘局!F这句话出自你的心 -你能翱翔在宽阔的蓝天!25感恩的心-团队生存的基础 F团队给了？我？F我给？团队？26故事:小女孩和妈妈27给给 予予有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！我们又何尝不是这样。我们漫不经心地我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造建造”自己的生活，不是积极行动，而自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的的处境，早已深困在自己建造的“房子房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。生活是自己创造的。”28感恩的心-团队生存的基础 F团队给了？我？-机会、空间、理解、信任、友情。F我给？团队？-理解、劳动29 做一个对团队负责的人F1、明白团队的使命。F2、明确自身的角色。F3、做一个负责任的人。F4、对自己的承诺誓死达成。F5、勇于承认错误。F6、积极修正自己的行为。30F在团队的协作的过程中，难免出错，如不能及时改正，将会贻误整个团队目标的实现。也许我们每个人都会犯错误，然而在面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有人站出来承认自己错了。而这个游戏从一种简单的认错行为中，让参加的学员感受到勇于承认错误的重要性。31保持积极心态F1、空白心态。F2、年轻的心态。F3、积极向上的心态。32不是不可能，只是你不愿意不是不可能，只是你不愿意F游戏程序F1、所有学员面向中心围成一圈F2、培训师邀请学员自然地十指交叉相扣约5秒F3、培训师再邀请各学员以相反的位置十指交叉相约扣5秒，感受和之前动作不同地方F4、恢复垂手状态，培训师再邀请各学员随自己的习惯自然地绕手F5、培训师再邀请各学员以相反方向绕手，感受和之前动作不同地方F6、恢复垂手状态，向学员提问：“第二次的十指相扣和绕手有什么感觉？为什么有这种感觉？改变习惯可能吗？什么因素可协助改变？”F7、鼓励学员发言指出不同群体的习惯。F8、引发学员讨论如何改变不良管理习惯。33 成功的十大步骤：成功的十大步骤：F1 1、自我分析：、自我分析：F A.A.自己的优缺点，专长，以及是否使用了专长自己的优缺点，专长，以及是否使用了专长F B.B.理想工作的条件理想工作的条件F2 2、建立个人使命：、建立个人使命：F A.A.你要成为什么样的人你要成为什么样的人F B.B.你要学别人做什么样的事情你要学别人做什么样的事情F3 3、明确个人价值观：、明确个人价值观：F A.A.是对自己重要的事情是对自己重要的事情F B.B.是一种感觉，一个形容词是一种感觉，一个形容词F4 4、设立目标、设立目标举重法则，按部就班，循序渐进举重法则，按部就班，循序渐进F5 5、寻找学习的榜样、寻找学习的榜样F6 6、详细地计划、详细地计划F7 7、做好时间管理、做好时间管理F8 8、建立团队、建立团队F9 9、凡事系统化、凡事系统化F1010、大量复制：人才，产品，销售模式、大量复制：人才，产品，销售模式34河边的苹果河边的苹果一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果”。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。35爱人之心爱人之心这是发生在英国的一个真实故事。有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到了10万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有1万英镑。可是，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的相信我，我会用整颗心来照顾您！”老人颔首微笑，把住宅以1万英镑的价钱卖给了他。完成梦想，不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈，有时，只要你拥有一颗爱人之心就可以了。36跳跳 槽槽 A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这 些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。造更多利润。37团队的发展阶段团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整1234538 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期39 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段42第二阶段第二阶段 动荡期动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）43新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？44 最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心 认识并处理冲突认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？45绩效方程式绩效方程式=F（知，愿，能，行）（知，愿，能，行）知识知识愿望愿望能力能力行动行动团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？46为什么要培育下属为什么要培育下属？F主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）而是要教员工成为钓鱼的高手（育）F找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才F企业要学会把材企业要学会把材-才才-财财F在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报47水落石出水落石出?水涨船高水涨船高？F辅导下属成长，是水涨船高，是共赢辅导下属成长，是水涨船高，是共赢F如果你不想独自承担所有的重任，就需如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才要开发人才F成功领导：最大限度利用下属的能力成功领导：最大限度利用下属的能力F下属或成你下属或成你,或败你或败你,最接近你的人决定最接近你的人决定你的成功或失败程度你的成功或失败程度F我们都曾经得到他人的培育而成长我们都曾经得到他人的培育而成长48企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支支持持正正面面肯肯定定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造49 人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作 憎恶开始解除憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移注意力转移 工作技能提升工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期50如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最最重重要要最最危危险险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议51建立互信和谅解的团队氛围F1、形成了以团队目标/使命为己任的企业文化.F2、良好的沟通氛围，让每个人都了解自己在团队中所承担责任和伙伴所承担的角色-互信与谅解的基础。F3、建立责任文化-敢于担当个人在团队的责任。52 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期53 变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖 通过通过承诺承诺而非管制追求更佳结果而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队54团队冲突处理团队冲突处理55 企业组织中的成员在交往中产生意见企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为紧张，称该状态为“冲突冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。什么是冲突？什么是冲突？56如何看待冲突如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁=对变革表对变革表现出冷漠、静止和迟现出冷漠、静止和迟钝钝适当冲突适当冲突=保持团队保持团队旺盛的生命力，善于旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新自我批评和不断创新57支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两两大大集集团团的的冲冲突突可可表表现现它它们们的的实实力力，并并最最后后达达到到权权力力平平衡衡，以以防无休止的斗争防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场垄断市场建设性冲突建设性冲突58团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造制造“我们我们-他们他们”的对立态势的对立态势有可能导致事实真相的扭曲有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突破坏性冲突59竞争竞争武武断断性性合作性合作性冲突处理策略冲突处理策略迁就迁就合作合作回避回避妥协妥协60竞争竞争武武断断性性合作性合作性61 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。服口服。竞争策略竞争策略 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任62竞争策略竞争策略 F行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价为了取胜不惜任何代价F采用理由：适者生存采用理由：适者生存/优越性必须得到优越性必须得到证明证明/于情于理多数是我对于情于理多数是我对63当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法何时使用竞争（强制）方法64迁就迁就武武断断性性合作性合作性竞争竞争65 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。被认为是软弱的表现。迁就策略迁就策略 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。66迁就策略迁就策略 F行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标个人目标F采用理由：不值得冒险去破坏关系或造采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐成普遍的不和谐67当你认为自己错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法何时使用迁就方法68回避回避武武断断性性合作性合作性竞争竞争迁就迁就69 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。回避策略回避策略 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见70回避策略回避策略 F行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题过问题，否认这是个问题F采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题的问题71当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法何时使用回避方法72合作合作武武断断性性合作性合作性竞争竞争迁就迁就回避回避73合作策略合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论例：寻求综合双方见解的最终结论 74合作策略合作策略 F行为特点：双方的需要都是合理的和重要行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题的，对相互支持高度尊重，合作解决问题F采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步出让步75双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决 方案方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的 观点观点需要解决问题的不同角度需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法何时使用合作方法76妥协妥协武武断断性性合作性合作性竞争竞争迁就迁就回避回避合作合作77 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。适合。例：愿意接受每小时例：愿意接受每小时1 1元的加薪，而不是元的加薪，而不是自己提出的自己提出的2 2元的要求元的要求妥协策略妥协策略 78妥协策略妥协策略 F行为特点：中等程度的合作和武断，半块面行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标标F采用理由：没有一件事可以十全十美，既然采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次其次79当目标的重要性处于中等程度当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法何时使用妥协方法80冲突处理原则冲突处理原则 F避免设想对方自大或封闭避免设想对方自大或封闭F检视自己的负面态度检视自己的负面态度F保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意F不要当众责怪对方，留面子不要当众责怪对方，留面子F认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点F提供替代的双赢方案提供替代的双赢方案81处理冲突要避免的几个方面处理冲突要避免的几个方面 F过度理性，对负面情绪视而不见过度理性，对负面情绪视而不见F认为处理冲突是对人不对事认为处理冲突是对人不对事F处理冲突是自己一方的责任处理冲突是自己一方的责任F只有对方需要改变只有对方需要改变F等对方先行动以表达自己的善意等对方先行动以表达自己的善意82管理技能管理技能-团队领袖团队领袖团队领袖团队领袖1、团队成长与团队建设、团队成长与团队建设2、领导风格与领导艺术、领导风格与领导艺术3、有效授权、有效授权4、员工激励、员工激励83领导风格领导风格教练型教练型行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁84领导风格领导风格授权型授权型行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少85领导风格领导风格支持型支持型行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少86领导风格领导风格命令型命令型行为：多指挥，少支持行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：领导决定沟通：自上而下沟通：自上而下监督：频繁监督：频繁87管理技能管理技能-管理营运者管理营运者1、以目标管理为中心的管理营运链、以目标管理为中心的管理营运链2、目标制定技巧、目标制定技巧3、工作计划与时间管理、工作计划与时间管理4、工作检查与控制、工作检查与控制5、绩效考核与绩效面谈、绩效考核与绩效面谈88管理技能管理技能-管理沟通者管理沟通者管理沟通者管理沟通者1、沟通目标与沟通渠道、沟通目标与沟通渠道2、有效沟通技巧、有效沟通技巧3、有效会议管理、有效会议管理4、演讲与呈现技巧、演讲与呈现技巧89管理技能管理技能-教练员教练员教练员教练员1、管理者承担的员工管理责任、管理者承担的员工管理责任2、员工招聘面试技巧、员工招聘面试技巧3、员工培训管理、员工培训管理4、问题员工辅导技巧、问题员工辅导技巧90 谢谢！祝大家天天进步！9126、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。卢梭27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。罗曼罗兰28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。孔子29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。达芬奇30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。叔本华谢谢！谢谢！92