华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法课件

业务业务与系统一体化，增强企业竞争力与系统一体化，增强企业竞争力华谊股份有限公司华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法绩效管理体系设计原理和运作方法华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法2 2目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 4.3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法5.3.2对华谊关键绩效指标体系的设计6.6.4.4.绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作7.7.4.1 华谊绩效管理体系的实施方法8.4.2 华谊绩效管理体系的实施流程9.4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责10.4.4绩效考核结果应用11.4.6绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案 2004 BearingPoint,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾 2004 BearingPo3 3华谊现有的绩效管理体系是采用类似于华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360360度度反馈法的考核方反馈法的考核方法法对下属单位领导考核对下属单位领导考核民主评议，加权汇总民主评议，加权汇总上级：上级：30%30%同级：同级：25%25%中层：中层：20%20%职工代表：职工代表：15%15%自评：自评：10%10%对本部员工考核对本部员工考核部门正职部门正职多级评议，加权汇总多级评议，加权汇总部门副职：部门副职：15%15%员工：员工：15%15%正职同级：正职同级：30%30%分管领导：分管领导：20%20%书记总裁：书记总裁：20%20%部门副职部门副职分管领导：分管领导：30%30%部门正职：部门正职：70%70%一般员工一般员工部门正职：部门正职：60%60%部门副职：部门副职：40%40%2004 BearingPoint,Inc华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360度反馈法的考核方法对4 4分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作作对下属单位领导考核的组对下属单位领导考核的组织实施织实施对本部员工考核的对本部员工考核的组织实施组织实施n各级党委领导各级党委领导n组织人事部门牵头组织人事部门牵头n资产、财务、审计、纪检、工资产、财务、审计、纪检、工会组成的五位一体考核领导小会组成的五位一体考核领导小组组n集团党委领导集团党委领导n人力资源部、党办、总办、纪人力资源部、党办、总办、纪委、本部党委、本部工会组成委、本部党委、本部工会组成考核领导小组考核领导小组n人力资源部为工作小组具体负人力资源部为工作小组具体负责考核工作责考核工作 2004 BearingPoint,Inc分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作对下5 5下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结的评议为主，同时结合个人的年度总结对下属单位领导考核对下属单位领导考核的评议内容的评议内容对本部员工考核的对本部员工考核的评议内容评议内容n工作实绩：工作实绩：规范有序，正确高效，全面优质、成效显著规范有序，正确高效，全面优质、成效显著n团队精神：团队精神：关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待n敬业精神：敬业精神：钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取n自律精神：自律精神：遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守n创新精神：创新精神：注重学习，思想解放，勇于创新，善于实践注重学习，思想解放，勇于创新，善于实践n任职评价：任职评价：守职尽责，办事公正，业务精通，业绩显著守职尽责，办事公正，业务精通，业绩显著n工作实绩评价：工作实绩评价：工作量，工作质量，工作效率工作量，工作质量，工作效率n工作态度评价：工作态度评价：责任心，客户满意度，团队精神，学习进取责任心，客户满意度，团队精神，学习进取n工作能力评价：工作能力评价：业务知识，决策能力，创新能力，用人能力，业务知识，决策能力，创新能力，用人能力，协调能力协调能力 2004 BearingPoint,Inc下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议6 6考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗位职务的聘免相挂钩位职务的聘免相挂钩n考核结果与年终考核奖金发放考核结果与年终考核奖金发放和职工工资晋级相结合和职工工资晋级相结合n与评选先进相结合与评选先进相结合n作为聘任使用的依据作为聘任使用的依据n与岗位培训相挂钩与岗位培训相挂钩对下属单位领导考核对下属单位领导考核结果的应用结果的应用对本部员工考核结果的对本部员工考核结果的应用应用n考核结果与任职要求进行评定考核结果与任职要求进行评定n给予优秀者以物质和精神鼓励给予优秀者以物质和精神鼓励n作为聘免的依据作为聘免的依据 2004 BearingPoint,Inc考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗位职务7 7虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题绩效理念绩效理念方面方面n以事后考核为主n没有平时的沟通n岗位评议容易横向进行比较，而不是针对岗位目标的考核绩效内容绩效内容方面方面n岗位绩效内容没有从上一级岗位的绩效指标分解而来，绩效指标内容不能紧密围绕公司业务目标要求n仅分总部和下属单位两种类型，没有对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容n较多定量指标，容易受主观因素影响绩效实施绩效实施过程方面过程方面n考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩考核结果考核结果应用方面应用方面绩效考核绩效考核管理方面管理方面n考核结果注重相对差距而不是注重目标设定的绩效要求n缺乏能力评估n缺乏对绩效管理体系的维护职责n没有建立系统维护的制度和流程 2004 BearingPoint,Inc虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、发展8 8目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 4.3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法5.3.2对华谊关键绩效指标体系的设计6.6.4.4.绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作7.7.4.1 华谊绩效管理体系的实施方法8.4.2 华谊绩效管理体系的实施流程9.4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责10.4.4绩效考核结果应用11.4.6绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案 2004 BearingPoint,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾 2004 BearingPo9 9作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据公司战略公司战略公司战略公司战略组织架构组织架构组织架构组织架构管理职责管理职责管理职责管理职责划分划分划分划分薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核n战略是公司级组织机构设计的主要驱动力。组织架构必须有效反映企业战略目标的要求，并在此基础形成企业内部控制系统的其它部分(绩效管理及薪酬激励机制等)n公司的战略应随着行业及市场环境的变化而变化变化。与此相对应，公司的组织架构也应作动态调整n由于组织架构的变化，公司必须对原有绩效考核及薪酬体系进行调整n尽管公司内部控制体系必须以战略为核心，但是反过来，内部控制体系建立的合理性及实施结果会极大地影响到公司战略的实施成效n总之，公司战略及内部控制体系的设计只有相辅相成相辅相成才能从根本上改善公司的运营能力内部控制体系评述内部控制体系评述内部控制体系评述内部控制体系评述 2004 BearingPoint,Inc作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕1010绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段性目标性目标绩效管理理念绩效管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划体现与企业战略目标的紧密结合体现团队协作精神强调以激励为主导，与约束相结合鼓励创新 2004 BearingPoint,Inc绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段性目标1111此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套适用于企业管理层的绩效评估和管理系统目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量 2004 BearingPoint,Inc此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要1212通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理办法，绩效管理办法，将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩，并随业务将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩，并随业务发展而动态更新发展而动态更新绩效管理体绩效管理体系的作用系的作用明确华谊的目标和实现目标明确华谊的目标和实现目标的举措是什么的举措是什么明确需要怎样做（行为、能力）才能达到目标明确围绕华谊目标的部门/岗位的细分目标是什么有效衡量有无达到这些目标高效的绩效管理体系的特征高效的绩效管理体系的特征n绩效指标的设定紧密围绕华谊战略目标和战略举措的要求n在绩效实施过程中实行全程绩效监控，进行阶段性小结，发现偏差原因，及时改善n对于组织中不同业务性质、不同层级的部门/岗位的绩效指标和绩效管理办法有针对性n强调绩效结果与设定的目标相比，而不是与其他岗位横向比较n绩效结果与薪酬奖惩挂钩有足够的激励力度n绩效结果与岗位技能培训、能力发展、职涯发展紧密挂钩n绩效管理内容、办法随业务发展而动态更新 2004 BearingPoint,Inc通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理办法，将绩1313由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩效管理体系能为华从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩效管理体系能为华谊提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标谊提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总裁总裁分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例 2004 BearingPoint,Inc由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩1414平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企业的核心绩效衡量指标主要企业的核心绩效衡量指标资料来源：财富杂志 2004 BearingPoint,Inc平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企1515以平衡积分卡为核心的绩效管理体系以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从包括了从关键绩效指标设关键绩效指标设计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等主要四个环节主要四个环节绩效管理体系绩效管理体系企业战略企业组织发展目标岗位绩效管理办法岗位绩效管理办法绩效管理流程考核管理办法考核周期沟通机制关键绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效管理内容岗位绩效管理内容考核结果应用考核结果应用薪酬、培训、岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系维护、更新绩效管理体系维护、更新岗位职责1 12 23 34 4建立关键绩效指标库绩效管理办法、流程绩效考核结果与薪酬奖励、培训、岗位调整的挂钩关系绩效管理体系维护内容、流程考核内容考核内容考核方法考核方法考核结果应用考核结果应用绩效管理的维护绩效管理的维护1 12 23 34 4 2004 BearingPoint,Inc以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从关键绩效指标设计、绩1616目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 4.3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法5.3.2对华谊关键绩效指标体系的设计6.6.4.4.绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作7.7.4.1 华谊绩效管理体系的实施方法8.4.2 华谊绩效管理体系的实施流程9.4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责10.4.4绩效考核结果应用11.4.6绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案 2004 BearingPoint,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾 2004 BearingPo1717绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运习与成长类四个领域将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运营机制和员工发展全面结合到指标体系中，并依此建立企业的绩效指营机制和员工发展全面结合到指标体系中，并依此建立企业的绩效指标库标库n以目标顾客群(外部终端用户或公司内部业务下游单位)为中心，检验是否满足核心顾客的对时间，质量，性能，服务和成本五方面需求n将使命和战略诠释为具体的“用心服务”的目标，为这五方面树立清晰的目标，并将这些目标细化为具体的指标n以外部及内部客户的需求为导向,建立高效的流程运作机制,改善公司内部运营效率及有效性,提高客户满意度和公司社会形象n为增强长期竞争力，企业在投资于新设备、新技术同时还需要投资于员工成长，它是驱使前述三个方面追求卓越的动力n公司建立创新机制（观念创新、管理创新、服务创新），才能不断为客户创造价值、不断提高业务运作效率，近而有助于提高公司价值客户类客户类内部运营类内部运营类学习与成长类学习与成长类财务类财务类n可显示战略实施是否提高了经营利润（如典型的财务盈利）和公司价值，是公司用于绩效评估的传统指标n公司在客户满意度、内部运营效率、创新和员工成长等方面的工作成效会综合体现到财务指标上，有助于实现公司的财务指标结果性绩结果性绩效指标效指标过过程程性性绩绩效效指指标标 2004 BearingPoint,Inc绩效管理体系的建立首先需要按照财务类、客户类、内部营运类、学1818依照企业发展战略和行业特点，逐层分解依照企业发展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，形成完整的形成完整的绩效指标库绩效指标库1.提高占用资本回报1.1提高销售收入1.2降低经营费用1.3降低占用资本和提高资产利用率1.1.1提高产品销售2.2为消费者创造更多的价值2.3建立良好的企业形象3.1快速响应用户需求3.2提高运行水平1.1.2提高单位价格3.3提高内部职能管理水平4.1提高劳动生产率4.2提高员工素质4.3提高员工满意度4.4提高信息系统应用水平财务类财务类客户类客户类运营类运营类学习与成长类学习与成长类2.1提升客户满意度 2004 BearingPoint,Inc依照企业发展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营运、学1919部门部门/岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制企业目标和策略企业目标和策略企业关键成功因素企业关键成功因素企业关键绩效指标企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？2004 BearingPoint,Inc部门/岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成2020在指标库的基础上，根据部门在指标库的基础上，根据部门/岗位的工作目标，确立相应的岗位的工作目标，确立相应的部门部门/岗位的绩效指标岗位的绩效指标绩效管理指标库绩效管理指标库部门部门/岗位岗位工作目标工作目标部门部门/岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标 2004 BearingPoint,Inc在指标库的基础上，根据部门/岗位的工作目标，确立相应的部门/2121准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的一个重要前提，一个重要前提，有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、时效性、可衡量性、可实现性、挑战性时效性、可衡量性、可实现性、挑战性和和具体性等原则具体性等原则重要性重要性原则原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键绩效指标，不是指标越多越好具体性原则具体性原则要明确体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键绩效指标 可衡量原则可衡量原则可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量时效性原则时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的挑战性原则挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现关键关键绩效考核指标绩效考核指标设设计需要遵循的原则计需要遵循的原则 2004 BearingPoint,Inc准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的一个重2222另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素n在选择关键绩效指标时，要平衡下面这些关系：在选择关键绩效指标时，要平衡下面这些关系：-“当前利益“和”长远利益“-“经济效益和“社会责任”-注重结果和注重过程n关键绩效指标关键绩效指标不仅注重结果类的财务指标，而且应注重过程类的运营、客户以及不仅注重结果类的财务指标，而且应注重过程类的运营、客户以及员工员工成成长指标。长指标。n关键绩效指标不仅包括对安全、生产和技术等运行方面的考核，还要包括关于市场拓展、关键绩效指标不仅包括对安全、生产和技术等运行方面的考核，还要包括关于市场拓展、客户服务质量和效率、以及配合客户服务的一系列后台运作流程效率等经营方面的指标客户服务质量和效率、以及配合客户服务的一系列后台运作流程效率等经营方面的指标n关键绩效指标选取需要强调对流程运作中团队合作的考核关键绩效指标选取需要强调对流程运作中团队合作的考核n每一个每一个关键绩效指标关键绩效指标都明确的定义与评估目的，都明确的定义与评估目的，能能够让够让关键绩效指标关键绩效指标制定的参与方容易制定的参与方容易地对内部地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容外部沟通或解释指标意义与内容n关键关键绩效指标体系不是一成不变的，随着公司具体的战略变化而变化绩效指标体系不是一成不变的，随着公司具体的战略变化而变化 2004 BearingPoint,Inc另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素在选择关键绩2323目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 4.3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法5.3.2对华谊关键绩效指标体系的设计6.6.4.4.绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作7.7.4.1 华谊绩效管理体系的实施方法8.4.2 华谊绩效管理体系的实施流程9.4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责10.4.4绩效考核结果应用11.4.6绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案 2004 BearingPoint,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾 2004 BearingPo2424根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计，我们设计了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管理关系理关系部门主管部门主管技术研究院新华谊股份总裁物流部信息中心新华谊股份副总裁新华谊股份副总裁清洁能源及清洁能源及新一代基础新一代基础化工产品化工产品研发中心新材料新材料高性能化学高性能化学品及消费品品及消费品工程技术支持其它职能各专业公司研发中心其它职能各专业公司研发中心其它职能各专业公司信息共享服务综合性物流服务部门主管办公室资产管理部环保能源部计划财务部人力资源部投资规划部审计监察部 2004 BearingPoint,Inc根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计了新华2525华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主要功能的职责进行重新划分的基础上及对主要功能的职责进行重新划分的基础上华谊股份有限公司华谊股份有限公司审计监察部财务部人力资源部办公室秘书行政公共关系后勤资金预算会计信息中心培训发展考核薪酬规划任用资产管理部投资规划部应用开发系统维护规划和管理战略规划投资项目管理国有产权管理经营状况管理技术支持项目组织固定资产管理政策研究资产重组资产处置法律事务知识产权法律事务部安全环保部环境保护安全技术研究院物流部新业务孵化基础研发研发管理研发与工程支持协调和管理发展规划经济运行部 重大设备能源动力计划与统计管理优化营销和进出口大宗原材料采购 2004 BearingPoint,Inc华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主2626华谊股份有限公司发展目标和策略股东价值最大化提高企业盈利水平提高资产运作效率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运内部营运方面方面学习与成学习与成长方面长方面提高销售收入提高经销商满意度提高最终客户满意度提高技术创新水平提高企业品牌号召度提高市场营销能力提高客户关系管理水平建立并持续改善光明乳业的流程和制度提高质量管理水平提高业务运作支持效率提高员工满意度提高员工技能水平提高劳动生产率创建企业文化降低运作成本提高资金使用效率降低资本筹措成本增加产品市场份额提高零售商满意度提高供应商关系管理水平提高生产管理水平提高利润率提高客户数量提高客户单位购买量提高项目管理能力提高供应链整合能力通过对华谊的战略和发展目标进行层层递进，在财务、客户、通过对华谊的战略和发展目标进行层层递进，在财务、客户、内部营运、学习成长四个方面分解出华谊整体的绩效指标内部营运、学习成长四个方面分解出华谊整体的绩效指标 2004 BearingPoint,Inc华谊股份有限公司发展目标和策略股东价值最大化提高企业盈利水平2727关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素股东价值最大化净资产回报率提高企业盈利水平提高资产运作效率税前利润预算达成率总资产周转率提高销售收入降低运作成本提高资金使用效率降低资本筹措成本根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详细的指标细的指标税前利润按产品的税前利润按渠道的税前利润按区域的税前利润提高利润率 2004 BearingPoint,Inc关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素2828关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高销售收入总销售收入增加按产品的销售收入增加区域销售收入增加按渠道的销售收入增加其他产品/服务销售收入关键成功因素提高产品销售收入提高目标区域销售收入的增长提高产品销售收入增长率优化产品销售收入结构提高按渠道的产品销售收入提高按渠道的产品销售收入增长率优化按渠道的产品销售收入结构增加目标区域销售收入增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入增加新通路中其他产品的收入按渠道的新增客户销售收入增加外部物流服务收入增加技术服务销售收入提高产品销售收入提高目标区域销售收入的增长提高产品销售收入增长率优化产品销售收入结构提高按渠道的产品销售收入提高按渠道的产品销售收入增长率优化按渠道的产品销售收入结构增加目标区域销售收入增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入增加新通路中其他产品的收入按渠道的新增客户销售收入增加外部物流服务收入增加技术服务销售收入提高销售收入提高销售收入 2004 BearingPoint,Inc关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高销售收入2929降低运作成本降低运作成本-降低销售成本降低销售成本关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素降低销售成本降低采购环节的成本费用降低储运环节的成本费用降低生产环节的成本费用降低人力资源的成本费用降低采购成本降低物流成本降低采购费用控制紧急采购成本降低产品的生产成本降低产品生产的原料耗用提高劳动生产率降低仓储成本降低配送运输成本降低能源耗用降低长途运输成本降低特殊调拨成本采购成本预算达成率降低单位销售收入物流成本材料价格差异费用预算节省率紧急采购成本比率单位生产成本生产耗用原料数量差异劳动生产率单位收入平均仓储成本单位收入配送运输成本能源数量差异长途运输成本预算节省率特殊（计划外）调拨成本占总运输成本的比例降低运作成本降低SG&A成本(见下页)人力资源预算达成率 2004 BearingPoint,Inc降低运作成本-降低销售成本关键成功因素关键成功因素关键成功因3030降低运作成本降低运作成本-降低降低SG&ASG&A成本成本关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素降低SG&A成本控制市场/销售费用控制管理费用控制费用预算提高费用效用提高费用效用保证预算达成情况市场/销售预算差异率市场/销售费用有效性管理费用有效性费用预算达成率降低运作成本降低销售成本(见上页)2004 BearingPoint,Inc降低运作成本-降低SG&A成本关键成功因素关键成功因素关键成3131关键成功因素关键绩效指标提高利润率按产品的利润率按渠道的利润率按区域的利润率毛利率净利率提高利润率提高利润率 2004 BearingPoint,Inc关键成功因素关键绩效指标提高利润率按产品的利润率按渠道的利润3232关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高资金使用效率提高资本性投资收益提高营运资金使用效率关键成功因素提高投资回报提高固定资产周转率控制投资成本降低应收账款天数降低坏账率提高库存周转次数投资资本回报率固定资产周转率投资预算完成率平均应收账款天数坏账率存货周转率材料周转次数提高资金使用效率提高资金使用效率产成品周转次数控制营运资金比例营运资金占销售收入的比例 2004 BearingPoint,Inc关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高资金使用效率提高资本3333降低资本筹措成本控制合理的财务结构控制财务成本保持流动性控制资产负债比率控制贷款成本控制股票发行成本流动比率资产负债率贷款成本平均股票发行成本降低资本筹资成本降低资本筹资成本关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素 2004 BearingPoint,Inc降低资本筹措成本控制合理的财务结构控制财务成本保持流动性控制3434最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内容详见附录）容详见附录）2004 BearingPoint,Inc最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内容详见3535华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职能和业务部门华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职能和业务部门/岗位的关键绩效指标设计的出发点岗位的关键绩效指标设计的出发点把华谊集团建设成为“世界一流、中国著名”的化工企业集团华谊战略愿景华谊战略愿景经济总量要达到280亿元，增量接近10%；规模经济能力要达到320亿元，即接近40亿美元，接近和达到国际上中等化工企业的水平，万元产值能耗（吨标煤）达到1.30，每平方米产值（元/M2）达到3000，人均销售收入60万元充分体现华谊化工对社会生活的基础性作用，对上海支柱产业的配套作用；对上海高新技术发展的促进作用；按照“发展漕泾，改善吴泾，调整高桥，延伸产业链，大力发展精细化工”的部署，进一步完善和实施发展战略；进一步提升科技创新的水平；进一步突出五大核心业务；进一步提高集团整体经济运行质量；坚定不移地将上海化工区作为华谊新一轮发展的主战场，坚定不移地将吴泾基地建成清洁能源、新材料的 研发基地和循环经济的示范基地；坚定不移地与资源大省、大集团联手，大力推进“大市场、大物流、大基地”战略的实施，凸现集团在相关产业的集成优势和功能，提高对主要原料、产品、产业的掌控能力，全面提升企业核心竞争能力，初步显现具有较强竞争能力的优势企业集团的基本态势 20052005年发展目标年发展目标20052005年发展指导思想年发展指导思想 2004 BearingPoint,Inc华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职能和业务部门/岗位的3636以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程人力资源部的年人力资源部的年度工作目标度工作目标人力资源部的关人力资源部的关键成功因素键成功因素人力资源部人力资源部(经理经理)的关键绩效指标的关键绩效指标提高员工整体的工作技能激励全体员工的工作热情满足华谊发展的人员需求降低人力资源的成本费用提高员工满意度提高绩效考核管理水平加强培训管理提高人力日常资源管理水平提高岗位管理水平提高人才招聘能力提高人力资源部整体的管理效率员工的职业生涯发展规划提高人力日常资源管理水平人力资源预算达成率员工流失率绩效考核报告提交及时率培训课程开发项目完成率人事档案和统计信息完整和准确性关键岗位平均空缺时间新招聘员工的绩效考评分关键岗位员工的职业生涯发展规划达成率工资核算差错率人事档案和统计信息完整和准确性提高人才招聘能力新招聘员工的绩效考评分 2004 BearingPoint,Inc以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程人力资3737以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程技术研究院的年技术研究院的年度工作目标度工作目标技术研究院的关技术研究院的关键成功因素键成功因素技术研究院技术研究院(院长院长)的关键绩效指标的关键绩效指标通过技术创造效益培养和发展技术队伍提高华谊的技术研究水平控制开发成本加强培训管理新产品新技术带来的销售收入增长提高研发能力提高工程技术建设水平较低生产成本提高研究开发的效率提供学习提高和研究的机会提高产品/技术开发的效率开发费用率员工培训时数新产品新技术新增的销售收入获得专利数工程技术项目计划达成率通过技术改进降低的生产成本员工进修经费产品开发各阶段按期完成率提高对技术研究的投入研发费用率对外合作访问次数 2004 BearingPoint,Inc以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程技术研3838投资规划部（经理）关键绩效指标：投资规划部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc投资规划部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing3939资产管理部（经理）关键绩效指标：资产管理部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc资产管理部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4040办公室（主任）关键绩效指标：办公室（主任）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc办公室（主任）关键绩效指标：2004 BearingPo4141信息中心（主任）关键绩效指标：信息中心（主任）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc信息中心（主任）关键绩效指标：2004 BearingP4242人力资源部（经理）关键绩效指标：人力资源部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc人力资源部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4343计划财务部（经理）关键绩效指标：计划财务部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc计划财务部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4444技术研究院（院长）关键绩效指标：技术研究院（院长）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc技术研究院（院长）关键绩效指标：2004 Bearing4545物流部（经理）关键绩效指标：物流部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc物流部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPo4646经济运行部（经理）关键绩效指标：经济运行部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc经济运行部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4747环保能源部（经理）关键绩效指标：环保能源部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc环保能源部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4848审计监察部（经理）关键绩效指标：审计监察部（经理）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc审计监察部（经理）关键绩效指标：2004 Bearing4949事业部（总裁）关键绩效指标：事业部（总裁）关键绩效指标：2004 BearingPoint,Inc事业部（总裁）关键绩效指标：2004 BearingPo5050目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 4.3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法5.3.2对华谊关键绩效指标体系的设计6.6.4.4.绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作7.7.4.1 华谊绩效管理体系的实施方法8.4.2 华谊绩效管理体系的实施流程9.4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责10.4.4绩效考核结果应用11.4.6绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案 2004 BearingPoint,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾 2004 BearingPo5151绩效管理体系运作方法概述绩效管理体系运作方法概述(1):(1):n机构负责人对所管理机构的整体绩效负责，改变原来对机构、机构负责人分别考核打分的做法，机构负责人对所管理机构的整体绩效负责，改变原来对机构、机构负责人分别考核打分的做法，将对机构与对机构负责人岗位绩效的管理（包括考核打分）合并将对机构与对机构负责人岗位绩效的管理（包括考核打分）合并n过程性绩效跟踪、分析调整就是指每月由考核双方进行岗位绩效回顾，对绩效目标执行中产生的过程性绩效跟踪、分析调整就是指每月由考核双方进行岗位绩效回顾，对绩效目标执行中产生的问题沟通解决办法。原来每月考核打分的做法改变为进行月度绩效回顾，其结果作为期末考核依问题沟通解决办法。原来每月考核打分的做法改变为进行月度绩效回顾，其结果作为期末考核依据据n绩效考核建议每季度进行一次，包含岗位绩效评价和岗位技能绩效考核建议每季度进行一次，包含岗位绩效评价和岗位技能/能力评估。岗位绩效评价结果与能力评估。岗位绩效评价结果与奖惩挂钩，岗位技能奖惩挂钩，岗位技能/能力评估结果与培训发展挂钩能力评估结果与培训发展挂钩n岗位绩效考核强调绩效目标岗位绩效考核强调绩效目标/要求与岗位实绩比较，客观公正地考察被考核人是否达到设定的绩要求与岗位实绩比较，客观公正地考察被考核人是否达到设定的绩效目标效目标/要求，而非与其他岗位进行横向比较要求，而非与其他岗位进行横向比较n公司总裁是各机构负责人的考核人，考虑到管理幅度的有效性，委托副总裁代为履行考核人职责，公司总裁是各机构负责人的考核人，考虑到管理幅度的有效性，委托副总裁代为履行考核人职责，同时设立考核委员会与副总裁共同对机构负责人进行考核，原则上分管副总的打分权重占同时设立考核委员会与副总裁共同对机构负责人进行考核，原则上分管副总的打分权重占50%50%以以上，考核委员会占上，考核委员会占50%50%以下以下 2004 BearingPoint,Inc绩效管理体系运作方法概述(1):机构负责人对所管理机构的整体5252绩效管理体系运作方法概述绩效管理体系运作方法概述(2):(2):1.1.岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人，人力资源部在绩效管理体系运作中担任策划推动、宣岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人，人力资源部在绩效管理体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色，主要职责包括：传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色，主要职责包括：1.制定绩效管理办法2.管理绩效考核活动，如组织考核培训、监督绩效考核活动进程、提供绩效管理专业意见、协调绩效考核仲裁活动3.管理绩效数据、文件，如管理考核文件、表格（设计、分发、收集、存档）和岗位绩效指标数据4.绩效考核结果管理，如根据考核结果实施岗位薪酬分配，并提出培训、岗位调整的建议5.绩效管理体系维护，如对考核结果进行分析、组织动态更新岗位关键绩效指标（随岗位职责的变化而调整）、管理表格、考核流程2.2.要建议的绩效管理体系发挥最大作用，其运作需要在以下方面具备一定前提基础：要建议的绩效管理体系发挥最大作用，其运作需要在以下方面具备一定前提基础：1.需要改进年度目标/经营计划制定体系2.需要完善绩效监控机制和各级管理人员对被考核人的阶段性回顾、总结的工作方法3.需要有以绩效为导向、有足够力度的奖惩机制4.需要有优胜劣汰的用人机制相配套5.各级考核人需要有主动积极的心态，是基于“我要用这一工具”，而不是“领导要我用这一工具”6.需要统一各级考核人对行为规范考核衡量标准的理解，尽量杜绝主观因素造成的偏差 2004 BearingPoint,Inc绩效管理体系运作方法概述(2):岗位绩效管理主体主要是考核人5353绩效管理体系运作过程绩效管理体系运作过程目目标标设设定定目目标标沟沟通通绩绩效效合合同同过过程程监监控控过过程程沟沟通通过过程程回回顾顾结结果果考考核核结结果果沟沟通通调调 解解 仲仲 裁裁 2004 BearingPoint,Inc绩效管理体系运作过程目目绩过过过结结调 解 仲 裁5454目标设定：目标设定：绩效目标需要根据年度方针绩效目标需要根据年度方针/目标、员工岗位职责和技能目标、员工岗位职责和技能/能力水平、能力水平、往年实绩、双方对来年业务工作趋势的看法，通过双方协商确定往年实绩、双方对来年业务工作趋势的看法，通过双方协商确定依据员工岗位职责、能力范围和岗位的年度目标要求，结合往年绩效表现和双方对未来业务/工作趋势的看法需要在考核人、被考核员工间经由上至下、由下至上的过程沟通确定沟通确定的结果需要用绩效合同确认下来原则上绩效目标只要考核人和被考核员工双方理解即可设定设定绩效绩效目标需要遵循的原则目标需要遵循的原则考核人被考核员工双方确认的绩双方确认的绩效目标效目标由上至下由上至下由下至上由下至上沟通结果形成绩效合同等内容年度方针、目标往年实绩员工岗位职责和技能/能力水平绩效绩效目标设定的方法目标设定的方法双方对来年业务工作趋势的看法 2004 BearingPoint,Inc目标设定：绩效目标需要根据年度方针/目标、员工岗位职责和技5555目标沟通：目标沟通：在绩效目标设定中需要沟通的在绩效目标设定中需要沟通的内容内容包括对公司包括对公司/部门层面年度方针部门层面年度方针/目目标的认识、对目标分解理由的认识、对工作任务趋势的看法、达到目标的认识、对目标分解理由的认识、对工作任务趋势的看法、达到目标需要的支持和帮助、技能标需要的支持和帮助、技能/能力上的发展期望和阶段性绩效回顾等能力上的发展期望和阶段性绩效回顾等绩效绩效目标设定中需要涵盖的沟通议题目标设定中需要涵盖的沟通议题1.向被考核人说明公司/部门层面的年度方针、目标2.向被考核人说明公司/部门的年度方针、目标分解到岗位年度绩效目标的理由3.提出对被考核人岗位业务/工作任务趋势的看法、应该努力的岗位绩效目标以及绩效衡量标准4.被考核人提出自身对未来岗位业务/工作任务趋势的看法，提出可能达到的岗位绩效目标的看法5.根据被考核人岗位业务性质确定合理的目标偏差程度，作为后续进行阶段性绩霞回顾的依据之一，例如目标值的3%为可以接受的偏差范围6.确定的年度绩效目标、工作任务7.被考核人要达到期望的目标需要哪些支持和帮助8.要达到绩效目标被考核人需要哪些技能/能力上的发展、需要参加哪些培训课程9.阶段性绩效回顾的方式、时间节点、地点 2004 BearingPoint,Inc目标沟通：在绩效目标设定中需要沟通的内容包括对公司/部门层5656绩效合同：绩效合同：绩效合同绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位，其主要适用于绩效指标考核的岗位，其内容主要包括绩效目标、内容主要包括绩效目标、评分标准、总体绩效回顾、技能评分标准、总体绩效回顾、技能/能力培训发展、考核双方对评估意见能力培训发展、考核双方对评估意见的看法和确认等内容的看法和确认等内容绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位绩效合同中的目标值内容和绩效目标衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定绩效合同中确定的目标值、权重、绩效积分计算方法具有严肃性。只有在考核人和被考核人双方同意下才能修订绩效合同使用原则绩效合同使用原则绩效合同绩效合同主要内容主要内容关键绩效指标和目标值针对被考核人技能/能力的能力评估和培训发展计划考核人、被考核人对目标值的确认签字考核双方对考核结果的确认签字被考核人对评估结果的反馈意见和个人发展评估考核人对被考核人的总体绩效回顾考核人、被考核人基本信息实绩、各指标值的绩效评分等级和总绩效分数 2004 BearingPoint,Inc绩效合同：绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位，其内容主要5757绩效合同：绩效合同：绩效合同由人力资源部负责管理（文本保管、格式更新），具体管理绩效合同由人力资源部负责管理（文本保管、格式更新），具体管理要点如下：要点如下：绩效绩效合同的管理要点合同的管理要点n绩效合同的文本由人力资源部管理（文本保管、格式更新）n在考核双方沟通年度绩效目标之前由人力资源部提供空白文本n考核双方签定后的绩效合同后双方留底，同时须交人力资源部备案n人力资源部对绩效合同签定进行检查，看是否有漏填、错填内容，并及时向考核双方提出意见，督促其进行完善n原则上考核双方签定后的绩效合同内容不能随意更改。如要更改需要考核双方出具一致意见，更改后的绩效合同仍交人力资源部备案n在进行岗位绩效评估时由人力资源部提供当初考核双方签定的绩效合同作为被考核人的绩效表现评估依据 2004 BearingPoint,Inc绩效合同：绩效合同由人力资源部负责管理（文本保管、格式更新5858过程监控：过程监控：绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差和进度是否出现偏差n考核双方基于绩效合同中的年度绩效目标制定被考核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达到阶段性绩效目标进行检讨，内容见阶段性绩效回顾表样板n定期检讨依据来自于绩效合同、阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差n偏差程度在一定范围内属于正常现象（X%），该比例由考核双方根据业务性质确定n如果与阶段性绩效目标超出合理偏差，考核双方需要分析偏差原因、及时制定改善举措n考核双方须作出阶段性绩效小结，作为最终考核的依据积累，降低考核人届时评估的主观随意性n阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双方讨论确定即可绩效过程监控绩效过程监控需要遵循的原则需要遵循的原则n回答是否达到阶段性绩效目标n发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善绩效过程监控绩效过程监控的方法的方法绩效目标制定绩效考核阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监控全程绩效监控绩效实施进程绩效实施进程结果结果阶段性工阶段性工作计划作计划 2004 BearingPoint,Inc过程监控：绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制5959过程监控：过程监控：月度经营业绩监控是保证华谊年度经营目标完成的重要保证月度经营业绩监控是保证华谊年度经营目标完成的重要保证总裁/副总裁事业部月度业绩报表计划财务部本部相关 部门基层汇总汇总、提交完成情况分析报告重大差异？备案提交原因说明及提出改进措施分析、审查修订绩效指标目标值？审核备案方案执行否否是是修订、备案基层月度运行分析报告完成情况报告（有必要时）公司业绩月度综合分析报告（公司层面及各基层）半年考核时，绩效半年考核时，绩效数据的来源之一