跨部门沟通及冲突管理培训课件

跨部门沟通与冲突管理跨部门沟通与冲突管理谈判沟通系列专题培训培训目标培训目标发现沟通协作问题、牢固管理基础发现沟通协作问题、牢固管理基础掌握最新的沟通管理工具掌握最新的沟通管理工具SCRSCR形成高效务实的沟通协作文化形成高效务实的沟通协作文化通过情景案例训练体会所学知识通过情景案例训练体会所学知识培训原则培训原则开放心态、积极发言；开放心态、积极发言；不怕犯错、随时沟通；不怕犯错、随时沟通；举一反三、现学现用。举一反三、现学现用。1 全新视角看沟通全新视角看沟通情景训练情景训练1：假设你面对杰克假设你面对杰克.韦尔奇韦尔奇引例和问题引例和问题引例：引例：“GE商学院商学院”和和168位位CEO 管理就是沟通沟通再沟通管理就是沟通沟通再沟通 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇问题：沟通对于个人和组织意味着什么？问题：沟通对于个人和组织意味着什么？1.1 沟通协作对组织意味着什么？沟通协作对组织意味着什么？n管理者每天有管理者每天有50以上的时间都用于各种形式的沟通；以上的时间都用于各种形式的沟通；（邮件、电话、面谈、报告、会议（邮件、电话、面谈、报告、会议）沟通是管理者个人最重要的管理技能；沟通是管理者个人最重要的管理技能；n所有管理协作行为都要通过沟通来实现；（分析、计划、所有管理协作行为都要通过沟通来实现；（分析、计划、组织、激励、执行、反馈组织、激励、执行、反馈）沟通是组织中最基础的管理行为；沟通是组织中最基础的管理行为；n60的工作瑕疵、低效协作甚至事故都源于沟通问题；的工作瑕疵、低效协作甚至事故都源于沟通问题；（例：（例：航内蒙空难和阿尔卡航班）航内蒙空难和阿尔卡航班）管理沟通问题是影响组织效率和执行力的主要问题。管理沟通问题是影响组织效率和执行力的主要问题。1.2 全新视角理解管理沟通全新视角理解管理沟通 管理沟通是组织管理者为了管理沟通是组织管理者为了解决某一问解决某一问题题，在一定的，在一定的条件条件或情景或情景下，通过特定的下，通过特定的渠道渠道和和方式方式，传递，传递信息、信息、思想和情感思想和情感，与与其他人其他人达成共识达成共识并采取并采取统一行动统一行动的的互动互动性性管理行为。管理行为。1.3 沟通的信息回路模型沟通的信息回路模型信信息息发发出出者者信信息息接接受受者者沟通渠道沟通方式反馈信息反馈过滤信息过滤信息信息沟通内容沟通频道沟通频道信信息息接接受受者者沟通频道沟通渠道和KCTP沟通环境氛围沟通环境和氛围沟通责任人沟通障碍沟通障碍1.4 沟通路线九要素沟通路线九要素CS：沟通情景条件与沟通氛围沟通情景条件与沟通氛围CT：沟通目标与利益动机沟通目标与利益动机IMCB：沟通者的沟通行为：说（编码）、听（解码）沟通者的沟通行为：说（编码）、听（解码）PS：沟通对象的可能反应沟通对象的可能反应CCC：沟通内容编码与信息交流深度：沟通内容编码与信息交流深度（Communication Content Code）CF：沟通者的沟通频道与沟通思维方式沟通者的沟通频道与沟通思维方式CO：沟通障碍（沟通障碍（Communication Obstacle）CC&KCP：沟通渠道和关键沟通触点：沟通渠道和关键沟通触点RS&SCR：沟通策略及沟通路线图：沟通策略及沟通路线图我们应该共同思考的问题我们应该共同思考的问题n组织的沟通氛围建立起来没有？组织的沟通氛围建立起来没有？n你是否能听到不打折扣没有修饰的真实声音？你是否能听到不打折扣没有修饰的真实声音？n遇到问题下属是否第一时间协作解决而不是责任遇到问题下属是否第一时间协作解决而不是责任上传等领导裁决？上传等领导裁决？n管理思路和组织文化有没有系统贯彻并体现在一管理思路和组织文化有没有系统贯彻并体现在一线员工的行为当中？线员工的行为当中？n为什么部门间协作事宜非要你出面协调？为什么为什么部门间协作事宜非要你出面协调？为什么棘手问题总是要向上汇报才能解决？棘手问题总是要向上汇报才能解决？1.5 管理沟通与协作的七大关键要素管理沟通与协作的七大关键要素管理沟通与协作的目标管理沟通与协作的目标沟通协调障碍沟通协调障碍沟通责任人及其沟通频道、沟通方式沟通责任人及其沟通频道、沟通方式沟通内容和信息规范性定义沟通内容和信息规范性定义沟通渠道和关键沟通触点沟通渠道和关键沟通触点KCTP沟通情景条件及各情景沟通路线图沟通情景条件及各情景沟通路线图SCR沟通协作氛围沟通协作氛围2 管理沟通与协调的目标管理沟通与协调的目标总体沟通协作目标总体沟通协作目标n达成共识、解决问题、构建心理契约达成共识、解决问题、构建心理契约每次沟通中明确目标每次沟通中明确目标n每次沟通所达成的目标不超过每次沟通所达成的目标不超过2个个n双方都要要完全明白目标双方都要要完全明白目标水平（横向）沟通与协调的目标是什么？水平（横向）沟通与协调的目标是什么？n从内到外传递价值（部门及组织内外）（星巴克）从内到外传递价值（部门及组织内外）（星巴克）n从前向后实现服务（后流程是前流程的客户）从前向后实现服务（后流程是前流程的客户）垂直（纵向）沟通与协调的目标是什么？垂直（纵向）沟通与协调的目标是什么？n自上而下传递管理文化（通用汽车）自上而下传递管理文化（通用汽车）n自下而上传递管理信息（摩托罗拉）自下而上传递管理信息（摩托罗拉）3 沟通协作障碍与冲突来源沟通协作障碍与冲突来源3.1 沟通障碍的各种表现沟通障碍的各种表现M发现自己的意思经常被曲解，很难达成共识并且统一行动发现自己的意思经常被曲解，很难达成共识并且统一行动M不了解其他部门的工作，不理解对方的很多做法，无法达成默契协作；不了解其他部门的工作，不理解对方的很多做法，无法达成默契协作；M大家互相留面子，有些话不愿说透；大家互相留面子，有些话不愿说透；M电话和面谈很快解决的问题要通过电话和面谈很快解决的问题要通过Email或或MSN来回多次；来回多次；M问题不会自动解决，多次沟通也无法解决，经常需要高阶主管出面协调；问题不会自动解决，多次沟通也无法解决，经常需要高阶主管出面协调；M会议效率不高，开会方式始终不变；会议效率不高，开会方式始终不变；M遇到权责模糊的问题就容易扯皮，同时出现遇到权责模糊的问题就容易扯皮，同时出现“多头管多头管”或或“无人问无人问”；M遇到问题才找其他部门进行沟通；遇到问题才找其他部门进行沟通；个体沟通技能优秀，群体沟通效率不高；个体沟通技能优秀，群体沟通效率不高；私下沟通不错，工作沟通不足；私下沟通不错，工作沟通不足；3.2 沟通协作障碍和冲突来源沟通协作障碍和冲突来源M频道不一（认知、出发点、目标不同）频道不一（认知、出发点、目标不同）例例:员工、客户、主管永远不在一个频道上员工、客户、主管永远不在一个频道上M方式不对（冲突升级式、消极抗拒式）方式不对（冲突升级式、消极抗拒式）例：面对储户置疑的直接解释式沟通（储户感觉：推诿）例：面对储户置疑的直接解释式沟通（储户感觉：推诿）M技能不足（听说问不行，单项被动表面沟通）技能不足（听说问不行，单项被动表面沟通）例：证券公司失败的投研人员例：证券公司失败的投研人员M氛围不良（群体认知偏移、大环境和小环境）氛围不良（群体认知偏移、大环境和小环境）例：中外资银行的对比：为什么员工一去外资就会跑步工作？例：中外资银行的对比：为什么员工一去外资就会跑步工作？M权责不当（组织设置不清、沟通层次不明）权责不当（组织设置不清、沟通层次不明）例：多头管和无人问例：多头管和无人问制制度度安安排排利利益益动动机机心心态态个个性性外外在在表表象象发出信息发出信息获取信息获取信息感受感受回应回应外外在在表表象象心心态态个个性性利利益益动动机机制制度度安安排排感知冲突感知冲突沟通频道冲突沟通频道冲突(信息不对称信息不对称)人际冲突（个性心态差异）人际冲突（个性心态差异）利益冲突（资源短缺）利益冲突（资源短缺）系统冲突（制度与流程安排不当）系统冲突（制度与流程安排不当）适应性冲突（环境变化）适应性冲突（环境变化）环环境境环环境境语语言言沟沟通通语语言言沟沟通通情景训练情景训练2：头脑风暴会议：头脑风暴会议 与杰克与杰克.韦尔奇交流完后，你没有想到这样一家大韦尔奇交流完后，你没有想到这样一家大公司的主管竟然如此注重沟通这样一个不起眼却很重公司的主管竟然如此注重沟通这样一个不起眼却很重要的问题，回想起来自己平时在管理中面临的沟通问要的问题，回想起来自己平时在管理中面临的沟通问题还真不少，自己也没有系统思考过。于是，在周一题还真不少，自己也没有系统思考过。于是，在周一举行的跨部门会议上，你与其它同仁在公司历史上第举行的跨部门会议上，你与其它同仁在公司历史上第一次就沟通问题进行了一次头脑风暴会议，你们的主一次就沟通问题进行了一次头脑风暴会议，你们的主题只有一个：题只有一个：各小组在规定时间内，用头脑风暴方法，列举出各小组在规定时间内，用头脑风暴方法，列举出各种沟通问题，列举最多的一组获胜。各种沟通问题，列举最多的一组获胜。4 沟通频道差异引起的冲突沟通频道差异引起的冲突例：某总裁理解的例：某总裁理解的“换位思考换位思考”和和“坦诚沟坦诚沟通通”责任人是沟通中最重要的因素！责任人是沟通中最重要的因素！大部分沟通问题都源于责任人不懂沟通！大部分沟通问题都源于责任人不懂沟通！沟通频道：沟通者的心态、认知和个性沟通频道：沟通者的心态、认知和个性频道错位的主观原因频道错位的主观原因n胆怯：不好意思胆怯：不好意思n文饰：表面和谐、一团和气文饰：表面和谐、一团和气n推诿：寻找借口、自我保护、不敢负责推诿：寻找借口、自我保护、不敢负责n投射：自己心理阴暗，却认为世界上没一个好人投射：自己心理阴暗，却认为世界上没一个好人n攻击：潜意识中总觉得是别人的错攻击：潜意识中总觉得是别人的错n本位：自我开脱、自以为是、自说自话本位：自我开脱、自以为是、自说自话n自卑：因为不自信而不敢主动负责自卑：因为不自信而不敢主动负责n先验：一朝被蛇咬十年怕井绳先验：一朝被蛇咬十年怕井绳频道错位的客观原因频道错位的客观原因n环境：气氛和环境不对环境：气氛和环境不对n信息：双方先前对同一问题得到的信息不同信息：双方先前对同一问题得到的信息不同n矛盾：双方所在组织或团队本身存在矛盾或问题矛盾：双方所在组织或团队本身存在矛盾或问题n利益：双方有利益冲突或瓜分，不得不互防利益：双方有利益冲突或瓜分，不得不互防n关系：双方关系不好或存在问题关系：双方关系不好或存在问题n渠道：沟通渠道不畅而造成理解误差渠道：沟通渠道不畅而造成理解误差4.1 沟通频道差异之一：背景认知差异沟通频道差异之一：背景认知差异 例：例：谁能解释网络安全？谁能解释网络安全？保险都是骗人的保险都是骗人的领导都是官僚的领导都是官僚的4.2 沟通频道差异之二：个性类型沟通频道差异之二：个性类型直来直去型直来直去型指挥型指挥型思考型思考型多愁善感型多愁善感型外外向向感性感性内内向向理性理性J外向而感性的人：感情外露、多语直白、一目了外向而感性的人：感情外露、多语直白、一目了然然J内向而感性的人：注重细节、思维敏感内向而感性的人：注重细节、思维敏感J外向而理性的人：思维严密、眼光敏锐、有指挥外向而理性的人：思维严密、眼光敏锐、有指挥欲欲J内向而理性的人：喜欢思考、注重隐私内向而理性的人：喜欢思考、注重隐私如何面对这四种人？如何面对这四种人？情景训练情景训练3：对号入座，现场讨论：对号入座，现场讨论 两人一组，先不说话，每个人先在纸两人一组，先不说话，每个人先在纸上写下自己认为自己和对方分别是哪种沟上写下自己认为自己和对方分别是哪种沟通类型的人，然后让对方说他应该以什么通类型的人，然后让对方说他应该以什么样方式与你沟通能让你最高兴，等对方讲样方式与你沟通能让你最高兴，等对方讲完之后你告诉对方你认为自己是什么样的完之后你告诉对方你认为自己是什么样的人，你最喜欢对方以什么方式与沟通。人，你最喜欢对方以什么方式与沟通。沟通中的性格频道一致沟通中的性格频道一致J对外向：要么热烈讨论、要么耐心倾听。公共对外向：要么热烈讨论、要么耐心倾听。公共J对内向：主动、适度、攻心、行为判断；私下对内向：主动、适度、攻心、行为判断；私下J对感性：同样感性：留意氛围和细节、让其认同（认人）对感性：同样感性：留意氛围和细节、让其认同（认人）n对理性：同样理性：摆事实、讲道理、列数据；点到即对理性：同样理性：摆事实、讲道理、列数据；点到即止让他判断（认事）止让他判断（认事）4.3 沟通频道差异之三：沟通心态沟通频道差异之三：沟通心态组织当中阻碍真正有效沟通的是什么？组织当中阻碍真正有效沟通的是什么？杜邦刘总的困惑杜邦刘总的困惑情景训练情景训练4：沟通变革项目中的沟通障碍沟通变革项目中的沟通障碍 4.3.1 真实想法与表面反应真实想法与表面反应情景情景4之分析之分析1：沟通双方（你和其他主管）沟通双方（你和其他主管）真实想法：各有千秋真实想法：各有千秋表面反应：一团和气表面反应：一团和气实际结果：沟而不通实际结果：沟而不通最终感觉：自我封闭最终感觉：自我封闭我们发现：我们发现：M很多问题并没有被快速彻底的解决；很多问题并没有被快速彻底的解决；M表面和谐的表面和谐的“私交私交”取代了正常的工作沟通和坦诚互助；大家心知肚取代了正常的工作沟通和坦诚互助；大家心知肚明但宁愿集体保持这份明但宁愿集体保持这份“默契默契”；M工作中很难真正交心，除非工作中很难真正交心，除非“私交私交”很好或在非正式场合；很好或在非正式场合；M只有涉及到本部门利益才会主动沟通；只有涉及到本部门利益才会主动沟通；M我们发现别人变得伪善而自私，但这并非他们的本意，别人也会这么我们发现别人变得伪善而自私，但这并非他们的本意，别人也会这么看我，于是大家更加容易自我保护和封闭；看我，于是大家更加容易自我保护和封闭；M高效沟通和换位思考成为真正的空话和摆设！高效沟通和换位思考成为真正的空话和摆设！4.3.2 沟通频道和心态沟通频道和心态情景情景4之分析之分析2：正常和危险的沟通心态：正常和危险的沟通心态 自我保护式的沟通表面最人性化，其实是最自我保护式的沟通表面最人性化，其实是最不尊重自己和别人的人性！表面具有有公心，其不尊重自己和别人的人性！表面具有有公心，其实私心最重！表面保护自己，其实自我伤害！实私心最重！表面保护自己，其实自我伤害！我们发现：我们发现：M第一步：为了维持表面和谐而陷入沟通误区；第一步：为了维持表面和谐而陷入沟通误区；M第二步：自我保护与封闭、表里不一、自我设限；第二步：自我保护与封闭、表里不一、自我设限；M第三步：共谋冲突：我们的行为让沟通对方产生相应行为，我们在不第三步：共谋冲突：我们的行为让沟通对方产生相应行为，我们在不自觉中共同努力，共同升级冲突，步入恶性沟通循环；自觉中共同努力，共同升级冲突，步入恶性沟通循环；M第四步：我们自我保护得很舒服，不断强化自我封闭和不良沟通循环，第四步：我们自我保护得很舒服，不断强化自我封闭和不良沟通循环，形成习惯和风气，并且把更多人拖进来！形成习惯和风气，并且把更多人拖进来！M第五步：我们觉得自己很懂沟通，但各种管理问题却沟而不通！因为第五步：我们觉得自己很懂沟通，但各种管理问题却沟而不通！因为从沟通一开始，我们的出发点就不对！从沟通一开始，我们的出发点就不对！4.3.3 如何打破恶性沟通循环？如何打破恶性沟通循环？例：丰宝电子总经理和例：丰宝电子总经理和“鹰的寓言鹰的寓言”飞轮效应飞轮效应为了使静止的飞轮转动，一开始你必须使用很大力气一为了使静止的飞轮转动，一开始你必须使用很大力气一圈圈反复推动，每推一圈都很费力，但是每推一圈都会让飞轮转得更圈圈反复推动，每推一圈都很费力，但是每推一圈都会让飞轮转得更快。达到某一临界点后，飞轮的动量增加，开始自动转动；这时你只快。达到某一临界点后，飞轮的动量增加，开始自动转动；这时你只需费很小力气就可维持转动。如果是要让转动的飞轮停下来再反向转需费很小力气就可维持转动。如果是要让转动的飞轮停下来再反向转动，则一开始需要的力气更大。动，则一开始需要的力气更大。组织中的组织中的“飞轮效应飞轮效应”：任何一项变革一开始最困难，阻力最大，但：任何一项变革一开始最困难，阻力最大，但必须克服才能使组织重新开始良性运转。必须克服才能使组织重新开始良性运转。4.3.4 打破恶性循环的最大障碍打破恶性循环的最大障碍路径依赖：路径依赖：M沉迷于长期习惯做法而无法自主寻求新道路新方法的个体沉迷于长期习惯做法而无法自主寻求新道路新方法的个体或群体僵化状态或群体僵化状态路径依赖的后果：路径依赖的后果：M难以改变、视野偏窄、自我强化、沟而不通难以改变、视野偏窄、自我强化、沟而不通路径依赖的表现：路径依赖的表现：M抵触变革抵触变革因为你改变了我的习惯因为你改变了我的习惯M没有建议没有建议因为我习惯现在的状态因为我习惯现在的状态常见的冲突认知误区常见的冲突认知误区误把误把“特定事件特定事件”作为冲突本源，就事论事而没有作为冲突本源，就事论事而没有深挖根源对深挖根源对事也要对人事也要对人管理者的工作是管理者的工作是“举一反三举一反三”，透过现象看本质，透过现象看本质报复反馈回路（恶性冲突）报复反馈回路（恶性冲突）恶性沟通循环恶性沟通循环报复反馈回路报复反馈回路4 对抗性或封闭性回应对抗性或封闭性回应（沟通差异）（沟通差异）2 感到威胁感到威胁（心态差异）（心态差异）3 防御和避责策略防御和避责策略（动机差异）（动机差异）1 导火索导火索5 对方的更多误解和对对方的更多误解和对抗性行动抗性行动（解决机制差异）（解决机制差异）趋同反馈回路（良性冲突）趋同反馈回路（良性冲突）良性沟通循环良性沟通循环理解反馈回路理解反馈回路4 理解性或开放性回理解性或开放性回应应（沟通趋同）（沟通趋同）2 差异正常差异正常（理解趋同）（理解趋同）3 配合和拉近策略配合和拉近策略（动机趋同）（动机趋同）1 导火索和问题导火索和问题5 对方的更多理解和对方的更多理解和开放性行动开放性行动形成制度形成制度4.3.5 回归本性，真实自问回归本性，真实自问你经常采取什么样的沟通频道？你经常采取什么样的沟通频道？自我保护的封闭型自我保护的封闭型 /沟通导向的开放型沟通导向的开放型你最喜欢与什么样的人打交道？你最喜欢与什么样的人打交道？自我保护的封闭型自我保护的封闭型 /沟通导向的开放型沟通导向的开放型你有什么样的担心？你有什么样的担心？先坦诚先吃亏先坦诚先吃亏 /留面子最保险留面子最保险你选择的是什么样的沟通循环？你选择的是什么样的沟通循环？冲突升级循环冲突升级循环 /冲突降级循环冲突降级循环沟通频道和沟通心态沟通频道和沟通心态n坦诚沟通，心灵默契比互留面子更重要坦诚沟通，心灵默契比互留面子更重要n主动沟通，主动提出建议或指出问题主动沟通，主动提出建议或指出问题n提前沟通，在问题出现之前进行沟通提前沟通，在问题出现之前进行沟通n开放沟通，从我做起，从自我开放做起开放沟通，从我做起，从自我开放做起 （当我们指责别人不开放时，首先不开放的就是我们自己）（当我们指责别人不开放时，首先不开放的就是我们自己）5 沟通内容和信息规范性定义沟通内容和信息规范性定义例例：手机设计公司的项目量产项目瑕疵；手机设计公司的项目量产项目瑕疵；5.1 沟通内容及信息规范性定义沟通内容及信息规范性定义n规范规范符合事实和标准；符合事实和标准；n准确准确不同人看理解相同；不同人看理解相同；n易懂易懂识字的人就能看懂听懂识字的人就能看懂听懂;n完整完整包含所有需要的信息包含所有需要的信息.例：例：培训前携带物品列表培训前携带物品列表什么是结构化理财产品？什么是结构化理财产品？5.2 沟通究竟传递什么？沟通究竟传递什么？管理沟通过程中最需要传递的是什么？管理沟通过程中最需要传递的是什么？既要信息传递，更要传递思想和价值！既要信息传递，更要传递思想和价值！情景训练情景训练5：沟通内容要规范：沟通内容要规范 公司以及您部门外部各个沟通环节中，公司以及您部门外部各个沟通环节中，有哪些环节的有哪些环节的沟通内容沟通内容需要准确和规范，需要准确和规范，请把这些需要规范沟通内容写下来，想到请把这些需要规范沟通内容写下来，想到越多越好！但是一定要具体支持某一个环越多越好！但是一定要具体支持某一个环节，不能泛化。节，不能泛化。6 沟通方式沟通方式例：从例：从“他听不懂他听不懂”到到“我没说清我没说清”J变被动等待式沟通为主动跟追式沟通变被动等待式沟通为主动跟追式沟通例：例：这种产品的收益率很高，挺不错的！这种产品的收益率很高，挺不错的！其实这种产品类似您这样的中年人买的最多，其实这种产品类似您这样的中年人买的最多，收益稳定风险不大。收益稳定风险不大。J从信息传递式沟通到价值传递式沟通从信息传递式沟通到价值传递式沟通6 沟通方式沟通方式例：例：请填好开户单到请填好开户单到4号窗口办理！号窗口办理！请跟我到请跟我到4号窗口办，这是开户单，您可以边等号窗口办，这是开户单，您可以边等边填，还省时间！边填，还省时间！J从解决问题式沟通到创造体验式沟通从解决问题式沟通到创造体验式沟通例：从例：从“最牛的女秘书最牛的女秘书”到到“大家来说我的错！大家来说我的错！”J从冲突升级式到冲突降级式沟通从冲突升级式到冲突降级式沟通情景训练情景训练6：沟通方式要恰当：沟通方式要恰当不可能完成的任务不可能完成的任务 王小帅是公司新进员工，属于典型的王小帅是公司新进员工，属于典型的“80后后”新人。他非常聪明，新人。他非常聪明，就是太娇惯，他父亲是公司所在地市政府的高级领导，本想让他从政，就是太娇惯，他父亲是公司所在地市政府的高级领导，本想让他从政，无奈这个公子哥不成器，只好在他专科毕业后找关系进公司工作。王无奈这个公子哥不成器，只好在他专科毕业后找关系进公司工作。王小帅才工作两个月身上的毛病就暴露无遗，迟到早退上班聊天是家常小帅才工作两个月身上的毛病就暴露无遗，迟到早退上班聊天是家常便饭。他性格非常叛逆，对什么事情都满不在乎，谁的意见都听不进便饭。他性格非常叛逆，对什么事情都满不在乎，谁的意见都听不进去，只相信自己的一套。一次，正值上级检查，全科室就王小帅没有去，只相信自己的一套。一次，正值上级检查，全科室就王小帅没有穿工装上班，老员工张大姐提醒他一句，他就半笑半真的顶撞张大姐：穿工装上班，老员工张大姐提醒他一句，他就半笑半真的顶撞张大姐：“张姨啊你怎么和我妈一样唠叨！我这身不是挺帅吗？！嘿嘿！张姨啊你怎么和我妈一样唠叨！我这身不是挺帅吗？！嘿嘿！”张张大姐气的说不出话。科室里其他人也早就对王小帅有意见，私下告诉大姐气的说不出话。科室里其他人也早就对王小帅有意见，私下告诉科长要管管王小帅。可是科长也上下为难，管多了怕得罪上面的关系，科长要管管王小帅。可是科长也上下为难，管多了怕得罪上面的关系，不管吧下面的员工又意见很大。于是科长要和王小帅进行一番推心置不管吧下面的员工又意见很大。于是科长要和王小帅进行一番推心置腹的谈话腹的谈话情景训练情景训练6：沟通方式要恰当：沟通方式要恰当 公司年底特忙，连续公司年底特忙，连续5天加班到天加班到10点，还没有加班工点，还没有加班工资，大家怨声载道。好容易熬到周末，结果上面通知周末资，大家怨声载道。好容易熬到周末，结果上面通知周末继续加班。主管要在周四例会上向大家宣布继续加班的消继续加班。主管要在周四例会上向大家宣布继续加班的消息。但主管压力非常大，搞不好大家会集体起哄。而主管息。但主管压力非常大，搞不好大家会集体起哄。而主管手上又没有物质、休假等很现实的激励手段。可是事情还手上又没有物质、休假等很现实的激励手段。可是事情还是要宣布的，应该以什么样的方式宣布呢？是要宣布的，应该以什么样的方式宣布呢？7 沟通渠道和关键沟通触点沟通渠道和关键沟通触点核检问题核检问题n员工有问题首先想到通过哪些渠道反馈？员工有问题首先想到通过哪些渠道反馈？n员工通过哪些渠道了解管理思路和公司文化？对他员工通过哪些渠道了解管理思路和公司文化？对他们影响有多大？们影响有多大？n不同类型的问题该通过哪些不同渠道反馈？不同类型的问题该通过哪些不同渠道反馈？7.1 选择合适的沟通渠道选择合适的沟通渠道一般利用哪些沟通渠道？一般利用哪些沟通渠道？n书面：邮件、报告书面：邮件、报告n口头：电话、面谈、会议口头：电话、面谈、会议还有哪些沟通渠道可以利用？还有哪些沟通渠道可以利用？n内刊、纪要、网站、白板、短信、活动、餐宴、员工手册内刊、纪要、网站、白板、短信、活动、餐宴、员工手册例：日常白板激励管理和年会中的沟通例：日常白板激励管理和年会中的沟通7.1 选择合适的沟通渠道选择合适的沟通渠道沟通渠道的选择原则：沟通渠道的选择原则：n内容优先：适合沟通内容需要内容优先：适合沟通内容需要n价值传递：不同渠道价值传递程度不同价值传递：不同渠道价值传递程度不同n综合渠道：重要信息多渠道多触点沟通综合渠道：重要信息多渠道多触点沟通n兼顾效率：兼顾效率与成本兼顾效率：兼顾效率与成本沟通渠道选择中的问题：沟通渠道选择中的问题：n渠道不畅；渠道不畅；n渠道不当；例：习惯渠道不当；例：习惯Email电话而不愿面谈电话而不愿面谈n渠道不用：没有真正有效的利用各种渠道。渠道不用：没有真正有效的利用各种渠道。间断沟通渠道分析间断沟通渠道分析（麦当劳的（麦当劳的“多问一句多问一句”）7.2 管理关键沟通触点管理关键沟通触点KCP KCP沟通对象通过不同渠道获得信息的沟通对象通过不同渠道获得信息的关键接触点，也是沟通中的关键节点或控制关键接触点，也是沟通中的关键节点或控制点点 例：例：90的木匠和一流的地产企业，从纸屑、的木匠和一流的地产企业，从纸屑、鞋子和教堂做起，从学校做起。鞋子和教堂做起，从学校做起。明确明确KCTPKCTP，控制好，控制好KCTPKCTP情景训练情景训练7寻找间断沟通渠道和关键沟通触点寻找间断沟通渠道和关键沟通触点 结合公司及部门的内外部工作，先找存结合公司及部门的内外部工作，先找存在哪些沟通渠道和沟通回路（可以是部门在哪些沟通渠道和沟通回路（可以是部门内部、部门之间或部门和外部单位之间），内部、部门之间或部门和外部单位之间），再找出这些渠道中存在哪些沟通断层以及再找出这些渠道中存在哪些沟通断层以及需要控制起来的关键沟通触点？需要控制起来的关键沟通触点？8 沟通责任人及责任部门沟通责任人及责任部门例：强生、欧加农的沟通部门例：强生、欧加农的沟通部门光明的沟通部门在做什么光明的沟通部门在做什么8.1 沟通责任人沟通责任人n沟通责任人是谁？沟通责任人是谁？J每一个参加沟通的人：双向责任和主要责任每一个参加沟通的人：双向责任和主要责任n要有什么样的沟通责任？要有什么样的沟通责任？J一人负责、自始至终一人负责、自始至终例：最完美的问路和指路例：最完美的问路和指路 宝洁的沟通责任文化：自始至终宝洁的沟通责任文化：自始至终8.2 沟通责任部门沟通责任部门n部门的沟通责任部门的沟通责任对与自己有关的所有对与自己有关的所有沟通触点和沟通内容负责，防止沟通触点和沟通内容负责，防止“多头管多头管”和和“无人问无人问”沟通部门的责任沟通部门的责任n内部协调、公众沟通、文化传承内部协调、公众沟通、文化传承9 沟通氛围与员工感受沟通氛围与员工感受例：联邦快递的例：联邦快递的“紫色承诺紫色承诺”欧莱雅的欧莱雅的“农夫诗人农夫诗人”上海航天的上海航天的“精准科学精准科学”9 沟通氛围与员工感受沟通氛围与员工感受我们应该构建什么样的沟通氛围？我们应该构建什么样的沟通氛围？J符合行业规律符合行业规律J突出企业特色突出企业特色J尊重员工需要尊重员工需要J促成有效沟通促成有效沟通情景训练情景训练8构建沟通氛围，从我做起构建沟通氛围，从我做起 小组讨论，我们应该在公司构建什么样小组讨论，我们应该在公司构建什么样的沟通氛围？为了构建这样的沟通氛围，的沟通氛围？为了构建这样的沟通氛围，我们下一步可以做哪些具体的事情？我们下一步可以做哪些具体的事情？管理沟通小结之一管理沟通小结之一J沟通目标沟通目标创造体验、突出特色创造体验、突出特色J沟通障碍沟通障碍心理、认知和期望值等频道障碍心理、认知和期望值等频道障碍J沟通方式沟通方式主动引导、传递价值、创造体验、减缓冲突主动引导、传递价值、创造体验、减缓冲突J沟通内容沟通内容标准、清晰、完整、易懂，信息与价值并重标准、清晰、完整、易懂，信息与价值并重J沟通渠道沟通渠道打通间断沟通渠道，保证信息畅通打通间断沟通渠道，保证信息畅通J沟通触点沟通触点从我做起，管理关键沟通触点从我做起，管理关键沟通触点J沟通责任沟通责任一人负责、自始至终一人负责、自始至终J沟通氛围沟通氛围高效、坦诚、个性、主动高效、坦诚、个性、主动沟通情景路线图沟通情景路线图SCR n情景设定情景设定 Conditional Situationn可能立场可能立场 Possible Standpointsn概率路线概率路线 Probability Routen应对策略应对策略 Responding Strategiesn转化路线转化路线 Changing Routen预期结果预期结果 Desired Results CSPSPRGDRRSBDRCR四种常见的管理沟通情景四种常见的管理沟通情景提出问题或建议提出问题或建议跨部门水平沟通跨部门水平沟通上下级垂直沟通上下级垂直沟通立体沟通和会议立体沟通和会议10 提出问题或建议提出问题或建议提出问题或建议提出问题或建议问题：问题：提出建议或问题时我们最担心什么？提出建议或问题时我们最担心什么？n对方不接受或影响关系对方不接受或影响关系对方的实际接收程度取决于什么？对方的实际接收程度取决于什么？n提议人的沟通形象、建议本身的客观性和价值提议人的沟通形象、建议本身的客观性和价值n被建议人的心态被建议人的心态提出建议或问题时首先应该做到什么？提出建议或问题时首先应该做到什么？n心态坦诚、内容客观、人事分开、传递价值心态坦诚、内容客观、人事分开、传递价值对方接受问题或建议时的反应类型对方接受问题或建议时的反应类型阳奉阴违型阳奉阴违型表面接受表面接受害怕承诺害怕承诺留有余地留有余地虚心接受型虚心接受型谦虚接受谦虚接受做出保证做出保证死要面子型死要面子型嘴硬、找借口嘴硬、找借口能够作出保证能够作出保证关注问题解决关注问题解决死不悔改型死不悔改型态度恶劣、顶撞态度恶劣、顶撞拒不悔改拒不悔改表表面面态态度度好好坏坏好好实际接受程度实际接受程度沟通情景路线图沟通情景路线图提出问题或建议的提出问题或建议的SCR提出建议或问题时的沟通策略提出建议或问题时的沟通策略n调整双方频道、选择适当场合调整双方频道、选择适当场合n坦诚对人、谨慎对事、价值传递、共同承诺坦诚对人、谨慎对事、价值传递、共同承诺n对事不对人、否定行为肯定人对事不对人、否定行为肯定人你认为提出问题或建议的时候应该注意什么？能否你认为提出问题或建议的时候应该注意什么？能否举例说明？举例说明？11 跨部门水平沟通跨部门水平沟通跨部门水平沟通跨部门水平沟通问题：问题：跨部门沟通时我们有什么顾虑？跨部门沟通时我们有什么顾虑？n“越权越权”干涉、引发误解、对方不配和干涉、引发误解、对方不配和因为这些顾虑我们采用哪些沟通策略？因为这些顾虑我们采用哪些沟通策略？n不出问题不沟通不出问题不沟通n明知不明说、互相留面子、尽力不尽心明知不明说、互相留面子、尽力不尽心n绕道上级或第三方进行间接沟通绕道上级或第三方进行间接沟通我们采用这些我们采用这些“聪明聪明”策略时，我们自己是开放沟通型还是保护自闭型策略时，我们自己是开放沟通型还是保护自闭型？我们的这些习惯性策略能够高效而前瞻性的解决问题吗？我们的这些习惯性策略能够高效而前瞻性的解决问题吗？11.1 神秘客户案例神秘客户案例中国移动的四次电话中国移动的四次电话11.2 跨部门沟通的瓶颈模型跨部门沟通的瓶颈模型有效信息量取决于最窄通道的宽度！有效信息量取决于最窄通道的宽度！有效信息量取决于各部门的沟通交集！有效信息量取决于各部门的沟通交集！11.3 水平沟通中的基本原则和思路水平沟通中的基本原则和思路换位思考换位思考大局为重大局为重坦诚开放坦诚开放协作导向协作导向求同存异求同存异给出承诺给出承诺11.4 部门内部水平沟通的原则部门内部水平沟通的原则J责任共担、主动协作、合理上报责任共担、主动协作、合理上报对事对事J求同存异求同存异、尊重个性、留出空间、尊重个性、留出空间对人对人J达成默契、清晰具体、中途跟追达成默契、清晰具体、中途跟追合作合作11.5 跨部门沟通的基本原则和思路跨部门沟通的基本原则和思路 J主动担责内外无别（首问负责责任不上传、不主动担责内外无别（首问负责责任不上传、不外传、不推卸）外传、不推卸）J信息流畅双向确认信息流畅双向确认J按时完成及时知会（提前沟通，事后跟追）按时完成及时知会（提前沟通，事后跟追）J协商处理、根本解决协商处理、根本解决J任务导向就事论事任务导向就事论事11.6 水平沟通的忌讳水平沟通的忌讳M心理暗战、冲突升级心理暗战、冲突升级M拉帮结派、内亲外疏拉帮结派、内亲外疏M搁置问题、消极应对搁置问题、消极应对M互推责任、责任上传互推责任、责任上传11.7 跨部门沟通责任和对方反应跨部门沟通责任和对方反应主管的沟通责任是什么？主管的沟通责任是什么？n部门内部发言人部门内部发言人/跨部门公关代表跨部门公关代表其他部门的不同反应应该如何应对？其他部门的不同反应应该如何应对？n看沟通路线图看沟通路线图11.8 跨部门水平沟通的跨部门水平沟通的SCR沟通情景路线图沟通情景路线图12 垂直沟通垂直沟通垂直沟通垂直沟通引导案例引导案例例：经常被上级问有问题例：经常被上级问有问题不放心不放心 经常问上级也有问题经常问上级也有问题不负责不负责12.1 垂直沟通的模式和状态垂直沟通的模式和状态部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3部门部门2部门部门1GM部门部门4部门部门3部门部门2部门部门1GMGM价值价值歧异歧异12.2 与上级沟通的原则与上级沟通的原则12.2.1 与直属上级沟通基本原则与直属上级沟通基本原则J责任优先、事实说话、主动积极责任优先、事实说话、主动积极J及时到位、给出行动、先想后说及时到位、给出行动、先想后说12.2.2 与跨级跨部门上级沟通的原则与跨级跨部门上级沟通的原则 J知会其下属知会其下属J不可代替其下属不可代替其下属J点到为止点到为止J合作导向合作导向J回来反馈自己上司回来反馈自己上司J遵守级别和部分职责分工遵守级别和部分职责分工例：这是老板讲的例：这是老板讲的惹怒销售总监惹怒销售总监12.2.3 处理与上级的意见分歧或指令不清处理与上级的意见分歧或指令不清J求同存异、坦诚提醒求同存异、坦诚提醒J行动承诺、提问确认行动承诺、提问确认J留足面子、尊重客观留足面子、尊重客观J提供选择、留出备案提供选择、留出备案忌讳：忌讳：M绝对服从、消极抵制、死要面子绝对服从、消极抵制、死要面子12.3 与下级沟通的基本原则与下级沟通的基本原则n保持距离（身体、心理）保持距离（身体、心理）n承诺一致承诺一致n多听少说多听少说n问全问透问全问透n清晰细化清晰细化n双向确认双向确认n价值鼓励价值鼓励例：出现问题应该如何确认例：出现问题应该如何确认12.4 向下级交办任务的时候向下级交办任务的时候J说清事实说清事实不要完全替代他做判断不要完全替代他做判断J询问想法询问想法J价值传递价值传递重要性和意义阐述重要性和意义阐述J要求具体要求具体J确认一致确认一致信息、价值、要求一致信息、价值、要求一致接受任务时下属的心态和类型接受任务时下属的心态和类型黄牛黄牛良马良马黑马黑马笨熊笨熊工工作作态态度度好好坏坏好好工作能力工作能力黄牛的表现黄牛的表现接受任务，接受任务，疑问很多疑问很多缺乏信心、需要支持缺乏信心、需要支持良马的表现良马的表现清晰干脆的接受任务清晰干脆的接受任务喜欢表现喜欢表现适当提问，点中要害适当提问，点中要害黑马的表现黑马的表现例行公事例行公事冷漠冷漠尽力不尽心尽力不尽心笨熊的表现笨熊的表现被动接受任务被动接受任务悄无声息，没有问题悄无声息，没有问题推诿、找后路推诿、找后路不尽心也不尽力不尽心也不尽力工工作作态态度度好好坏坏好好工作能力工作能力推诿例行公事疑问多好表现询问困难未明说找借口确有困难信任和激励主动解答询问冷静提醒提问重申责任假设性询问仍未说确有困难任务细化能解决不能解决表示支持经常询问跟追任务完成GB表扬批评布置任务布置任务12.5 无法兑现给下属的承诺时无法兑现给下属的承诺时主动致歉主动致歉阐明情况阐明情况强调关系强调关系变通办法变通办法面对指令更改调整或失误失信面对指令更改调整或失误失信有心无力有心无力接受配合接受配合反弹对抗反弹对抗认认同同接接受受度度高高低低高高倾听理解度倾听理解度12.6 与下级沟通的忌讳与下级沟通的忌讳M主观武断主观武断M拒绝认错拒绝认错M明暗胁迫明暗胁迫M纵容姑息纵容姑息M模糊延迟模糊延迟M任意变动任意变动M越权指挥越权指挥12.7 如何防止垂直沟通频道障碍如何防止垂直沟通频道障碍n确认沟通级别和对象确认沟通级别和对象n交叉或模糊职能可越级但要及时主动知会交叉或模糊职能可越级但要及时主动知会n双向确认对方已经理解一致双向确认对方已经理解一致n细化任务，中途跟追细化任务，中途跟追n一个人一件事只对一个上级负责一个人一件事只对一个上级负责n不要卷入人际矛盾或冲突不要卷入人际矛盾或冲突情景训练情景训练9：郁闷的小周：郁闷的小周 小周是刚从一家民营企业跳槽到公司的小周是刚从一家民营企业跳槽到公司的ITIT工程师，大刘是公司工程师，大刘是公司ITIT部长。小周应聘时是大刘面试并确定录取的。小周入职后对大刘心存部长。小周应聘时是大刘面试并确定录取的。小周入职后对大刘心存感激，在工作中非常努力。大刘看小周积极上进，也为自己录取他而感激，在工作中非常努力。大刘看小周积极上进，也为自己录取他而感到高兴，还经常在工作中指点他。很多次小周遇到问题时总能得到感到高兴，还经常在工作中指点他。很多次小周遇到问题时总能得到大刘的帮助。大刘经常鼓励小周大胆工作，并承诺遇到困难时可以随大刘的帮助。大刘经常鼓励小周大胆工作，并承诺遇到困难时可以随时找他，小周很高兴，两人关系很好。时找他，小周很高兴，两人关系很好。半年后，半年后，ITIT组又招了两名新人。大刘还象从前对小周一样组又招了两名新人。大刘还象从前对小周一样经常鼓励和教导这两个新人。新人入职后带来了很多新的思维和创意，经常鼓励和教导这两个新人。新人入职后带来了很多新的思维和创意，当然也有些沟通磨合上的问题，同时大刘也对小周提出更高要求：当然也有些沟通磨合上的问题，同时大刘也对小周提出更高要求：“你是先进入公司一年的老员工，很多东西应该懂，应该能做更好！要你是先进入公司一年的老员工，很多东西应该懂，应该能做更好！要主动和他们沟通！主动和他们沟通！”但是，随着工作量的增加，大刘发现小周逐步失但是，随着工作量的增加，大刘发现小周逐步失去了往日的积极状态，变得沉默寡言，工作效率也下降了。去了往日的积极状态，变得沉默寡言，工作效率也下降了。经验丰富的大刘猜出了小周的心思，在一天下班后，大刘经验丰富的大刘猜出了小周的心思，在一天下班后，大刘叫上小周一同吃饭。两杯小酒下肚后，小周的话渐渐多起来，两人开叫上小周一同吃饭。两杯小酒下肚后，小周的话渐渐多起来，两人开始了推心置腹的谈话始了推心置腹的谈话沟通管理小结沟通管理小结CMA沟通管理审计沟通管理审计n组织间断沟通渠道与关键沟通触点分析组织间断沟通渠道与关键沟通触点分析n沟通障碍和冲突来源分析沟通障碍和冲突来源分析CMB沟通管理体系构建沟通管理体系构建n沟通内容和信息规范性定义沟通内容和信息规范性定义n沟通渠道构建和关键沟通触点管理沟通渠道构建和关键沟通触点管理n沟通情景路线沟通情景路线 SNR&SCR 和流程管理和流程管理CMC沟通管理体系跟追执行沟通管理体系跟追执行nSCR更新与流程改善制度更新与流程改善制度n谈判沟通操作手册更新谈判沟通操作手册更新咨询建议咨询建议五个五个“变动变动”变一团和气为真实沟通变一团和气为真实沟通变自我封闭为开放沟通变自我封闭为开放沟通变被动沟通为主动沟通变被动沟通为主动沟通变事后沟通为事前沟通变事后沟通为事前沟通变沟而不通为高效沟通变沟而不通为高效沟通心动、行动、主动、自动、联动心动、行动、主动、自动、联动简单理念、彻底执行！简单理念、彻底执行！