计划管理原理篇-课件

计划管理原理篇第二篇 原理篇本章的学习目的:l企业运作的基础物料管理(第二章)l企业运作的源头需求管理(第三章)l企业运作的核心计划管理(第四章)l增值在这个地方实现生产、库存与采购管理 (第五章)l财务管理与成本管理 (第六章)第四章 计划管理-企业运作的核心本章的学习目的:l经营规划l销售与运作规划l主生产计划l物料需求计划l能力需求计划问题？1.1.在企业高层领导会议上,关于所讨论的产品和生产线没人掌握必要的信息和数据;2.2.库房滚利人员的数据是上周六的,今天差不多周四了,库房管理人员不清楚几天的变化;3.3.人们认为有许多产品存放在成品库中,常常把同一批货承诺给多个用户;4.4.财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划,以便确定企业能否满足今年的财务计划5.5.每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护,而把抱怨推向别人,甚至客户和供应商4、1 计划的作用与流程1、企业的问题:盲人骑瞎马 (库存、采购、销售、客户、生产、财务、高层领导)缺乏有效的计划和控制过程2、作用 合理利用各种资源;以最经济的方式产出;满足市场需求 ERP-供需链的神经系统3、制造业生产计划方式面向订单设计(ETO)面向订单生产(MTO)面向订单装配(ATO)面向库存生产(MTS)需求相应策略1.MTS2.MTO3.ATO4.ETO宏观-微观 战略-战术粗-细4、ERP计划层次4、2 经营规划(Business Plan)企业发展的总体目标-KPI(关键业绩指标)各大企业实施KPI为什么？如何实施？(作业)4、3 销售与运作规划(Sales and Operational Planning,S&OP)销售规划是ERP的第二个计划层次,属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整面向订单生产(MTO 控制拖欠量)期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划量-生产规划量面向库存生产(MTS 控制库存)期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量S&OP 输入项市场与销售部门:预期的需求报告产品的研发部门:确认新产品的估计性生产部门:能力与能力资源财务部门:估计需要的财务资源S&OP 输出项销售计划(市场与销售部门)产品开发计划(设计部门)供应计划(生产部门)预算计划(财务部门)估计拖欠量、估计库存量(总经理决策)4、4 主生产计划(MPS)主生产计划的重要性需 求供 应 承上启下:将宏观计划转换为微观计划 沟通内外:集成市场信息与内部信息主生产计划的重要性需 求供 应 承上启下:将宏观计划转换为微观计划 沟通内外:集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划(p、98)编制主生产计划的主管计划员 一个极其重要的岗位1、什么是MPSMPS是为单个最终产品生产所制定的计划(产品、期、量)。主计划表如下:周123456产品 A205产品 B205205205产品 C205205总计205205205205205205MPS的计划期 指计划覆盖的时间范围,包含的时间至少要等于完成计划所需要的时间。关于主生产计划,最短的计划期等于最长的累积或端到端(End-to-End)提早期(lead time,LT)。通常会长一些,提高可视度,幸免问题和提高对特别情况的管理能力。MPS的目的通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划维持预期的客户服务水平。充分利用物料、人工和设备。维持库存投资在必需的水平。MPS的信息来源生产计划。单个最终产品的需求预测。从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。单个最终产品的库存水平。产能约束。2、MPS的制定MTS,持有一定库存,同时产品批量生产。主生产计划示例现有库存=80=80单位批次大小100100单位周123456预测606060606060估计可用库存余额8020600408020MPS100100100主计划决策MPS成品成品FASFASMPS成品原材料原材料原材料 MTSMTOATOMPS2主计划制订流程&MPS计算流程RCCPRCCP清单销售计划MPSMPS方案关键能力平衡MPSMPS确认NONOYESYES2计划期(planning horizon)。计划跨度或计划期,实现全流程控制。2时段(Time Period)。时段就是时间段落、间隔或时间跨度,划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量,以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量,便于对比计划,从而能够区分出计划需求的优先级别。3、MRP的系统时间-时间三要素2时区(Time Zone)与时界(Time Fence)2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1 1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2 2时区3 3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时 段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻2 时区、时界对计划的影响2时区1,需求依据实际合同,计划已下达及执行,计划变动代价极大,特别难变动。产品差不多投入生产,装配已在进行,变动需由厂领导决定,应该尽量幸免更改。2时区2,需求依据合同与预测,能够取:合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达,变动代价大,系统不能自动变动更改,只能由人工干预。2时区3,计划以预测为主,或取预测与合同的最大值。计划允许变动,无代价。系统可自动更改,计划员即有权可进行更改。冻结区(frozen zone)(frozen zone)。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、生产效率降低及客户服务水平不高,因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区的范围由需求时界 确定。在需求时界之内,需求通常基于客户订单而不是市场预测。宽松区(slushy zone)(slushy zone)。产能和物料较小程度分配。这是营销部门和生产部门协商确定的区域。物料差不多订购,产能差不多确立,这是难以改变的;但优先级容易改变。宽松区的范围由计划时界确定。在计划时界之内,由主计划员而不是计算机重新安排MPSMPS。可变区(liquid zone)(liquid zone)。只要在生产计划设定的范围内,能够对MPSMPS进行任何改动。变更是日常工作,通常由电脑完成。4 需求计算1 1 主生产计划(MPSMPS)2 2 产品信息,物料清单(BOMBOM)3 3 库存信息,物料可用量4 4 建议的加工及采购计划1 1 生产什么？2 2 用到什么？3 3 已有什么？4 4 还缺什么？何时定货？（量）（期）问答MRP 回答了 4 个制造业的主要问题 物料需求计划 MRP MRP4 42 2产品信息 （物料清单）（工艺路线）库存信息3 3（物料可用量）主生产计划 MPS MPS 1 1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图卖什么？市场要什么？25 25 p p、103103采购计划生产计划买什么？做什么？主生产计划(MPS)报表物 料 号:100000 物料名称:X 安全库存量:提 前 期:1 周 批 量:现有库存量:8 批量增量:51010计划日期:计划员:需求时界:计划时界:2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 估计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销 售销 售计 划计 划生 产库 存逐个物料计划毛需求净需求 主生产计划(MPS)报表物 料 号:100000 物料名称:X 安全库存量:提 前 期:1 周 批 量:现有库存量:8 批量增量:51010计划日期:计划员:需求时界:计划时界:2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 估计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14时段 根据需要人为设定计划期 不低于产品总提前期 计划的预见性强时段 控制计划稳定性MPS(MRP)竖式报表措施 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03 18 12 8 3 2 7 62000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同 123合同 134预测合同 141合同 156合同 1674010540123计划计划 10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24确认措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存 等 供 应需 求物 料 号：物 料名 称：提 前 期：现有库存量：计划日期：计 划 员：需求时界：计划时界：X1000002000/01/31CS381 周8安全库存量：批 量：批量增量：51010库存结余 6 8 13 610安全库存4、1 估计可用库存余额(projected available balance,PAB)需求时界前的生产期:PAB=前期PAB或期初库存+MPS-客户订单需求时界之后的生产期 PAB=前期PAB+MPS-max(max(客户订单,预测)周12345预测4040404040客户订单3942393323例1 1假定数据如下,计算PAB和MPS。设需求时界为第3周末,订购量100单位。周1 12 23 34 45 5预测40404040404040404040订单39394242393933332323估计可用库存余额4040MPSMPS例2某公司6期的预测和客户订单数据入下表,制定MPS,确定ATP和估计可用库存余额,完成下表。假定期初库存量为50单位,生产批量为100单位,需求时界第3期末。周1 12 23 34 45 56 6预测需求757550503030404070702020客户订单808045454040505050505 5估计可用库存余额5050ATPATPMPSMPS时间单位产能已 接 受订单可 供 承诺4、2 ATP(available to promise)可承诺供货 可承诺供货ATP:是指还没有承诺但可承诺给客户的库存和计划生产的部分,这使得交货承诺能够做出,客户订单和交付能够准确排定。ATP计算ATP=期初库存+计划接收量-下一个计划接收前安排的实际订单计划接收量(scheduled receipt)是指差不多分配给生产部门或供应商的订单。假设:下一个计划接收量到达之前ATP将会被消耗完。期12345客户订单80101030MPS100100ATP208070可承诺供货量的计算现有库存:100100单位例题计算下面例题的可承诺供货量,假设期初库存为0。能否接受第5周再交付30个单位的订单？假如订单被接受,ATP是多少？原则:当客户订单计划接收量时,消耗前期的ATPATP,即前期的ATPATP依照需要而减少。周12345客户订单5020303015MPS100100ATP答案1)各期ATP2)能够接受。25个单位来自第3期的ATP,5个单位来自第1期的ATP。因此新的ATP为:第一期:25,第三期:0周12345客户订单5020303045MPS100100ATP30254、5 物料需求计划(MRP)物料需求计划(Material Requirement Planning,简称为 MRP)是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。2物料需求计划主要解决以下五个问题:2要生产什么？生产多少？何时完成？(来源于MPS)2要用到什么？(依照BOM展开)2差不多有了什么？(依照物品库存信息、马上到货或产出信息)2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP2低层码(low-level code,简称LLC)2概念:物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中,最上层的层级码为0,下一层的部件的层级码则为1,依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码,当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时,则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码,也既取数字最小的层级码。2作用:在展开MPS进行物料需求计算时,计算的顺序是从上而下进行的,既从产品的0层次开始计算,按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算,当计算到该产品的某一层次(如1层),但低层码不同时(物料的低层码为2),只计算层级高(低层码数字小)的物料(按顺序),层级比计算层次底(低层码数字大于计算的产品层次)的物料的计算结果(毛需求量、净需求量)暂时存储起来,总的需求量能够汇总存储,但不进行MRP需求计算与原材料(或构成的组件)的库存分配,如此可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料,保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配,幸免了晚需求的物品提早下达计划,并占用库存。因此,低层码是MRP的计算顺序。CHEN、0591 1 检查系统参数 时段设置 计划接收量包括计划产出量？安全库存量 批量规则 (基本、增量)需求时界 需求码设定2 2 确定毛需求原则MPS MPS 运行顺序3 3 确认定单4 4 系统运行输出 估计库存量 计划产出量及计划投入量 可供销售量物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层001001CHENCHEN、039039XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提早期=2提早期=1提早期=1批量=40批量=1批量=1X提早期=1批量=1时 段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时 段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时 段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时 段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量 毛 需 求净 需 求估计库存量1010101010101010 510101010101010 5101010102020202010202020201010202020203030 5101010304050404030301010 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40物料需求计算(逐级展开)多个产品MRP运算A(1)(1)C(2)(2)C(1)(1)Y毛需求计划接收量库存量 (前)库存量 (后)净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量库存量 (前)库存量 (后)净需求计划产出量计划投入量MPS 计划产出量MPS 计划投入量MPS 计划产出量MPS 计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1 11 11 11 11 12 22 22 22 20 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0XXYCA505040405 510101515当期1 11010 5-5-0 0 5 5 5 52020101035-35-35-35-0 0 0 010101010101010101010101010101010202020202020202020202020202020202 23 34 45 56 67 78 8 5 5 5 515151515 5-5-0 0202025-25-0 020202020101025-25-0 01010 5 5 5 5 5 53535353530305050555555555050555555556060 5-5-4545151550505050 5-5-4545404045-45-5555 5 5505045-45-555545-45-555545-45-5555 时 段2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/242/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24 总装计划 (MPS/FAS)车身组装计划 （MRP）批量=按需冲压计划（MRP）X 成品率 90%Y 成品率 95%提前期=1批量=按需原材料采购计划 （MRP）现有量=3600订货批量=10000 提前期=15天 四周第二周 5000 5000三周400040005000500050005000产品AXAX第一周产品AYAY第一周 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 5000 5000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 三周 四周40004000产品AYAY第二周 一 二 三 四 五 一 二 三 四 五产品AXAX 四周三周第一周第二周 一 二 三 四 五 一 二 三 四?五Y Y：产出量投入量投入量X X：产出量 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 40004000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 3300330010501050 4200 4200 5250 525011001100三周 四周第一周第二周 一 二 三 四 五 一 二 三 四 五43504350 4200 420084508450 4250 4250 10000 10000 1050 1050 1050 1050 1100 1050 1050 1050 1050 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 需求量预计库存量 采购量 2550 1500 450 9400 8300 2550 1500 450 9400 8300 7200 6100 5000 3900 2800 7200 6100 5000 3900 2800 1000010000流水生产逐层展开流水生产环境下运行 MRP MPS 有限能力顺排计划 均衡产量MRP 扁平 BOM 日产计划 RCCP 平衡生产线 日产能力CRP（可以不做）I/O 产出 均衡 看板车间作业 日产计划 看板 反冲采购作业 合作伙伴 看板 EDI产品成本 反冲计 划 修 订 全重排法所有物料的计划全部重新制定 耗时 全面 净改变法仅针对上次计划编制后有更改的物料 快速 估计忽视全局 选用依照 变动大小 计算机运行速度 建议每周末重排一次4、6 能力需求计划2能力需求计划(Capacity Requirement Planning,简称为CRP)是对各生产时期、各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算,得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况,并做好生产能力与生产负荷的平衡工作,制订出能力需求计划。2能力需求计划解决如下问题:2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少,负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP2无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制,而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况,产生能力报告。当负荷能力时,对超负荷的的工作中心进行负荷调整。2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的,计划的安排依照优先级安排,先把能力分配给优先级高的物料,当工作中心负荷已满时,优先级别底的物料被推迟加工,即订单被推迟。该方法计算出的计划能够不进行负荷与能力平衡。工作中心 (Work Center)(Work Center)作 用 能力计划 加工成本 任务分配 数据采集 设 定 满足四项作用 功能及费率相同 与工序对应 举例:一台或多台同型号设备 装配线/生产线 成组单元 班组(人员)工作中心参数及编码 数 据 能力班次小时班利用率效率 工作中心生产日历 成本:工时/台时费率、间接费率 排队时间 编 码 车 间/部门 工 作 中 心(分类、位置、序号、固定资产)物料需求计划(MRP)与 能力需求计划(CRP)的关系物料需求计划:对象:物料物料1物料2物料3 能力需求计划:对象:工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20 关 键 工 作 中 心 经常满负荷的设备,经常加班加点 需要熟练技术工人,不能任意替代或随时招聘 工艺独特的专用设备,不能替代或分包 设备昂贵且不估计及时增添 受成本或生产周期限制,不允许替代瓶 颈 工 序工作中心的利用率和效率 利用率:利用率 实际直截了当工作小时数计划工作小时数 利用率是统计平均值,通常 100%效率:由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工 说明实际消耗工时/台时 与 标准工时/台时的差别 效率 完成的标准定额小时数实际直接工作小时数 工人技术水平、定额准确程度不同,、100%2工作中心加工物品的负荷计算如下:负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时(或台时)2能力负荷0,则满足加工要求,能力富余(或刚好)。2能力负荷0,则不能满足加工要求,能力不足。工作中心2调整能力的方法有:2加班;2增加人员、设备;2提高工作效率;2更改工艺路线;2增加外协处理等。2调整负荷的方法有:2修改计划;2调整生产批量;2推迟交货期;2撤消订单;2交叉作业等。提早期总体前期(计划期)-全流程控制累计提早期-采购+加工-设定计划时界加工提早期-生产加工周期工艺路线报表基本内容工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床(外协)质检名称 工作中心准备标准时间 (小时)加工机器0、51、01、21、0-0、251、25-2、00-0、10-5、00-102030405060传送时间(天)工人数准备 加工1121-1111-1 1、0 1、0 1、0 1、010、0 -排队时间(天)1、0 1、0 2、0 3、0 -1、0外协费(元)200、00物 料 号:11100物料名称:C其他说明:有效期 替代工艺路线 工具编号及名称(参考用)有关注释(工时)(台时)生效日期:921014失效日期:960430 CHEN、072工艺路线 与 提早期物 料 号:11000物料名称:C数量:1010 下料20 车削30 热处理40 磨削50 电镀60 检验外协 10 天开始日期 加工提早期 完成日期1+1、25 X 101、2+51+2、0 X 10QQQQQMMMMMM准备 加工时间Q M 排队时间传送时间能力需求计划 逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心 能力需用能力可用能力需用负荷1、多少负荷？2、需用能力？3、可用能力？4、平衡负荷/能力。平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期)未结定单计划定单102173定单号 CHEN、075有限顺排计划 不限负荷排进度不限负荷排进度 有限顺排进度工作中心可用能力(星期)交货期超负荷 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 工作中心可用能力(星期)交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！调整的能力后顺排进度 有限顺排进度工作中心可用能力交货期工作中心可用能力(星期)交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 修改工作日历,周末及个别日期加班 调整能力后顺排进度(星期)日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！按期交货！感谢您的聆听！