WCM基础知识及分析方法课件

WCM基础知识项目部WCM基础知识项目部1TPM（TotalProductitvityManagement）：全员参与生产管理。TPM的导入背景：1950年代时，美国的武器经常出现故障，所以美国军队就导入保养的概念进而推广到各其他产业并把此观念引入日本。1960年代日本TPM之父中岛清一组织团队到美国去考察，回到日本后，于1964年成立了JIPM（JapanInstituteofPlantMaintenance:日本设备维护协会），JIPM最初的观念是设备保养（PM），希望每家工厂都要致力于设备保养。到了20世纪70年代观念开始发生转换，从保养的概念变成生产力的强化；20世纪80年代末，日本的电装工厂开始推行TQC（TotalQualityControl全面质量管理），把TQC与TPM相结合，推出了“日本电装TPM”，于20世纪80年代末申请通过了JIPM优秀奖。所以，于1989年，JIPM对TPM的概念做了重新的定义，由以前局限为生产现场的PM定义为全公司的PM即TPM，架构也由原来的5个支柱活动变为8个支柱（焦点改善、自主保养、计划保养、品质保养、教育训练、初期管理、间接部门效率化、安全卫生环境），设立的6个奖项的想法也发生了改变。在欧美，习惯将此TPM称为WCM（WorldClassManufactuing）:世界级制造。TPM介绍TPM（TotalProductitvity25S的土壤、改善提案制度及改善活动FI焦点改善AM自主保养PM计划保养SHE安全卫生环境TIO间接部门效率化QM品质保养ET教育训练EM初期管理WCM（世界级制造）TPM八大支柱5S的土壤、改善提案制度及改善活动FIAMPMSHETIOQ3为提高生产系统的效率极限，由使用设备的从业人员自主进行清扫、润滑、紧固、点检等保养活动，来排除设备的强制劣化，恢复设备应有状态，同时培养对设备专精的人员。AM（自主维护）AutonomousMaintenance为提高生产系统的效率极限，由使用设备的从业人员4企业的发展是以“人才的培养及使其所拥有的人创造最大贡献”来达成的。为了应对整个经济环境变化、技术的进步、设备的高效化、管理的近代化，无论如何都必须培养出适应性强、工作能力强的人才，以便改变企业的体质，并持续地发展。E&T（教育与培训）Education&Training企业的发展是以“人才的培养及使其所拥有的人创造5WCM展开的主要活动之一，为生产系统效率化个别改善的简称，以专案式活动来挑战零损失。FI（个别改善）FocusedImprovementWCM展开的主要活动之一，为生产系统效率化个别6WCM展开的主要活动之一。通过建立故障维护、定期保养、预防保养制度，以提高设备的可靠性及可维护性的活动。PM（计划维护）PlannedMaintenanceWCM展开的主要活动之一。通过建立故障维护、定7全面实施安全、健康与环境管理，将公司的机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成有机的整体，通过先进、科学、系统的运行模式融合在一起，形成相互关联、相互作用的动态管理系统。SHE（安全、健康与环境）Safety,Health&Environment全面实施安全、健康与环境管理，将公司的机构、职责8确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施全部的管理职能活动。QM（品质保养）Qualitymanage确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸95S是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。各S的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。5S的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。5S活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke5S是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生10TPM奖的目的是：依托设备管理的近代化及设备管理技术的开发促进，以期强化革新企业的竞争力，并对产业的发展有所贡献。因此日本工厂设备保养协会（PM协会）在1964年制定了TPM奖审查及表彰规程，并设以下6种类别奖项。1989年，TPM的定义改为全公司的TPM，目前以推行全公司的TPM的工厂为审查及表彰的对象，包括：TPM世界奖TPM特别继续奖TPM特别奖TPM优秀继续奖TPM优秀奖A类TPM优秀奖B类TPM奖介绍TPM奖的目的是：依托设备管理的近代化及设备11优秀奖（即A、B类优秀奖及优秀继续奖）强调的是以工厂的角度来看工厂的问题，如何经营这个工厂，强化工厂的管理，强调损失的降低，注重中间过程，制造出的产品没有不良、符合交期、没有客诉。特别奖强调的是以总经理的角度来看工厂的问题，面对很多的分厂，如何经营才能让整个公司获利，更多地在思考产品成本、利润。比如：矿泉水的瓶子和盖子是否太厚？可以不用另外贴标签吗？标签能否和瓶子相结合？世界奖是以董事长或投资者的角度来看这个工厂所面临的问题，如何让公司的永续经营，关注投资回报的最大化，如投资100元，希望回报1000元；公司现金流量制约条件的排除。优秀奖（即A、B类优秀奖及优秀继续奖）强调的是以工厂的角度来12为什么会有这样的逻辑？TPM的想法：工厂的管理要在健全和稳定的基础上，再思考如何获利。如何让这家工厂历经多年都不衰退。就如学习武功，先学马步，再学招式，如此一步一步有逻辑有节奏地深入。另外，A类与B类优秀奖的差异在于：活动内容不一样。A类是开展个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、教育训练、开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境这8大支柱的内容；B类是开展个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、安全卫生环境这5大支柱的内容，并将品质保全的改善内容纳入个别改善支柱。A类和B类优秀奖的合格标准是依据审查标准C的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别奖的合格标准是依据审查标准B的审查项目，70分以上合格（最高分为100分）；特别继续奖的合格标准是依据审查标准A的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）；世界奖的合格标准是依据审查标准S的审查项目，80分以上合格（最高分为100分）。为什么会有这样的逻辑？TPM的想法：13开始TPM优秀奖A类TPM优秀奖B类3年以上3年以上TPM优秀继续奖2年以上TPM特别奖2年以上TPM特别继续奖2年以上TPM世界奖2年以上TPM各各奖之之间关关联年限年限图开TPMTPM3年以上3年以上TPM优秀继续奖2年以上TPM14SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。SWOT分析SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象15内部外部优势(S)1、光明乳业集团公司全力支持泾阳工厂，提供了能力提升的机会和个人发展的机会，比如光明学习平台APP。2、泾阳工厂位于咸阳市泾阳县，劳动力成本低。3、产品只有学生奶和蛋白饮料两大类，且生产设备均为利乐生产线，设备、产品种类简答，便于管理。4、工厂建立了QMS、HACCP、GMP、CMS等体系，进行了职业健康评估。并有健全的体系文件和各类规章制度，配备微型消防站，各类基础设施齐全。5、管理层人员稳定且经验丰富。6、每种采购物品的供应商均有多家备选，供应稳定。7、光明品牌产品质量高，品牌知名度高。8、操作人员工作态度端正。9、地处奶源大县，奶源充足且质量高。劣势(W)1、员工整体文化水平低、安全意识差，操作人员整体年龄偏大，关键岗位人员储备不足，操作人员流动性大，积极性不够，执行能力不足。2、工厂的教育培训体系不完善，培训不到位。3、部门之间沟通不顺畅。4、员工薪资待遇偏低。5、光明集团审批手续复杂，运转效率低。6、产品单一，不生产光明品牌的高端产品，竞争力不强。7、后包装自动化程度低，劳动生产率低下。8、厂房、库房面积比较小，厂房、设备陈旧，维修、维护费用高。机会(O)1、咨询老师培训指导，光明总部提供学习机会，推行WCM项目。2、国家监管力度大。3、本地乳制品企业中属于知名企业。4、周边同行多，技术便于交流。5、地理位置优越，居于大地原点和奶源大县。人口密集便于招募人才。6、消费者对于光明品牌的认可度增强。SO(扩大大)WO(加强)1、产品品种少，可以把质量做得更好，确保抽检合格。2、利用光明品牌效应持续发展，越做越好。3、体系运行基础牢固，引进WCM项目提高企业管理。4、借助西部大开发的机会，提高生产量和销售量。5、对稳定的人员进行培训，提高专业能力和素养。6、媒体传播速度快，更好的宣传光明品牌。7、国家监管力度大，我们可以借助光明总部的技术支持，给我们提供更多的技术培训，完善体系。8、借助陕西省的地理位置，让我们的产品覆盖周边，选择更好的奶源供应商。1、加检测项目的同时促进我们增加检测设备和人员。2、引进新的管理体系、管理理念，各方面得到提高。3、吸收更多的劳动力进行培养，增加人才储备。4、利用老师培训，克服能力、文化、意识、制度方面的不足；借助光明集团知识，做各种有利于4M的改进。5、WCM的推行，提高专业技能，减少维修成本提高设备OEE，增加部门间沟通及高效协作。6、管理人员稳定，可以组建更高效的管理团队，储备后备力量。7、供应商充足，选择高质量的供应商，确保我们的产品质量稳定。8、利用国家监管力度大，克服设备陈旧、厂房老化改造的问题。威胁(T)1、新员工对待遇要求高，工作稳定性差。2、设备自动化更新换代加快，媒体传播速度加快。3、国外乳制品企业进入，市场竞争激烈。4、消费者维权意识提高，信仰进口货。5、光明的产品被同行模仿，抢占市场份额，本地民营企业高速发展。6、乳制品行业利润整体下滑。7、国家监管力度加大，要求不断提高。ST(弥补)WT(规避)1、利用人员的技能优势保证产品质量，降低制造成本和投诉率。2、利用同行交流，完善工厂管理体系。3、利用总部资源，对负面影响进行媒体公关。4、利用光明学院提供的学习资源，提高员工的素质。5、利用光明品牌的知名度与本地品牌竞争。6、利用设备、产品简单，实现高效管理和降低成本。1、借助WCM体系的推动提升全体员工的素质，稳固人员，解决制度缺陷和能源损耗。2、减少各类负面新闻影响，杜绝媒体恶意报道。3、利用光明集团资源解决设备自动化更新问题。4、提高人员待遇，收纳更多高端人才。5、减少不合格品，降低生产成本。内部优势(S)劣势(W)机16品质保全活动的8字展开法，共1-2-3-4-5-6-7个步骤，具体实施时可分三种方法开展：第一种：1-2-6-7步骤第二种：1-2-3-4-5-6-7步骤第三种：第一种和第二种方法的结合。8字形展开法品质保全活动的8字展开法，共1-2-3-4-5171.把握现状1.调查质量状况2.调查所定事项3.调查遵守度7.条件管理1.实施点检2.倾向管理6.条件改善1.项目综括化2.延长周期3.缩短时间3.要因分析1.实施要因分析(PM分析)2.修订基准值5.条件设定1.修订QM矩阵2.修订标准类4.消灭原因1.调查要因2.复原、改善3.确认结果2.复原1.复原实施2.确认结果维护改进1.把握现状1.调查质量状况7.条件管理1.实施点检6.条件184M法,又称4M检核法,也就是中文所说的人-机-料-法分析法。是指作业人员（Man），机械设备（Machine），原材料（Material），作业方法（Method）的头四个英文字母。这四个M用在品质上称为四大要素。在追查不良原因品质瑕疵以及工程管理时是最有用的方法。4M分析法4M法,又称4M检核法,也就是中文所说的人19人原因7原因1原因4原因3原因6原因9原因5原因8问题原因10原因2机4M鱼骨图分析料法人原因7原因1原因4原因3原因6原因9原因5原因8问题原因1205W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，这就叫做5W2H法。（1）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（2）WHY为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？（3）WHO谁？由谁来做？（4）WHEN何时？什么时间做？什么时机最适宜？（5）WHERE何处？在哪里做？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？（7）HOWMUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆215W2H28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个地方有更合适的方法吗为什么是更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合适的花费吗为什么是更合适的花费定耗费5W2H1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更22又称“丰田5问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。5WHY分析法又称“丰田5问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问23WHY1现象：地板上有一摊油问：为什么地板上有一摊油？答：一台机器漏油了。WHY2问：为什么机器会漏油？答：衬垫非预期磨损了。WHY3问：为什么衬垫非预期磨损？答：新采购的衬垫质量没有达到要求。WHY4问：为什么新采购的衬垫质量没有达到要求？答：采购的时候只考虑报价WHY5问：为什么采购只考虑报价呢？答：采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本。对策：调整绩效考核指标WHY1现象：地板上有一摊油问：为什么地板上有一摊油？答：一24改善12步故事法12.未来计划：维持、收益、产出、准备计划摘要、MP等1.鉴别、分类损失2.选择与验证（最主要损失为首）3.了解过程/设备4.掌握实际情况6.制定一个计划7.分析原因8.提出对策10.检验结果11.标准化5.建立目标9.实行对策是Yes否No改善故事法12步达到目标了吗？改善12步故事法12.未来计划：维持、收益、产出、准备计划摘25谢谢谢谢26