生产与运作管理课件

POManagement【1】（研研 修修 班班 专专 用用）生生 产产 与与 运运 作作 管管 理理（研 修 班 专 用）生 产 与 运 作 管 理POManagement【2】主要蓝本：1 1、生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理陈荣秋陈荣秋陈荣秋陈荣秋 马士华马士华马士华马士华 编著编著编著编著 高等教育出版社高等教育出版社高等教育出版社高等教育出版社19991999年版年版年版年版2 2、生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理威廉威廉威廉威廉.J.J.史蒂文森史蒂文森史蒂文森史蒂文森（William.J.StevensonWilliam.J.Stevenson）著著著著张群张群张群张群 张杰等译张杰等译张杰等译张杰等译 机械工业出版社机械工业出版社机械工业出版社机械工业出版社20002000年版年版年版年版3 3、生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理刘丽文刘丽文刘丽文刘丽文 著著著著 清华大学出版社清华大学出版社清华大学出版社清华大学出版社19981998年版年版年版年版主要蓝本：1、生产与运作管理2、生产与运作管理3 POManagement【3】参考资料（1）目标）目标简单而有效的常识管理简单而有效的常识管理（美）高德拉特美）高德拉特 科克斯科克斯 著著（2）作业管理实务）作业管理实务（美）约翰（美）约翰 A A 米勒米勒 著著 陈工孟陈工孟 等译等译（3）精益思想）精益思想（美）詹姆斯（美）詹姆斯 P P 沃麦克沃麦克 等著等著 沈希谨沈希谨 等译等译参考资料POManagement【4】生产与运作指的是哪些人类活动？生产与运作指的是哪些人类活动？生产运作有哪些基本的类型？生产运作有哪些基本的类型？生产与运作管理重要吗？何时更重要？生产与运作管理重要吗？何时更重要？生产运作管理者应该重点关注什么？生产运作管理者应该重点关注什么？第第第第3 32727页页页页绪 论第一讲 生产运作管理的地位生产与运作指的是哪些人类活动？第327页绪 论第POManagement【5】1 1、生产与运作的本质：、生产与运作的本质：物质产品物质产品物质产品物质产品服务产品服务产品服务产品服务产品物力资源物力资源物力资源物力资源人力资源人力资源人力资源人力资源信息资源信息资源信息资源信息资源自然采取，人工培育与提炼，成自然采取，人工培育与提炼，成自然采取，人工培育与提炼，成自然采取，人工培育与提炼，成份融合，化学转换，形态与结构份融合，化学转换，形态与结构份融合，化学转换，形态与结构份融合，化学转换，形态与结构变化，物质空间转移，信息与知变化，物质空间转移，信息与知变化，物质空间转移，信息与知变化，物质空间转移，信息与知识传递，财产管理，生命关护，识传递，财产管理，生命关护，识传递，财产管理，生命关护，识传递，财产管理，生命关护，智力开发，情感满足，智力开发，情感满足，智力开发，情感满足，智力开发，情感满足，投投 入入 增增 值值 转转 换换 产产 出出 生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。关的各项活动。关的各项活动。关的各项活动。一、生产运作活动概述1、生产与运作的本质：物力资源自然采取，人工培育与提炼，成投POManagement【6】2 2、社会生产的历程：、社会生产的历程：第第第第5 56 6页页页页人力与土地人力与土地人力与土地人力与土地以自然方法为主，以自然方法为主，以自然方法为主，以自然方法为主，主要依靠人力，按主要依靠人力，按主要依靠人力，按主要依靠人力，按照自然时序获取自照自然时序获取自照自然时序获取自照自然时序获取自然产品。然产品。然产品。然产品。农业、采掘业农业、采掘业农业、采掘业农业、采掘业前工业社会前工业社会工业社会工业社会后工业社会后工业社会时时时时 期期期期主主主主 导导导导产产产产 业业业业制制制制 造造造造 业业业业服服服服 务务务务 业业业业以物理和化学方法以物理和化学方法以物理和化学方法以物理和化学方法为主，主要依靠物为主，主要依靠物为主，主要依靠物为主，主要依靠物力，通过分工协作力，通过分工协作力，通过分工协作力，通过分工协作获取非自然产品。获取非自然产品。获取非自然产品。获取非自然产品。以沟通和联系的方以沟通和联系的方以沟通和联系的方以沟通和联系的方法为主，依靠交流，法为主，依靠交流，法为主，依靠交流，法为主，依靠交流，通过良性互动获取通过良性互动获取通过良性互动获取通过良性互动获取效率。效率。效率。效率。技术与机器技术与机器技术与机器技术与机器知识与关系知识与关系知识与关系知识与关系关关关关 键键键键资资资资 源源源源生生生生 产产产产 特特特特 征征征征2、社会生产的历程：第56页人力与土地以自然方法为主，主要POManagement【7】3、生产与运作的范围生生 产产 服服 务务项项 目目第第第第3 37 7页页页页 3、生产与运作的范围生 产 服 务项 目第37页POManagement【8】4、不同生产运作活动间的关系项项项项 目目目目 活活活活 动动动动 以投资为手段，组织以投资为手段，组织以投资为手段，组织以投资为手段，组织各种资源，构造生产、各种资源，构造生产、各种资源，构造生产、各种资源，构造生产、服务与生活设施、条服务与生活设施、条服务与生活设施、条服务与生活设施、条件的活动。件的活动。件的活动。件的活动。服服服服 务务务务 活活活活 动动动动利用自身条件，为生利用自身条件，为生利用自身条件，为生利用自身条件，为生产和生活的更加有效产和生活的更加有效产和生活的更加有效产和生活的更加有效、更加方便提供协助、更加方便提供协助、更加方便提供协助、更加方便提供协助和帮助的活动。如：和帮助的活动。如：和帮助的活动。如：和帮助的活动。如：运输人员和商品、信运输人员和商品、信运输人员和商品、信运输人员和商品、信息传送平台、餐饮住息传送平台、餐饮住息传送平台、餐饮住息传送平台、餐饮住宿、旅游、娱乐、教宿、旅游、娱乐、教宿、旅游、娱乐、教宿、旅游、娱乐、教育培训、维修、咨询育培训、维修、咨询育培训、维修、咨询育培训、维修、咨询、卫生、保安等。、卫生、保安等。、卫生、保安等。、卫生、保安等。制制制制 造造造造 活活活活 动动动动 从自然界获取原材料，从自然界获取原材料，从自然界获取原材料，从自然界获取原材料，转化为具备特定功能转化为具备特定功能转化为具备特定功能转化为具备特定功能、满足用户需要的产、满足用户需要的产、满足用户需要的产、满足用户需要的产品的活动。品的活动。品的活动。品的活动。技技 术术 主主 导导关关 系系 主主 导导第第第第3 37 7页页页页4、不同生产运作活动间的关系项 目 活 动 以投资为手段，组POManagement【9】（1 1）主要生产与运作类型特征）主要生产与运作类型特征第第3 37 7、1313页页5 5、生产运作活动分类、生产运作活动分类（1）主要生产与运作类型特征第37、13页5、生产运作活动POManagement【10】（2 2）服务性生产活动中的分类）服务性生产活动中的分类第第第第12121313页页页页复复复复 合合合合 型型型型按要素密集分类按要素密集分类按按 产产 品品 性性 质质 分分 类类劳劳劳劳 动动动动 力力力力密密密密 集集集集单单单单 纯纯纯纯 型型型型资资资资 金金金金密密密密 集集集集知知知知 识识识识密密密密 集集集集家政，环卫，家政，环卫，家政，环卫，家政，环卫，保安；保安；保安；保安；餐饮，零售，餐饮，零售，餐饮，零售，餐饮，零售，修理，旅游；修理，旅游；修理，旅游；修理，旅游；运输，通信，运输，通信，运输，通信，运输，通信，金融；金融；金融；金融；批发，房地产批发，房地产批发，房地产批发，房地产经营；经营；经营；经营；教育，文化，教育，文化，教育，文化，教育，文化，传媒，咨询；传媒，咨询；传媒，咨询；传媒，咨询；医疗，娱乐，医疗，娱乐，医疗，娱乐，医疗，娱乐，技术服务；技术服务；技术服务；技术服务；生生 产产 特特 征征需顾客紧密参需顾客紧密参需顾客紧密参需顾客紧密参与和配合；与和配合；与和配合；与和配合；需顾客部分参需顾客部分参需顾客部分参需顾客部分参与和配合；与和配合；与和配合；与和配合；（2）服务性生产活动中的分类第1213页复 合 型按要POManagement【11】一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的 利益，包括：A A A A、范围经济范围经济范围经济范围经济：针对：针对：针对：针对“土地土地土地土地”占用的效益评价；占用的效益评价；占用的效益评价；占用的效益评价；B B B B、规模经济规模经济规模经济规模经济：针对：针对：针对：针对“资本资本资本资本”使用的效益评价；使用的效益评价；使用的效益评价；使用的效益评价；C C C C、学习效益学习效益学习效益学习效益：针对：针对：针对：针对“劳动劳动劳动劳动”利用的效益评价；利用的效益评价；利用的效益评价；利用的效益评价；二、生产与运作的一般利益一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的A、范围经济：针对“POManagement【12】指在不同的营运范围中对资源进行分享、延指在不同的营运范围中对资源进行分享、延伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资源利用成本的效益。例如；源利用成本的效益。例如；a a、闲置设备的出租使用；闲置设备的出租使用；b b、管理的专业化服务（软件出售收费培训）管理的专业化服务（软件出售收费培训）c c、销售渠道的不同产品共享；销售渠道的不同产品共享；d d、利用知识和经验形成新营运项目；利用知识和经验形成新营运项目；1 1、范围经济：、范围经济：、范围经济：、范围经济：（1 1）范围经济的含义 指在不同的营运范围中对资源进行分享、延a、闲置POManagement【13】l l主要对象：主要对象：主要对象：主要对象：知识密集型生产组织；知识密集型生产组织；（2）范围经济的内容与利益l l主要限制：主要限制：主要限制：主要限制：管理者素质与企业文化；管理者素质与企业文化；l l主要措施：主要措施：主要措施：主要措施：知识化，联合化；知识化，联合化；l l直接利益：直接利益：直接利益：直接利益：单位资源效益水平上升；单位资源效益水平上升；l l间接利益间接利益间接利益间接利益：形成更高层次、更全面、形成更高层次、更全面、品牌化的竞争力；品牌化的竞争力；形成竞争的合力；形成竞争的合力；主要对象：知识密集型生产组织；（2）范围经济的内容与利益主要POManagement【14】2 2、规模经济：、规模经济：、规模经济：、规模经济：（1）规模经济的表现单位成本单位成本单位成本单位成本生产规模生产规模生产规模生产规模OOQ*Q*在一定限度内，单位成在一定限度内，单位成在一定限度内，单位成在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而本随生产规模的提高而本随生产规模的提高而本随生产规模的提高而下降下降下降下降规模经济区间规模经济区间规模经济区间规模经济区间2、规模经济：（1）规模经济的表现单位成本生产规模OQ*POManagement【15】（2）规模经济的内容与利益l l主要对象：主要对象：主要对象：主要对象：资金密集型生产组织；资金密集型生产组织；l l主要限制：主要限制：主要限制：主要限制：技术水平状况；技术水平状况；l l直接利益：直接利益：直接利益：直接利益：单位产品分摊固定成本下降；单位产品分摊固定成本下降；l l间接利益间接利益间接利益间接利益：（1 1）大量采购折扣点数提高；）大量采购折扣点数提高；（2 2）规模配销物流成本节约；）规模配销物流成本节约；（3 3）财务、广告等利益增加；）财务、广告等利益增加；（4 4）管理费用分摊下降。）管理费用分摊下降。（2）规模经济的内容与利益主要对象：资金密集型生产组织；主要POManagement【16】（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果单位成本单位成本单位成本单位成本生产规模生产规模生产规模生产规模OOQ1 技术进步带动下的规模经济表现技术进步带动下的规模经济表现Q2 Q3 C1 C2 C3 技术水平技术水平之下之下的规模经济曲线的规模经济曲线技术水平技术水平之下之下的规模经济曲线的规模经济曲线技术水平技术水平之下之下的规模经济曲线的规模经济曲线（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果单位成本生产规模OQPOManagement【17】劳动耗费劳动耗费劳动耗费劳动耗费产品数量产品数量产品数量产品数量OO随生产数量的增长，随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗单位产品劳动时间耗费不断下降。费不断下降。学学 习习 阶阶 段段 标标 准准 阶阶 段段3 3、学习效益：、学习效益：、学习效益：、学习效益：（1）学习效益的表现劳动耗费产品数量O随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断POManagement【18】l l主要对象：主要对象：主要对象：主要对象：劳动力和知识密集型组织；劳动力和知识密集型组织；l l主要限制：主要限制：主要限制：主要限制：个人素质与组织机制；个人素质与组织机制；l l直接利益：直接利益：直接利益：直接利益：单位产品分摊变动成本下降；单位产品分摊变动成本下降；l l间接利益：间接利益：间接利益：间接利益：知识累积，生产稳定性提高；知识累积，生产稳定性提高；l l学习曲线运用学习曲线运用学习曲线运用学习曲线运用：（1 1）创新性的开拓）创新性的开拓（2 2）设置跟进壁垒。）设置跟进壁垒。（2）学习效益的内容与利益主要对象：劳动力和知识密集型组织；主要限制：个人素质与组织机POManagement【19】（3）学习效应的提升：培训的作用劳动耗费劳动耗费劳动耗费劳动耗费产品数量产品数量产品数量产品数量O培训前的学习曲线培训前的学习曲线培训后的学习曲线培训后的学习曲线（3）学习效应的提升：培训的作用劳动耗费产品数量O培训前的学POManagement【20】1、生产与运作管理的地位第第第第3 34 4页页页页三个基本职能之间的关系三个基本职能之间的关系营营 销销财财 务务生产与运作生产与运作组组 织织财财 务务营营 销销生产运作生产运作企业组织的三个基本职能企业组织的三个基本职能三、生产与运作的管理1、生产与运作管理的地位第34页三个基本职能之间的关系营 POManagement【21】2、生产与运作管理的内涵（1 1 1 1）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理。运行与维护过程的管理。运行与维护过程的管理。运行与维护过程的管理。（2 2 2 2）生产与运作管理的职能）生产与运作管理的职能）生产与运作管理的职能）生产与运作管理的职能计划活动组织资源控制过程决策目标第第第第7 78 8页页页页2、生产与运作管理的内涵（1）生产与运作管理：是对生产运作系POManagement【22】（3 3）生产运作管理的主要对象：）生产运作管理的主要对象：）生产运作管理的主要对象：）生产运作管理的主要对象：l l成本：与产出直接相关的各种耗费。成本：与产出直接相关的各种耗费。成本：与产出直接相关的各种耗费。成本：与产出直接相关的各种耗费。l l质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的 特征总和。特征总和。特征总和。特征总和。l l交货期：产品与服务为顾客获取的时间。交货期：产品与服务为顾客获取的时间。交货期：产品与服务为顾客获取的时间。交货期：产品与服务为顾客获取的时间。l l速度：响应或满足顾客需求的效率。速度：响应或满足顾客需求的效率。速度：响应或满足顾客需求的效率。速度：响应或满足顾客需求的效率。l l柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。（3）生产运作管理的主要对象：成本：与产出直接相关的各种耗费POManagement【23】针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、时间和成本（时间和成本（QDC）关系，满足市场需求。关系，满足市场需求。（4 4）生产运作管理的任务：）生产运作管理的任务：）生产运作管理的任务：）生产运作管理的任务：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。供满意服务。供满意服务。供满意服务。（5 5）生产运作管理的目标：）生产运作管理的目标：）生产运作管理的目标：）生产运作管理的目标：第第第第7 78 8页页页页 针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、（4）生产POManagement【24】四、谋取生产与运作利益的途径1 1、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争 运作管理者须具备什么样的素质？（1 1）经验方法：基于实践，局部性特征明显。）经验方法：基于实践，局部性特征明显。）经验方法：基于实践，局部性特征明显。）经验方法：基于实践，局部性特征明显。（2 2）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。（3 3）创新思维：基于综合，发散性特征强。）创新思维：基于综合，发散性特征强。）创新思维：基于综合，发散性特征强。）创新思维：基于综合，发散性特征强。四、谋取生产与运作利益的途径1、生产运作管理竞争的本质：方法POManagement【25】时时 间间17761776年年年年17901790年年年年19111911年年年年19111911年年年年19121912年年年年19131913年年年年19151915年年年年19301930年年年年19351935年年年年19401940年年年年19471947年年年年19511951年年年年5050年代年代年代年代6060年代年代年代年代7070年代年代年代年代8080年代年代年代年代9090年代年代年代年代应应 用用 方方 法法创始（提倡）人创始（提倡）人劳动分工劳动分工劳动分工劳动分工零件互换性（标准化）零件互换性（标准化）零件互换性（标准化）零件互换性（标准化）工作标准化工作标准化工作标准化工作标准化动作研究：工业心理学的应用动作研究：工业心理学的应用动作研究：工业心理学的应用动作研究：工业心理学的应用活动进度图活动进度图活动进度图活动进度图流水装配线流水装配线流水装配线流水装配线库存优化模型库存优化模型库存优化模型库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）工作动机研究（霍桑试验）工作动机研究（霍桑试验）工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制统计质量控制统计质量控制统计质量控制网络计划技术网络计划技术网络计划技术网络计划技术线性规划线性规划线性规划线性规划商务计算机商务计算机商务计算机商务计算机JITJIT生产生产生产生产全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理制造战略制造战略制造战略制造战略基于质量、时间、柔性的竞争基于质量、时间、柔性的竞争基于质量、时间、柔性的竞争基于质量、时间、柔性的竞争信息化技术信息化技术信息化技术信息化技术亚当亚当亚当亚当 斯密斯密斯密斯密埃尔埃尔埃尔埃尔 惠特尼惠特尼惠特尼惠特尼泰勒泰勒泰勒泰勒吉尔布雷思夫妇等吉尔布雷思夫妇等吉尔布雷思夫妇等吉尔布雷思夫妇等甘特甘特甘特甘特福特福特福特福特F F WW 哈尼斯哈尼斯哈尼斯哈尼斯梅奥梅奥梅奥梅奥道奇、休哈特等道奇、休哈特等道奇、休哈特等道奇、休哈特等运作研究小组运作研究小组运作研究小组运作研究小组乔治乔治乔治乔治 丹尼克丹尼克丹尼克丹尼克斯佩尼斯佩尼斯佩尼斯佩尼 尤尼瓦克尤尼瓦克尤尼瓦克尤尼瓦克大野耐一大野耐一大野耐一大野耐一费根鲍姆费根鲍姆费根鲍姆费根鲍姆WW 斯金纳斯金纳斯金纳斯金纳日本制造商日本制造商日本制造商日本制造商很多人很多人很多人很多人生产运作方法应用简史生产运作方法应用简史生产运作方法应用简史生产运作方法应用简史时 间1776年应 用 方 法创始（提倡）人劳动分工亚POManagement【26】（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；2 2、生产运作管理方法运用的原则、生产运作管理方法运用的原则、生产运作管理方法运用的原则、生产运作管理方法运用的原则（1）成本效益原则：生产运作之首要准则；（3）方法更替原则：竞争领先的不二法门。（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；2、生产运作管理方法POManagement【27】生产运作战略的地位如何？生产运作战略的内容有哪些？战略决策的着眼点在哪里？战略决策失误的原因可能有哪些？第第第第28284545页页页页第二讲 生产与运作战略生产运作战略的地位如何？第2845页第二讲 生产与运作战POManagement【28】（1 1）消费多层次与多样化）消费多层次与多样化 （2 2）技术更新速度加快）技术更新速度加快 （3 3）交易范围迅速扩大）交易范围迅速扩大 （4 4）各种关系交错融合）各种关系交错融合 市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距离愈近。明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。一、企业战略兴起的背景一、企业战略兴起的背景（1）消费多层次与多样化 市场扩大与缩小并存；POManagement【29】1 1、定义：企业战略、定义：企业战略、定义：企业战略、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合是企业通过确立目标、整合是企业通过确立目标、整合是企业通过确立目标、整合 资源、创造价值和赢得顾客的有意识资源、创造价值和赢得顾客的有意识资源、创造价值和赢得顾客的有意识资源、创造价值和赢得顾客的有意识 活动，以获取或维持竞争优势的过程。活动，以获取或维持竞争优势的过程。活动，以获取或维持竞争优势的过程。活动，以获取或维持竞争优势的过程。2、企业战略的特征：、企业战略的特征：以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。以竞争为动力、资源为基础；以竞争为动力、资源为基础；一、企业战略与生产运作战略一、企业战略与生产运作战略1、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合2、企业战略的特征POManagement【30】（1）生产运作战略：）生产运作战略：是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的 总体战略中，具有基础性与源头性的地位；3 3、生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略：（2 2）生产运作战略的主要类型：）生产运作战略的主要类型：）生产运作战略的主要类型：）生产运作战略的主要类型：l l产品战略：以产品创新为核心；产品战略：以产品创新为核心；l l质量战略：以提高质量为核心；质量战略：以提高质量为核心；l l成本战略：以降低成本为核心；成本战略：以降低成本为核心；l l时间战略：以缩短交货期为核心；时间战略：以缩短交货期为核心；l l柔性战略：以增加适应性为核心。柔性战略：以增加适应性为核心。（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为3、生产运作战略：POManagement【31】4、企业战略的过程：、企业战略的过程：企业战略企业战略企业战略企业战略独特资源独特资源独特资源独特资源企业定位企业定位企业定位企业定位核心优势核心优势核心优势核心优势成长差异成长差异成长差异成长差异推推推推 动动动动强强强强 化化化化聚聚聚聚 合合合合提提提提 升升升升明明明明 确确确确造造造造 就就就就培培培培 育育育育追追追追 求求求求4、企业战略的过程：企业战略独特资源企业定位核心优势成长差异POManagement【32】（1 1）生产运作战略的追求：）生产运作战略的追求：）生产运作战略的追求：）生产运作战略的追求：第第第第31313434页页页页（2 2）生产运作战略的最高境界：）生产运作战略的最高境界：）生产运作战略的最高境界：）生产运作战略的最高境界：形成具有竞争优势的独特性让顾客成为我们的让顾客成为我们的？案例：案例：AtlasAtlas基于时间的战略取得了成功基于时间的战略取得了成功（1）生产运作战略的追求：第3134页（2）生产运作战略POManagement【33】生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺的选择与布置、工作系统设计等。第一编 生产运作系统设计 生产运作系统设计是对生产和服务所依赖第一编 POManagement【34】第第第第8181111111页页页页第三讲 企业研究与开发设计注意已经出现的注意已经出现的注意已经出现的注意已经出现的关键趋势关键趋势关键趋势关键趋势：（1 1）技术引领消费；）技术引领消费；）技术引领消费；）技术引领消费；（2 2）快鱼吃掉慢鱼；）快鱼吃掉慢鱼；）快鱼吃掉慢鱼；）快鱼吃掉慢鱼；（3 3）群狼胜于独狼；）群狼胜于独狼；）群狼胜于独狼；）群狼胜于独狼；第81111页第三讲 企业研究与开发设计注意已经出现的关POManagement【35】第第第第81818282页页页页决策成本决策成本消耗成本消耗成本产品设计产品设计产品设计产品设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计产品制造产品制造产品制造产品制造装配与维护装配与维护装配与维护装配与维护产品生产品生产品生产品生命周期命周期命周期命周期成本成本成本成本20204040606080801001000 0一、设计管理为什么重要？一、设计管理为什么重要？第8182页决策成本消耗成本产品设计工艺设计产品制造装配与POManagement【36】第第第第82828383页页页页二、两种不同背景的设计思路二、两种不同背景的设计思路需求调查需求调查需求调查需求调查概念设计概念设计概念设计概念设计生生生生 产产产产顾顾顾顾 客客客客 反反反反 馈馈馈馈初步设计初步设计初步设计初步设计详细设计详细设计详细设计详细设计（以需求为（以需求为“龙头龙头”的思路）的思路）新技术寻求新技术寻求新技术寻求新技术寻求替代性评估替代性评估替代性评估替代性评估原型产品原型产品原型产品原型产品改进产品改进产品改进产品改进产品顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价成熟产品成熟产品成熟产品成熟产品顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价延伸产品延伸产品延伸产品延伸产品顾客评价顾客评价顾客评价顾客评价（以技术为（以技术为“龙头龙头”的思路）的思路）第8283页二、两种不同背景的设计思路需求调查概念设计生 POManagement【37】三、企业研发设计的流程三、企业研发设计的流程（1 1）显在思路；）显在思路；）显在思路；）显在思路；（2 2）潜在思路；）潜在思路；）潜在思路；）潜在思路；1 1、提出设计、提出设计、提出设计、提出设计 思路思路思路思路流流流流 程程程程2 2、设计功能和、设计功能和、设计功能和、设计功能和效用实现的效用实现的效用实现的效用实现的方式方式方式方式3 3、试制、试生、试制、试生、试制、试生、试制、试生产（营业）产（营业）产（营业）产（营业）内容或要求内容或要求内容或要求内容或要求（1 1）结构设计；）结构设计；）结构设计；）结构设计；（2 2）载体设计；）载体设计；）载体设计；）载体设计；（3 3）工艺设计；）工艺设计；）工艺设计；）工艺设计；（1 1）检验设计；）检验设计；）检验设计；）检验设计；（2 2）估计成本；）估计成本；）估计成本；）估计成本；流流流流 程程程程4 4、市场投放、市场投放、市场投放、市场投放与反馈评估与反馈评估与反馈评估与反馈评估（1 1）滤去非设计因素；）滤去非设计因素；）滤去非设计因素；）滤去非设计因素；（2 2）明确改进重点；）明确改进重点；）明确改进重点；）明确改进重点；5 5、改进设计、改进设计、改进设计、改进设计或改进试生产或改进试生产或改进试生产或改进试生产6 6、产品或服务、产品或服务、产品或服务、产品或服务定型定型定型定型（1 1）把握改进尺度；）把握改进尺度；）把握改进尺度；）把握改进尺度；（2 2）进行生产配套准备；）进行生产配套准备；）进行生产配套准备；）进行生产配套准备；（1 1）确定主打品种；）确定主打品种；）确定主打品种；）确定主打品种；（2 2）储备升级产品；）储备升级产品；）储备升级产品；）储备升级产品；内容或要求内容或要求内容或要求内容或要求三、企业研发设计的流程（1）显在思路；1、提出设计 流 POManagement【38】四、产品与服务设计的要求四、产品与服务设计的要求第第第第94949595页页页页1、创新但是必须：功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。2 2、注重成本效益：、注重成本效益：（1 1）第一方面的成本效益：投入）第一方面的成本效益：投入）第一方面的成本效益：投入）第一方面的成本效益：投入 预计收益预计收益预计收益预计收益（2 2）第二方面的成本效益：投入）第二方面的成本效益：投入）第二方面的成本效益：投入）第二方面的成本效益：投入？四、产品与服务设计的要求第9495页1、创新但是必须：功能POManagement【39】特别话题：环保带来的挑战与出路特别话题：环保带来的挑战与出路特别话题：环保带来的挑战与出路特别话题：环保带来的挑战与出路成本成本成本成本比例比例比例比例a a1 1a a2 2a a3 3b b1 1b b2 2b b3 3OO再利用再利用再利用再利用成本成本成本成本新部件新部件新部件新部件成本成本成本成本（再利用的长远效果再利用的长远效果再利用的长远效果再利用的长远效果 ）资料：更多汽车将采用资料：更多汽车将采用资料：更多汽车将采用资料：更多汽车将采用“绿色绿色绿色绿色”再循环材料做外罩（再循环材料做外罩（再循环材料做外罩（再循环材料做外罩（9393页）页）页）页）第第第第45454646页页页页 特别话题：环保带来的挑战与出路成本比例a1a2a3b1bPOManagement【40】五、如何提高设计应对市场的效率五、如何提高设计应对市场的效率1、实行标准化、系列化和通用化：（1 1）标准化标准化：从利用标准化到创造标准化；：从利用标准化到创造标准化；（2 2）系列化系列化：从利益延伸到壁垒设置：从利益延伸到壁垒设置：（3 3）通用化通用化：适应性最广即等于生命力最强；：适应性最广即等于生命力最强；实行实行“三化三化”并非没有代价，怎样权衡？并非没有代价，怎样权衡？五、如何提高设计应对市场的效率1、实行标准化、系列化和通用化POManagement【41】第第第第106106107107页页页页2 2、构建、构建“通用平台通用平台”，提高响应速度；，提高响应速度；真实性？真实性？真实性？真实性？准确性？准确性？准确性？准确性？准确性？准确性？准确性？准确性？真实性？真实性？真实性？真实性？是否已经时过境迁？是否已经时过境迁？是否已经时过境迁？是否已经时过境迁？需求调查需求调查需求调查需求调查产品设计产品设计产品设计产品设计生生生生 产产产产销售定位销售定位销售定位销售定位顾客反馈顾客反馈顾客反馈顾客反馈新技术寻求新技术寻求新技术寻求新技术寻求集中生产集中生产集中生产集中生产热销品种热销品种热销品种热销品种核心功能核心功能核心功能核心功能平台构造平台构造平台构造平台构造多样产品多样产品多样产品多样产品试探市场试探市场试探市场试探市场附加功能附加功能附加功能附加功能组合匹配组合匹配组合匹配组合匹配（构建（构建（构建（构建“通用平台通用平台通用平台通用平台”方式：以速度应对风险）方式：以速度应对风险）方式：以速度应对风险）方式：以速度应对风险）（以往研发方式面对的风险）（以往研发方式面对的风险）第106107页2、构建“通用平台”，提高响应速度；真实POManagement【42】3 3、实现、实现“模块化设计模块化设计”，提高响应柔性；，提高响应柔性；从而更有利于变化从而更有利于变化；“变化是成本增加之源变化是成本增加之源”田口玄一；田口玄一；模块化：构造没有变化的单一功能体，通过模块化：构造没有变化的单一功能体，通过 不同功能体组合使变化得到简化不同功能体组合使变化得到简化3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；从而更有利于变化；POManagement【43】过过过过 程程程程考考考考 虑虑虑虑因因因因 素素素素定位阶段定位阶段定位阶段定位阶段顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求产品功能产品功能产品功能产品功能设计阶段设计阶段设计阶段设计阶段降低成本降低成本降低成本降低成本提高效率提高效率提高效率提高效率制造阶段制造阶段制造阶段制造阶段易制造易制造易制造易制造易装配易装配易装配易装配营销阶段营销阶段营销阶段营销阶段使用阶段使用阶段使用阶段使用阶段可靠性、可维护可靠性、可维护可靠性、可维护可靠性、可维护性、操作简便性、操作简便性、操作简便性、操作简便终止阶段终止阶段终止阶段终止阶段环境保护环境保护环境保护环境保护竞争力（低成竞争力（低成竞争力（低成竞争力（低成本、标新立异本、标新立异本、标新立异本、标新立异（1）产品）产品生命周期生命周期的设计考虑因素：的设计考虑因素：第第第第103103页页页页4 4、研发活动新方式：并行工程、研发活动新方式：并行工程过 程考 虑定位阶段顾客需求设计阶段降低成本制造阶段易制造营POManagement【44】（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：）原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析市场调查与分析市场调查与分析市场调查与分析概念设计概念设计概念设计概念设计初步设计初步设计初步设计初步设计详细设计详细设计详细设计详细设计（串行工程图示）（串行工程图示）（串行工程图示）（串行工程图示）串行工程的弊端：串行工程的弊端：（1 1）各下游部门知识难以加入早期设计；）各下游部门知识难以加入早期设计；）各下游部门知识难以加入早期设计；）各下游部门知识难以加入早期设计；（2 2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。第第第第101101109109页页页页（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析概念设POManagement【45】（3）并行工程及其做法：）并行工程及其做法：市场调查与分析市场调查与分析市场调查与分析市场调查与分析概念设计概念设计概念设计概念设计初步设计初步设计初步设计初步设计详细设计详细设计详细设计详细设计（并行工程图示）（并行工程图示）（并行工程图示）（并行工程图示）并行工程的做法：并行工程的做法：（1 1）设计时考虑产品的全生命周期要求；）设计时考虑产品的全生命周期要求；）设计时考虑产品的全生命周期要求；）设计时考虑产品的全生命周期要求；（2 2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；（3 3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；）实现技术、资源、过程在设计中的集成；）实现技术、资源、过程在设计中的集成；）实现技术、资源、过程在设计中的集成；第第第第101101109109页页页页（3）并行工程及其做法：市场调查与分析概念设计初步设计详细设POManagement【46】1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性；（2）筛选出产品基型。六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求2 2、成长期成长期设计设计：（：（1 1）标准化和合理化；标准化和合理化；（2 2）提高生产效率、降低生）提高生产效率、降低生 产成本为首要目的。产成本为首要目的。3 3、成熟期成熟期设计设计：（：（1 1）进行）进行小的改进。小的改进。（2 2）开始替代产品的设计。）开始替代产品的设计。第第第第84848585页页页页1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性；六、与产品和服务寿命POManagement【47】七、服务设计的特点七、服务设计的特点（1）服务设计的）服务设计的独特性独特性要求更高；要求更高；（2 2）服务设计的）服务设计的）服务设计的）服务设计的柔性柔性柔性柔性要求更高。要求更高。要求更高。要求更高。（3 3）服务更注重）服务更注重）服务更注重）服务更注重环境和气氛环境和气氛环境和气氛环境和气氛的营造。的营造。的营造。的营造。（4 4）在与顾客紧密接触的服务中，）在与顾客紧密接触的服务中，）在与顾客紧密接触的服务中，）在与顾客紧密接触的服务中，差错差错差错差错无法像无法像无法像无法像 产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，服务设计需要特别地注意这一点。服务设计需要特别地注意这一点。服务设计需要特别地注意这一点。服务设计需要特别地注意这一点。七、服务设计的特点（1）服务设计的独特性要求更高；（2）服务POManagement【48】第第第第9595101101、130130148148页页页页第四讲 流程设计与工艺布置 任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序称为和程序称为和程序称为和程序称为“流程流程流程流程”。作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪9090年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。第95101、130148页第四讲 流程设计与工艺布POManagement【49】一、流程设计的步骤与描述一、流程设计的步骤与描述1 1 1 1、流程设计的步骤、流程设计的步骤、流程设计的步骤、流程设计的步骤（1 1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；（2 2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；（3 3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；（4 4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；（5 5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；流程图的绘制可以是多样性和适度性的！流程图的绘制可以是多样性和适度性的！一、流程设计的步骤与描述1、流程设计的步骤（1）明确流程设计POManagement【50】2 2 2 2、流程图的一般标识、流程图的一般标识、流程图的一般标识、流程图的一般标识任务任务（一般都带有说明性质的内容）；（一般都带有说明性质的内容）；支付手支付手续续 费费加工、操作加工、操作，如，如“钻孔钻孔”、“打印打印”、“写账单写账单”等；等；检查检查（数量和质量）、（数量和质量）、阅读阅读（数据和文本）；（数据和文本）；传送、搬运传送、搬运；包括运输、传递、携带等；包括运输、传递、携带等；库存库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；，原材料、在制品、成品、资料等的储存；延迟延迟，人员等候、物料、文件待处理；，人员等候、物料、文件待处理；决策决策，判断并引导其后流程的不同路径；，判断并引导其后流程的不同路径；2、流程图的一般标识任务（一般都带有说明性质的内容）；支付手POManagement【51】3 3 3 3、流程图的绘制、流程图的绘制、流程图的绘制、流程图的绘制（1 1）业务流程图：业务程序）业务流程图：业务程序汽车修理汽车修理填写修理填写修理 申请单申请单将待修车放将待修车放到修理台上到修理台上等等 待待 检查检查检查问题检查问题给出报告给出报告技工进技工进行修理行修理领取修理领取修理所需配件所需配件技工进技工进行路试行路试是否合格是否合格管理部门管理部门进行路试进行路试是否合格是否合格汇集全部汇集全部修理资料修理资料至收款处至收款处顾客付顾客付款取车款取车否否否否是是是是3、流程图的绘制（1）业务流程图：业务程序汽车修理填写修POManagement【52】欢迎欢迎顾客顾客 询问顾客询问顾客姓名、住址姓名、住址确认汽确认汽车牌号车牌号查看汽车查看汽车 里程表里程表向顾客询问向顾客询问汽车毛病及汽车毛病及 修理要求修理要求 必要时必要时检查汽车检查汽车提出修提出修理方案理方案顾客对修顾客对修理方案是理方案是否满意？否满意？（2 2）业务流程图：）业务流程图：“前前”“”“后后”台关系台关系填写汽车修理单填写汽车修理单是否对所有是否对所有问题、症状问题、症状检查完毕检查完毕？是是顾客是否顾客是否有其它交有其它交通工具？通工具？否否否否是是给出其给出其它建议它建议是是 结束交谈、结束交谈、与顾客道别与顾客道别提供交提供交通工具通工具否否记录整理记录整理初步资料初步资料在汽车上贴在汽车上贴上修理编号上修理编号整理详细资料整理详细资料 并形成文档并形成文档将有关文档将有关文档送到检修台送到检修台录入资料库录入资料库“前前台台”“后台后台”欢迎 询问顾客确认汽车牌号查看汽车 向顾客询问 必要时POManagement【53】（3 3）业务流程图：层级关系）业务流程图：层级关系汽车修理信息流程图汽车修理信息流程图顾客如有顾客如有问题，向问题，向顾客解释顾客解释修理费修理费 账单账单顾客叙述汽顾客叙述汽车毛病并提车毛病并提出修理要求出修理要求顾客回答有关修顾客回答有关修理问题，必要时理问题，必要时 由顾客决策由顾客决策交付修交付修理单和理单和 支票支票汽车问汽车问题诊断题诊断记录顾记录顾客叙述客叙述及要求及要求确定修理确定修理类别并列类别并列入待修理入待修理 任务中任务中与顾客交与顾客交流修理情流修理情况并思考况并思考如何修理如何修理得到诊得到诊断报告断报告如还有其如还有其它问题，它问题，提出问题提出问题必要时，再做必要时，再做一些修理工作一些修理工作提供提供配件配件路试路试结果结果路试路试结果结果要求领要求领取配件取配件顾顾客客层层管管理理层层技技工工层层（3）业务流程图：层级关系汽车修理信息流程图顾客如有修理POManagement【54】二、流程的分析与改进二、流程的分析与改进1 1 1 1、VA/NVAVA/NVAVA/NVAVA/NVA分析：对流程活动进行区别对待分析：对流程活动进行区别对待分析：对流程活动进行区别对待分析：对流程活动进行区别对待（1 1）增值活动增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；：使产品或服务的附加值得到增加的活动；（2 2）非增值活动非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是：不增加产品或服务的附加值，但却是 实现增值不可缺少的活动；实现增值不可缺少的活动；（3 3）浪费浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动；：本身不能、也无助于增加附加值的活动；显然，显然，“浪费浪费”应该去除，非应该去除，非增值活动应缩短，增增值活动应缩短，增 值活动也应尽量改进。值活动也应尽量改进。二、流程的分析与改进1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别POManagement【55】例：例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人需要。被送到加热器，使之保温，直到有人需要。解：解：解：解：首先，做出上述过程的流程图，再依据首先，做出上述过程的流程图，再依据首先，做出上述过程的流程图，再依据首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVAVA/NVAVA/NVAVA/NVA的思想的思想的思想的思想 进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程 如下图所示）。如下图所示）。如下图所示）。如下图所示）。例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，POManagement【56】步步 骤骤1 1、面条置于储物架上、面条置于储物架上2 2、将面条拿到厨房、将面条拿到厨房3 3、煮熟面条、煮熟面条4 4、放面条于大碗中、放面条于大碗中5 5、送大碗到水池边、送大碗到水池边6 6、给面条过水、给面条过水7 7、送大碗到操作台、送大碗到操作台8 8、将面条分装入、将面条分装入6 6个盘个盘9 9、加肉末和番茄酱、加肉末和番茄酱1010、将盘子送到加热器、将盘子送到加热器1111、给面条保温、给面条保温备备 注注搬运重物搬运重物搬运重物搬运重物6 6个重复动作个重复动作至少至少3 3个重复动作个重复动作a a、食堂面条制作流程图、食堂面条制作流程图步 骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条POManagement【57】b b、改进后的食堂面条制作流程图、改进后的食堂面条制作流程图步步 骤骤1 1、面条置于储物架上、面条置于储物架上2 2、将面条拿到厨房、将面条拿到厨房3 3、煮熟面条、煮熟面条4 4、放面条于大碗中、放面条于大碗中5 5、在锅台边过水、在锅台边过水7 7、加肉末和番茄酱、加肉末和番茄酱8 8、给面条保温、给面条保温9 9、分装入