-计划职能课件

与其让别人掌握你的命运，不如你自己与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。来主宰。-杰克杰克韦尔奇通气公司韦尔奇通气公司CEO第一节第一节 方案概述方案概述第二节第二节 方案制定的程序方案制定的程序第三节第三节 方案工作的根底方案工作的根底第四节第四节 战略性方案战略性方案【案例分析】杰拉尔德【案例分析】杰拉尔德 班瑟班瑟 发动了一场发动了一场“可乐之战可乐之战【录像案例】第一次登月【录像案例】第一次登月第五章第五章 方案职能方案职能【开篇案例开篇案例】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 30 30多年前，多年前，RCARCA公公司、通用电气公司和司、通用电气公司和齐尼思齐尼思ZenithZenith公公司等统治着美国的电司等统治着美国的电视机市场。视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的司的PanasonicPanasonic等牌号的电视机。松下公等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充满了国际市场。司生产的各种电器产品充满了国际市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松松下下电电器器公公司司是是被被誉誉为为“经经营营之之神神的的松松下下幸幸之之助助创创办办的的成成立立于于19181918年年，创创立立于于19351935年年)。其其目目标标是是成成为为当当时时正正在在浮浮现现的的电电子子学学领领域域领领导导者者，重建日本强国地位。重建日本强国地位。上上世世纪纪5050年年代代初初期期，松松下下公公司司确确立立了了控控制制美美国国电电视视机机市市场场的的目目标标，与与其其他他日日本本电电视视机机制制造造商商组组成成了了卡卡特特尔尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。将进攻的焦点集中在美国市场上。在在2020年年的的时时间间里里，他他的的美美国国竞竞争争对对手手从从2525个个削削减减到到6 6个个，最最终终，所所有有的的美国竞争对手不是破产就是被兼并。美国竞争对手不是破产就是被兼并。截截至至20212021年年3 3月月员员工工3030多多万万人人，销销售售额额9068990689亿亿日日元元。19901990年年1111月月，又又斥斥资资6060多多亿亿美美元元买买下下了了MCAMCA公公司司，它是环球制片公司的母公司。它是环球制片公司的母公司。公司制定了多年的长远规划。经过公司制定了多年的长远规划。经过精心筹划、长期的方案，松下公司成精心筹划、长期的方案，松下公司成为世界消费电子行业的巨人。为世界消费电子行业的巨人。实际上，松下公司的管理当局把公实际上，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么？松下公司的成功说明了什么？它它说说明明了了广广泛泛的的方方案案如如何何促促进进一一个个巨巨人人公司的创立。公司的创立。【讨论题】【讨论题】1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.2.说明方案对松下公司成功的作用？说明方案对松下公司成功的作用？一、方案的定义和目的一、方案的定义和目的 方案是未来行动的蓝图，是为实现组方案是未来行动的蓝图，是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。方案含定义组织的目标、制定全局战略以方案含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，制定分层方案体系以协调各种活动。实现目标，制定分层方案体系以协调各种活动。涉及：涉及：目标做什么；目标做什么；到达目标的方法怎么做。到达目标的方法怎么做。第一节第一节 方案概述方案概述 管理者为什么做方案？管理者为什么做方案？是是一一种种协协调调过过程程，给给管管理理者者和和被被管管理理者者指指明方向。明方向。通过预见变化，减少不确定性。通过预见变化，减少不确定性。有有助助于于合合理理配配置置资资源源，提提高高管管理理效效率率，保保证组织目标的实现。证组织目标的实现。设立目标和标准以便于进行控制。设立目标和标准以便于进行控制。二、方案工作的性质二、方案工作的性质 1.1.目的性。目的性。2.2.首位性。首位性。3.3.普遍性。普遍性。4.4.效率性。效率性。5.5.创新性。创新性。三、方案的类型 种类很多，可按不同的标志进行分类。最普遍的划分方案类型的方法是根据方案的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对方案进行分类。分类标分类标志志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规则、程序、规划和预算职能职能销售与生产计划、财务计划、销售与生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划新产品开发计划、人事计划等等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨时间跨度度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性 具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划1.1.按方案的形式分类按方案的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦韦里克按不同的表现形式，从抽里克按不同的表现形式，从抽象到具体将方案分为一个层次象到具体将方案分为一个层次体系：使命、目标、体系：使命、目标、战略、政战略、政策、程序、规那么、规划和预策、程序、规那么、规划和预算等，如以下图所示。从他们算等，如以下图所示。从他们的分类可以理解，方案是多种的分类可以理解，方案是多种多样的。多样的。使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规那规那么么2 2按职能分类按职能分类销售方案；销售方案；生产方案；生产方案；采购方案；采购方案；供给方案；供给方案；新产品开发方案；新产品开发方案；财务方案；财务方案；人事方案；人事方案；后勤保障方案等。后勤保障方案等。3 3按广度分类按广度分类 战略方案。应用于整体组织的、为战略方案。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案境中的地位的方案Strategic Strategic plansplans；作业方案。规定总体目标如何实现作业方案。规定总体目标如何实现的细节方案的细节方案Operational plansOperational plans。4 4按时间跨度分类按时间跨度分类 短期方案短期方案Sort-term plansSort-term plans；中期方案中期方案Middle-term plansMiddle-term plans；长期方案长期方案Long-term plansLong-term plans。5 5按明确性分类按明确性分类具体方案具体方案Specific plansSpecific plans具体具体方案有明确规定的目标，不容易引方案有明确规定的目标，不容易引起误解；起误解；指导性方案指导性方案Directional plansDirectional plans。只规定一般的方针，指出重点但不只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。的行动方案上。任何方案工作，其工作步骤均依任何方案工作，其工作步骤均依次包括如下内容：次包括如下内容：估量时机，制定目标；确定前提估量时机，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助方案；通过预算择方案；制定辅助方案；通过预算使方案数字化。使方案数字化。第二节第二节 方案制定的程序方案制定的程序1 1估量时机估量时机 方案工作的真正起点。方案工作的真正起点。内容包括：内容包括：对未来可能出现的变化和时对未来可能出现的变化和时机进行初步分析，形成判断；机进行初步分析，形成判断；根据优劣势，了解利用时机的根据优劣势，了解利用时机的能力，列举不确定性因素，分能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。析其发生的可能性和影响程度。2 2确定目标确定目标 在估量时机的根底上，为组在估量时机的根底上，为组织及其下属的每个工作单位确织及其下属的每个工作单位确定方案工作的目标。定方案工作的目标。3 3确定前提条件确定前提条件 方案工作的假设条件，即方方案工作的假设条件，即方案实施时的预期环境。案实施时的预期环境。4 4拟定备选方案拟定备选方案 在过去的方案方案上稍加修改在过去的方案方案上稍加修改或略加推演不会得到最好方案。或略加推演不会得到最好方案。此外，方案也不是越多越好此外，方案也不是越多越好,即使可以采用数学方法和借助电子即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定方案计算机手段帮助制定方案,还是要还是要对候选方案的数量加以限制对候选方案的数量加以限制,以便以便把主要精力集中在对少数最有希望把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析上。方案的分析上。5 5评价各种备选方案评价各种备选方案 按照方案的前提条件和目按照方案的前提条件和目标权衡各种因素标权衡各种因素,比较各个方比较各个方案利弊，对各个方案进行评价。案利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定方显然，确定目标和确定方案工作前提条件的工作质量案工作前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。直接影响到方案的评价。6 6选择方案选择方案 如果发现有两个可取的方案时，如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。作为候选方案。7 7拟定辅助方案拟定辅助方案 总方案要靠辅助方案来保证。总方案要靠辅助方案来保证。如雇用和培训各类人员的方案、如雇用和培训各类人员的方案、建立维修设施的方案、制定飞建立维修设施的方案、制定飞行时刻表的方案以及广告、筹行时刻表的方案以及广告、筹集资金和办理保险的方案。集资金和办理保险的方案。8 8编制预算使方案数量化编制预算使方案数量化 方案工作的最后一步。方案工作的最后一步。预算实质上是资源分配方案。预算实质上是资源分配方案。第三节第三节 方案工作的根底方案工作的根底1.含义：指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标是方案的根底。层次性。组织目标形成一个有层次的体系；网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络；多重性。所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果说明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的18个。可考核性。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。1 1为管理指明方向。为管理指明方向。2 2鼓励作用。鼓励作用。3.3.凝聚作用。凝聚作用。4 4是考核主管人员与员工绩效的客是考核主管人员与员工绩效的客观标准。观标准。二、目标的作用二、目标的作用1.1.目标由组织最高层管理者设定，然目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法三、传统的设定目标方法2.2.很大程度上具有非操作性。最高很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转化管理者往往给出模糊的目标。转化为具体目标时，在每一层次上管理为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。和一致性。高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标雇员目标雇员目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润,不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量快干，管它质量如何如何!传统的目标设定过程传统的目标设定过程 目标管理的由来：目标管理的由来：1954 1954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德德鲁克鲁克Peter Peter DruckerDrucker在在?管理的管理的实践实践?中提出了目标管理的概念。中提出了目标管理的概念。四、目标管理四、目标管理(MBO)(MBO)1 1什么是目标管理？什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级转将组织的整体目标一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体换为各级组织、直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如以下图的一个保证措施，形成如以下图的一个目标体系。目标完成情况作为各目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。部门或个人绩效评定的依据。MBO MBO不是用目标来控制下级，不是用目标来控制下级，而是用它来鼓励下级。而是用它来鼓励下级。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部 销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部2 2目标管理的特点目标管理的特点明确目标：目标应具体、明确。明确目标：目标应具体、明确。如，降低本钱如，降低本钱7%7%等。等。参与决策：用参与的方式决定目参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成的选择和对如何实现目标达成一致意见。一致意见。v规定期限：每一个目标的完成都有规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如一个明确的时间界限，如3 3个月、个月、6 6个月或一年。个月或一年。v反响绩效：反响绩效：MBOMBO寻求不断将实现目寻求不断将实现目标的进展情况反响给个人，以便他标的进展情况反响给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回忆和式的评估会议，上下级共同回忆和检查进展情况。检查进展情况。1制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。2 2目标的实施。目标管理的关键目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者级的严格监督和控制，而是靠执行者的的“自主管理和自主管理和“自我控制，上自我控制，上级只是按照例外原那么，对一些重大级只是按照例外原那么，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。问题进行指导、监督和帮助。3 3成果评定。成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价。际工作成绩进行自我评价。民主评定：民主讨论，集体评定。民主评定：民主讨论，集体评定。上级协商评定：自我评定根底上，对上级协商评定：自我评定根底上，对下级的目标执行情况作出评价。下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，那么上级需评定结果与实际有较大出入，那么上级需与下级协商作出上级评定意见。与下级协商作出上级评定意见。2020世纪世纪5050年代末，美、日、西欧年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于制。我国企业于2020世纪世纪8080年代初开始年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。要不断完善。一、日益重要的战略思维一、日益重要的战略思维 20 20世纪世纪7070年代之前，组织赖以生年代之前，组织赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期方案是过去方案自然面向未来的长期方案是过去方案自然的向前延伸。但是，进入的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年年代以后，组织环境风云变幻。代以后，组织环境风云变幻。第四节第四节 战略性方案战略性方案，面对瞬息万变的环境，人们发现，面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的方案方法来制定未来的方依靠传统的方案方法来制定未来的方案显得不合时宜了，要谋求长远的开案显得不合时宜了，要谋求长远的开展，就必须审时度势地对外部环境的展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略方案。未来，制定出正确的战略方案。二、战略方案的根本过程二、战略方案的根本过程 战略方案过程的六个主要步骤：战略方案过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织外部环境分析；组织内部条件分析；组织内部条件分析；SWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；战略实施；战略实施；战略控制。战略控制。确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境外部环境外部环境分析分析分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略实施实施战略战略控制控制战略方案过程战略方案过程1.1.确定组织使命与目标确定组织使命与目标1 1确定业务领域确定业务领域 对业务领域的不同定位，将导致不对业务领域的不同定位，将导致不同的战略方案。同的战略方案。2 2建立主要目标建立主要目标 建立一组组织的主要运营目标。这建立一组组织的主要运营目标。这些目标的建立，能够使组织具有方向感些目标的建立，能够使组织具有方向感和使命感。如，通用电气公司正是在杰和使命感。如，通用电气公司正是在杰克克韦尔奇的领导下，确立、实施了韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二的主要目标。不是第一就是第二的主要目标。表现最正确的组织，其目标也往往表现最正确的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了组织是雄心勃勃的。这些目标描述了组织的开展扩张方向，要求管理人员提高的开展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。其改善绩效的能力。目标应该是具有挑战性的，但同时目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。目标也应该是现实的。对目标期望实现的时间跨度进行明对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。确的说明。世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司公司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康康康康柏柏柏柏，将将将将与与与与合合合合作作作作伙伙伙伙伴伴伴伴一一一一起起起起，为为为为消消消消费费费费者者者者提提提提供供供供具具具具有有有有最最最最高高高高品品品品质质质质的的的的富富富富有有有有竞竞竞竞争争争争力力力力的的的的产产产产品品品品和和和和服服服服务务务务；使使使使计计计计算算算算成成成成为为为为一一一一种种种种知知知知觉觉觉觉经经经经验验验验，将将将将人人人人类类类类的的的的能能能能力力力力在在在在各各各各层层层层次次次次上上上上：沟沟沟沟通通通通、教教教教育育育育、工工工工作作作作、娱乐进行延伸。娱乐进行延伸。娱乐进行延伸。娱乐进行延伸。沃尔沃尔玛玛我我我我们们们们为为为为您您您您而而而而工工工工作作作作。把把把把自自自自己己己己看看看看作作作作是是是是顾顾顾顾客客客客的的的的采采采采购购购购人人人人员员员员，发发发发挥挥挥挥我我我我们们们们的的的的最最最最大大大大优优优优势势势势为为为为您您您您提提提提供供供供最最最最佳佳佳佳的的的的价价价价值值值值。这这这这一一一一理理理理念念念念始始始始终终终终激激激激励励励励着着着着我我我我们们们们。我我我我们们们们将将将将尽尽尽尽最最最最大大大大努努努努力力力力使使使使顾顾顾顾客客客客的的的的购购购购物物物物更更更更加加加加方便。方便。方便。方便。AT&T我我我我们们们们致致致致力力力力于于于于成成成成为为为为方方方方便便便便人人人人们们们们沟沟沟沟通通通通的的的的世世世世界界界界最最最最佳佳佳佳者者者者为为为为他他他他们们们们提提提提供供供供需需需需要要要要的的的的互互互互相相相相联联联联系系系系、获获获获得得得得信信信信息息息息与与与与服服服服务务务务的的的的方方方方便便便便途途途途径径径径任何时间、任何地方。任何时间、任何地方。任何时间、任何地方。任何时间、任何地方。采用的最广泛的方法是由迈克尔采用的最广泛的方法是由迈克尔 波特波特Michael PorterMichael Porter的五种力的五种力量模型。量模型。它能够帮助管理人员把外部环境它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量别离中可能构成潜在威胁的特定力量别离开来。波特确定了五种对公司盈利能开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如以下图所力构成威胁的主要因素，如以下图所示。示。潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量五种力量模型五种力量模型 l 行业内的竞争对手数量。行业内的竞争对手数量。l 潜在入侵者的威胁。潜在入侵者的威胁。l 购置者的力量。购置者的力量。l 供给商的力量。供给商的力量。l 替代产品的威胁。替代产品的威胁。p 组织结构分析。组织结构分析。p 资源条件分析。资源条件分析。p 企业文化分析。企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立自己害，发挥优势，克服劣势，建立自己的优势地位。的优势地位。SWOT SWOT分析法。分析法。管管理理人人员员对对优优势势Strength,SStrength,S和和劣劣势势 Weakness,Weakness,W W、环环 境境 中中 的的 时时 机机 Opportunities,OOpportunities,O和和威威胁胁Threats,Threats,T T进行确定。进行确定。在在SWOTSWOT分分析析的的根根底底上上，公公司司各各个个层层次次的的管管理理人人员员进进行行战战略略选选择择，使使公公司司处处于于能能够够实实现其使命和目标的最正确位置。现其使命和目标的最正确位置。SWOT分析分析对组织内部的优对组织内部的优势与劣势以及组势与劣势以及组织外部环境中的织外部环境中的时机与威胁分析时机与威胁分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与开展进行对组织成长与开展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的方案。的能力最大化的方案。业务层次战略业务层次战略利用有利时机，抵御利用有利时机，抵御不利威胁，以在行业不利威胁，以在行业中进行有效竞争的方中进行有效竞争的方案。案。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价改善组织部门创造价值能力的方案。值能力的方案。方案与战略图示方案与战略图示 SWOT SWOT分析的第一步是明确公司的优分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是对公司所处环境中势与劣势；第二步是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的时机或威胁进的当前或将来可能出现的时机或威胁进行全面分析；开始方案工作过程，制定行全面分析；开始方案工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。实现公司使命和目标的战略。所制定的战略应该能够使公司通过所制定的战略应该能够使公司通过利用时机、抵抗威胁、建立优势、改善利用时机、抵抗威胁、建立优势、改善劣势，实现公司的使命和目标。劣势，实现公司的使命和目标。1 1制定公司层次的战略制定公司层次的战略 公司层次的战略是关于组织为了实公司层次的战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家、地区所作的行动方案。业或哪一国家、地区所作的行动方案。它主要用于确定组织的业务类型，解它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分决组织中各种资源在各种业务中的分配。配。公司层次战略的根本类型为：集中公司层次战略的根本类型为：集中战略、多元化经营战略、纵向集成战战略、多元化经营战略、纵向集成战略和跨国经营战略。略和跨国经营战略。集中战略。即集中资源于某一业务或集中战略。即集中资源于某一业务或产业，以提高产品知名度，增加销量，产业，以提高产品知名度，增加销量，取得一定的市场份额，建立自己的独取得一定的市场份额，建立自己的独特品牌和顾客忠诚度，在行业内形成特品牌和顾客忠诚度，在行业内形成较强的竞争优势。较强的竞争优势。n 纵向集成战略。纵向集成战略。n 纵纵 向向 集集 成成 (Vertical(Vertical integration)integration)战战略略是是一一种种公公司司层层次次的的战战略略。公公司司自自己己生生产产原原来来由由外外部部供供给给的的原原料料、零零部部件件，或或者者自自己己销销售售自自己己生生产产的的产产品品，来来获获得得新新的的价价值增长即为纵向集成。值增长即为纵向集成。n向前集成。向前集成。n向后集成。向后集成。n多角化战略多角化战略 多角化可以是混合多角化，也可多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作为一种大战略，以是中心多角化。作为一种大战略，多角化的一个目的是多角化的一个目的是分散风险，分散风险，另一另一目的是为了目的是为了提高效益。提高效益。跨国经营战略跨国经营战略-有两种国际竞争战略：有两种国际竞争战略：A.A.全球战略。公司以标准化的产品在全球战略。公司以标准化的产品在各个国家市场上销售，而且采用根本相各个国家市场上销售，而且采用根本相同的营销方法。同的营销方法。B.B.国别战略。公司针对不同国家实施国别战略。公司针对不同国家实施不同的市场战略，销售不同的产品。不同的市场战略，销售不同的产品。2 2业务层次的战略业务层次的战略 业务层次的战略是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的行动方案。迈克尔波特指出，企业可以从下面三种常用的竞争战略中选择一种：总本钱领先战略；差异化战略；目标集聚战略。战略的另一种形式战略的另一种形式合作战略。合作战略。在某些情况下，与其他企业开展合在某些情况下，与其他企业开展合作比进行竞争更能获得竞争优势。当作比进行竞争更能获得竞争优势。当一个企业与其他企业联合起来推动创一个企业与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便显得尤为重要。合作战略便显得尤为重要。3 3职能层次战略职能层次战略 指改善组织中的各主要职能部门创指改善组织中的各主要职能部门创造价值的能力的行动方案。造价值的能力的行动方案。这些部门通常包括市场营销、财务、这些部门通常包括市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源管理以生产、研究与开发、人力资源管理以及组织设计等职能部门。及组织设计等职能部门。可以通过两种途径增加公司产品的可以通过两种途径增加公司产品的价值：价值：一是降低创造价值过程中的本钱，这样一是降低创造价值过程中的本钱，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者；二是寻找将本企业产品差异化吸引消费者；二是寻找将本企业产品差异化的方法增加产品价值。的方法增加产品价值。企业的每一个部门都能在降低本钱和增企业的每一个部门都能在降低本钱和增加产品价值方面发挥作用。加产品价值方面发挥作用。职能层次战略是为业务层次的战略效劳职能层次战略是为业务层次的战略效劳的，所以它的内容比业务层次战略更具体、的，所以它的内容比业务层次战略更具体、更细致。更细致。5 5、战略实施、战略实施 战战略略管管理理过过程程的的最最后后一一步步是是战战略略实实施施。战战略略管管理理不不是是静静态态的的分分析析过过程程，它它需需要要远远见见卓卓识识、直直觉觉与与员员工工参参与与。许许多多企企业业已已经经放放弃弃了了中中心心方方案案部部门门，战战略略在在组组织织的的各各个个层层面面正正日日益益成成为为工工作作人人员员日日常常管管理理的的一一局部。局部。新新战战略略一一旦旦选选定定，就就要要通通过过领领导导、组组织织结结构构设设计计、信信息息和和控控制制系系统统以以及及人人力力资源的变革等方式加以具体实施。资源的变革等方式加以具体实施。l 领导。领导。l 组织结构设计。组织结构设计。l 信息与控制系统。信息与控制系统。l 人力资源管理。人力资源管理。l 实施全球战略。实施全球战略。1.1.最高管理者的方案工作与基层管最高管理者的方案工作与基层管理者有何不同？理者有何不同？2.2.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？3.3.说明当今企业制定战略方案的重说明当今企业制定战略方案的重要意义何在？要意义何在？【复习题复习题】可可口口可可乐乐和和百百事事可可乐乐是是享享誉誉世世界界的的著著名名品品牌牌。两两个个品品牌牌的的产产品品占占据据了了美美国国市市场场75%75%的的软软饮饮料料市市场场份份额额。它它们们的的成成功功，归归功功于于两两家家公公司司采采取取的产品生产和促销整体战略。的产品生产和促销整体战略。【案例分析】【案例分析】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了班瑟发动了一场一场“可乐之战可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格，同时，装瓶商收取一个较高的价格，同时，他们投资广告以建立、保持良好的品他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。牌意识。装瓶商负责生产、分销可乐。装瓶商负责生产、分销可乐。他们在浓缩糖浆的根底上参加了碳酸他们在浓缩糖浆的根底上参加了碳酸水进行包装，最后把这些可乐分销到水进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有广告都交给可售终端。装瓶商把所有广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议：可口可乐或百牌可乐的排他性协议：可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。牌的可乐。这种战略有两个优点：这种战略有两个优点：迫使装瓶商受排他性协议制约，为本行业迫使装瓶商受排他性协议制约，为本行业建立一个较高的进入壁垒。建立一个较高的进入壁垒。旨在建立全球品牌的大量广告投入旨在建立全球品牌的大量广告投入1990年可口可乐花了年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花亿美元；百事可乐花了了1.7亿美元，实现了产品的差异化。亿美元，实现了产品的差异化。这样，消费者更希望购置可口可乐或百这样，消费者更希望购置可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂收取较高的溢价。剂收取较高的溢价。这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成了世界上利润最为丰厚的百事可乐成了世界上利润最为丰厚的两家公司。两家公司。但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟班瑟Gerald PencerGerald Pencer却研发了一套新的却研发了一套新的可乐市场开展方案，引发了一种新的可乐市场开展方案，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境经历了一场变革。市场环境经历了一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司柯特公司CottCott完成，产品作完成，产品作为一种为一种“家庭品牌直接销售给大的家庭品牌直接销售给大的分销机构如连锁超市。这样，就分销机构如连锁超市。这样，就绕开了装瓶商。绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一方案，他最初在加拿大实施这一方案，接着迅速扩展到美国。接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高比经销可口可乐或百事可乐高15%15%的的利润。利润。为了实施他的战略，班瑟方案不为了实施他的战略，班瑟方案不做任何广告降低产品售价，并利做任何广告降低产品售价，并利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。起来的高效率的全国分销系统。这一低本钱战略使柯特可乐突破这一低本钱战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商签了可口可乐、百事可乐与其装瓶商签订的排他协议形成的进入壁垒。柯特订的排他协议形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供给可乐浓缩液，全球性的瓶装商网络供给可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。收取价格的六分之一。如如19941994年柯特公司为英国最大的年柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞食品零售商森斯佰瑞SainsburySainsbury公司发动了一次可乐营销活动。产品公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐，森斯佰瑞的经典可乐，价格比可口可乐低价格比可口可乐低30%30%。在在4 4周内，柯特公司可乐的销售量周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的量的60%60%，占全英国整个家用可乐销，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大概省在其家乡加拿大的安大概省OntarioOntario，柯特可乐的销售量也是，柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的额的31%31%。在上述成功的根底上，截至在上述成功的根底上，截至19941994年中期，柯特公司已经在全世年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、界与英国、法国、西班牙、日本、美国等美国等9090家零售连锁公司签订了供家零售连锁公司签订了供货协议。货协议。【问题问题】1 1可口可乐和百事可乐公司的竞争可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样的战班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？了市场份额？案例：第一次登月案例：第一次登月 该该录录像像使使你你看看到到了了人人类类第第一一次登上月球时的实际情况。次登上月球时的实际情况。录像案例内容简介 “Houston,Tranquility“Houston,Tranquility Base Base here.here.The The Eagle Eagle has has landed.landed.on July 20,1969.on July 20,1969.3 3个宇航员进入深层空间，然个宇航员进入深层空间，然后其中两个乘坐宇宙飞船在月球后其中两个乘坐宇宙飞船在月球上着陆，这涉及了大量的详细方上着陆，这涉及了大量的详细方案。从火箭倒计时发射到登月宇案。从火箭倒计时发射到登月宇宙飞船的精确操纵，每一个细节宙飞船的精确操纵，每一个细节都精确地方案了。技术人员和控都精确地方案了。技术人员和控制人员也都是这样认为的。制人员也都是这样认为的。过失的第一个征兆是过失的第一个征兆是Neil Neil Armstrong Armstrong 和和 Buzz Aldrin Buzz Aldrin 在在小型的、容易损坏的航天器中开小型的、容易损坏的航天器中开始向月球外表降落时，警报响了，始向月球外表降落时，警报响了，有一个响声有一个响声12021202。还有还有8 8分钟就要着陆在月球外分钟就要着陆在月球外表了。除了表了。除了 Steve Bales,26 Steve Bales,26岁岁的技术员以外，没有一个人知道的技术员以外，没有一个人知道12021202是什么意思。是什么意思。大家等着看是否大家等着看是否Steve BalesSteve Bales会取会取消在月球上着陆。消在月球上着陆。Bales Bales最后决定问最后决定问题只是计算机有太多的信息，无法处题只是计算机有太多的信息，无法处理。只要计算机不关闭，它们就能平理。只要计算机不关闭，它们就能平安着陆。尽管报警，还是给了安着陆。尽管报警，还是给了“Eagle“Eagle指示：指示：“着陆。着陆。另一个问题是：另一个问题是：“Eagle“Eagle离月球离月球外表外表50005000英尺，且以英尺，且以 100 100英尺英尺/秒的秒的速度飞向月球时，指挥部的计算机使速度飞向月球时，指挥部的计算机使飞船进入着陆区。飞船进入着陆区。但是，但是，Amstrong Amstrong 看到计算机看到计算机的导引系统正使飞船着陆在一个的导引系统正使飞船着陆在一个巨大的岩石区，完全出乎方案预巨大的岩石区，完全出乎方案预料。在外表料。在外表350350英尺上空，英尺上空，Amstrong Amstrong 没有对指挥中心说一没有对指挥中心说一句话，开始手动操纵飞船着陆。句话，开始手动操纵飞船着陆。指挥中心的工程师和技术员只是指挥中心的工程师和技术员只是坐着而不能给任何帮助。坐着而不能给任何帮助。从从录录像像中中可可以以看看到到，在在这这一一巨巨大大的的航航空空航航天天空空间间工工程程中中，即即使使工工程程的的高高级级管管理理者者和和技技术术人人员员作作了了周周密密的的的的方方案案工工作作，活活动动也也不不总是按方案进行的。总是按方案进行的。【思考题】【思考题】1.1.在方案登月任务时，指导性方在方案登月任务时，指导性方案和具体方案都起了什么作用案和具体方案都起了什么作用？2 2在登月过程中你看到影响方案在登月过程中你看到影响方案实施的证据了吗？实施的证据了吗？3 3从人类第一次登月成功，对于从人类第一次登月成功，对于制定方案你得到了什么启示？制定方案你得到了什么启示？演讲完毕，谢谢观看！