-战略性计划课件

管管理理学学授课教师：授课教师：安徽理工大学安徽理工大学2009年年10月月丁微丁微l战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。一次战役和一场战斗都有自己的全局。l毛泽东（中国革命的战略策略问题）毛泽东（中国革命的战略策略问题）第三章第三章：战略性计划：战略性计划第三章第三章 ：战略性计划：战略性计划外外部部环环境境分分 析析内内部部环环境境分分 析析战战略略目目标标设设定定公公司司战战略略竞竞争争战战略略职职能能战战略略战战略略评评价价与与选选择择战略性计划战略性计划远景和使命陈述远景和使命陈述战略分析与选择战略分析与选择战略环境分析战略环境分析l战战略略一一词词本本是是军军事事术术语语，指指“筹筹划划军军国国之方略也之方略也”。l辞辞海海把把战战略略定定义义为为“泛泛指指重重大大的的，带有全局性和决定全局的计谋。带有全局性和决定全局的计谋。”第二章第二章 战略性计划战略性计划一、战略的起源一、战略的起源 l1 1、军军事事领领域域：攻攻城城掠掠地地,制制高高点点。希希腊腊词词“Strategos”“Strategos”和和Stratego”Stratego”是是指指“摧摧毁毁敌敌人人”和和将将军军的的才才能能。战战略略家家，能人，战略眼光，超常能力。能人，战略眼光，超常能力。l2 2、经济和商业领域：、经济和商业领域：l（1 1）19381938（美美）经经济济学学家家，巴巴纳纳德德 BarnardBarnard，经经理理的的职职能能，运运用用“战战略略因因素素”构构想想分分析析企企业业组组织织的的决决策策机机制。制。第二章第二章 战略性计划战略性计划l（2 2）企企业业经经营营史史学学家家（美美），钱钱德德勒勒 ChandlerChandler，19621962，战战略略与与结结构构：工工业业企企业业史史的的考考证证，为为企企业业战战略略下下定义。定义。l（3 3）管理学家（美），安绍夫）管理学家（美），安绍夫 Ansoff Ansoff，l最最初初在在其其19761976年年出出版版的的从从战战略略规规划划到到战战略略管管理理一一书书中中提提出出了了“企企业业战战略略管管理理”。他他认认为为：企企业业的的战战略略管管理理是是指指将将企企业业的的日日常常业业务务决决策策同同长长期期计计划划决决策策相相结结合合而而形形成成的一系列经营管理业务。的一系列经营管理业务。第二章第二章 战略性计划战略性计划二、战略的特征二、战略的特征（一）战略的特征（一）战略的特征（二）战略的构成要素（二）战略的构成要素第二章第二章 战略性计划战略性计划（一）战略的特征（一）战略的特征l1 1、全全局局性性：审审时时度度势势、胸胸怀怀全全局局、深深谋谋远远虑虑；运运筹筹帷帷幄幄之之中中，决胜千里之外。决胜千里之外。“如何做才能使组织得以持续发展如何做才能使组织得以持续发展”。l2 2、长长远远性性：高高瞻瞻远远瞩瞩。“组组织织的的未未来来利利益益和和眼眼前前利利益益”，着着眼眼于未来。于未来。l3 3、竞争性竞争性：针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。l4 4、相相对对稳稳定定性性：在在一一定定的的时时期期内内必必须须保保持持不不变变，在在战战略略目目标标下下制订具体的战术。制订具体的战术。l5 5、动态性动态性：外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。第二章第二章 战略性计划战略性计划（三）战略的要素（构成）（三）战略的要素（构成）1、使命使命Mission：组织存在的目的和原因：组织存在的目的和原因（1）我们是做什么的？（）我们是做什么的？（2）为什么会存在？）为什么会存在？2、远景、远景Vision：可以设想看得见的组织状态。可以设想看得见的组织状态。3格格言言Slogan：表表达达组组织织使使命命和和远远景景精精神神的的表表述述，简简明的和容易记忆的格言。明的和容易记忆的格言。4目目标标Objectives：在在未未来来一一定定的的时时间间框框架架内内要要得得到到的的结结果果。分分管管理理层层次次、时时间间因因素素、长长远远眼眼光光和和短短期期效效益益相相结合、组织目标和对所有人的关心结合；结合、组织目标和对所有人的关心结合；5体体系系Strategies：分分总总体体战战略略；竞竞争争战战略略和和运运作作战战略略。6策策略略Tactics（战战术术）为为完完成成总总体体战战略略而而对对局局部部的的、具体的、现场的、短期的行动做出筹划。具体的、现场的、短期的行动做出筹划。Walt DisneyWalt Disney公司的使命陈述公司的使命陈述 使命使命Mission Mission 给千百万人带来欢乐。给千百万人带来欢乐。远景远景Vision Vision 建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的根据我们的想象，而不是工业标准（想象，而不是工业标准（19601960年代）。年代）。动力动力Slogan Slogan 弘扬和宣传健康向上的美国文化；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持迪斯尼公司的神奇形象；永远保持迪斯尼公司的神奇形象；创新、梦想、想象；创新、梦想、想象；不许悲观失望；不许悲观失望；对工作充满热情、细致入微，持之以恒。对工作充满热情、细致入微，持之以恒。一些跨国公司的使命陈述和远景目标一些跨国公司的使命陈述和远景目标 福特公司福特公司FordFord 使汽车大众化（使汽车大众化（19071907年）年）“要为广大老百姓要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1 1辆，辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”通用电器通用电器GEGE 不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。快捷、灵敏。SONYSONY公司公司 弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。和创造力。美国一联邦监狱美国一联邦监狱 为维护社会安全和人权而将罪犯限制在为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。和自我发展的机会。战略管理的过程战略管理的过程制定任制定任务，确务，确定组织定组织目标宗目标宗旨旨分析环境分析环境发现机会发现机会威胁威胁分析组织分析组织资源资源识别优识别优劣势劣势制定评制定评价和选价和选择战略择战略实施战实施战略略战略评价：战略评价：度量和评度量和评价业绩价业绩第二章第二章 战略性计划战略性计划l信息收集和分析是战略性计划的重要因信息收集和分析是战略性计划的重要因素，而环境分析正好满足要求。素，而环境分析正好满足要求。l分为外部环境分析和内部环境分析分为外部环境分析和内部环境分析一、战略环境分析一、战略环境分析二、战略环境分析二、战略环境分析PESTPEST分析模型分析模型六种力量模型六种力量模型竞争对手分析模型竞争对手分析模型价值链分析价值链分析雷达图分析法雷达图分析法战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法政治要素政治要素世界世界贸贸易易协协定定垄垄断与断与竞竞争立法争立法税收政策税收政策就就业业政策与法政策与法规规公司与政府关系公司与政府关系经济经济要素要素商商业业周期周期GDP趋势趋势通通货货膨膨胀胀失失业业与就与就业业公司投公司投资资贸贸易周期易周期社会要素社会要素人口人口统计统计收入分配收入分配人口流人口流动动性性生活方式及价生活方式及价值观变值观变化化教育水平教育水平技技术术要素要素政府政府对对研究的支出研究的支出政府和行政府和行业业的技的技术术关注关注新新产产品开品开发发劳动劳动生生产产率率变变化化技技术术工工艺发艺发展水平展水平评评估估优质优质品率品率Politics未来的市未来的市场及行业场及行业变化趋势变化趋势TechnologyEconemicSocietyv分析的意义分析的意义在于：在于：评价这些因评价这些因素对企业战略目素对企业战略目标和战略制定的标和战略制定的影响。影响。2 2、产业环境分析（行业经济特征分析）、产业环境分析（行业经济特征分析）l（1 1）行业生命周期）行业生命周期l（2 2）行业经济特征）行业经济特征l（3 3）行业结构）行业结构（1 1）行业生命周期）行业生命周期l投入期投入期l成长期成长期l成熟期成熟期l衰退期衰退期（1 1）行业生命周期）行业生命周期特点特点阶段阶段市场增长市场增长率率需求增长需求增长技术情况技术情况竞争情况竞争情况行业壁垒行业壁垒效益情况效益情况投入期投入期较高较高较快较快变动较大变动较大不激烈不激烈低低亏损亏损成长期成长期很高很高高速增长高速增长渐趋稳定渐趋稳定较为激烈较为激烈不断提高不断提高收益逐步收益逐步提高提高成熟期成熟期不高不高不高不高已经成熟已经成熟异常激烈异常激烈很高很高大量盈利大量盈利衰退期衰退期下降下降下降下降新产品新产品/替代品出替代品出现现竞争者数竞争者数目减少目减少逐步下降逐步下降四种类型的衰退：四种类型的衰退：资源性衰退资源性衰退 效率性衰退效率性衰退 收入低弹性衰退收入低弹性衰退 聚集过渡性衰退聚集过渡性衰退行业生命周期、战略及其特征行业生命周期、战略及其特征战略战略导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期顾客战略顾客战略早期的顾客可能早期的顾客可能会接受某些不可会接受某些不可靠性，介绍新产靠性，介绍新产品的特征品的特征顾客成群增加顾客成群增加质量和可靠性非质量和可靠性非常重要常重要市场大众化市场大众化新产品或服务的新产品或服务的实验减少实验减少品牌发生转移品牌发生转移非常了解产品非常了解产品给予价格的选给予价格的选择而不注意改择而不注意改进进研发战略研发战略强调研发、高投强调研发、高投入入竞争前寻求扩张竞争前寻求扩张研发投入低研发投入低停止新的研发停止新的研发投入投入公司战略公司战略寻求主导市场战寻求主导市场战略，为保证产品略，为保证产品质量游憩注重研质量游憩注重研发发积极应对竞争积极应对竞争如果不是市场领如果不是市场领导者，增加份额导者，增加份额的代价很大，寻的代价很大，寻求降低成本求降低成本成本控制尤其成本控制尤其重要重要利润目标利润目标高价格战略高价格战略获利能力强，但获利能力强，但由于竞争者进入由于竞争者进入价格下降价格下降因竞争而加大投因竞争而加大投入、利润被消耗，入、利润被消耗，单位利润下降单位利润下降出现价格竞争出现价格竞争和低增长，继和低增长，继续降低成本，续降低成本，降低价格降低价格竞争者战略竞争者战略非常关注新产品，非常关注新产品，尝试生产新产品尝试生产新产品市场进入市场进入试图革新试图革新以广告和质量最以广告和质量最为主要手段，低为主要手段，低产品差异，低产产品差异，低产品变化品变化价格战，一些价格战，一些企业退出该行企业退出该行业业l雅客作为一个认知率仅为雅客作为一个认知率仅为3%3%的弱小品牌，机的弱小品牌，机会在哪里？通过市场调查发现，有会在哪里？通过市场调查发现，有87%87%的消的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。素，这种需求在雅客之前就已经存在了。鲜橙多、酷儿、每日鲜橙多、酷儿、每日C C是在饮料界掀起了补是在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长。均与补充维生素相关。势急速增长。均与补充维生素相关。l所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。于是雅客机会。于是雅客V9V9诞生并取得了巨大的成功诞生并取得了巨大的成功含含9 9种维生素的糖果，每天两粒便能补种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需充人体一天所需9 9种维生素。种维生素。二、战略环境分析二、战略环境分析PESTPEST分析模型分析模型六种力量模型六种力量模型竞争对手分析模型竞争对手分析模型价值链分析价值链分析雷达图分析法雷达图分析法战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法SWOT分析法分析法3 3、企业内部环境分析、企业内部环境分析l（1 1）企业资源）企业资源l（2 2）企业核心能力）企业核心能力（1 1）企业资源）企业资源l有形资源有形资源 *财务资源财务资源 *实物资源实物资源l无形资源无形资源 *技术资源技术资源 *声誉声誉 *品牌品牌l人力资源人力资源有形资源有形资源无形资源无形资源人力人力资资源、源、财务资财务资源源物物质资质资源、源、组织资组织资源源技技术资术资源、商誉源、商誉经营资源经营资源是企业是企业竞争优势的根本源泉竞争优势的根本源泉对企业经营资源对企业经营资源进行分析的常用进行分析的常用工具是波特的价值链工具是波特的价值链价值链分析的重点价值链分析的重点在于价值活动分析在于价值活动分析基本基本活动活动辅助辅助活动活动价值链分析的核心是将公价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架简明而清晰的结构框架（2 2）企业价值流程）企业价值流程价值链分析价值链分析l l价值链价值链价值链价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。辅助价值活动。l l基本价值活动基本价值活动基本价值活动基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。体的加工流转直接相关。l l辅助价值活动辅助价值活动辅助价值活动辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理分各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素。是企业获得成功的关键因素。（2 2）企业价值流程）企业价值流程价值链分析价值链分析价值链及其构成价值链及其构成 企业基础结构企业基础结构人事管理人事管理采购管理采购管理技术开发技术开发售后售后服务服务材料供应材料供应产品开发产品开发生产运行生产运行成品储运成品储运市场营销市场营销企企 业业 毛毛利利价值链上游环节价值链上游环节价值链下游环节价值链下游环节价值链的价值链的分析分析步骤步骤步骤步骤一：一：确认产业的价值链确认产业的价值链 (Industry value chain）步驟二：步驟二：分析相关的成本动因分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）步驟三：步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）生生产产安安全全收益收益流动流动成长成长 同心圆的最小圆同心圆的最小圆圈代表同行业平均水圈代表同行业平均水平的平的1/2或最低水平。或最低水平。中间圆圈代表同中间圆圈代表同行业平均水平，又称行业平均水平，又称为标准线。为标准线。最大最大圆圈代表圆圈代表同行业先同行业先进水平或进水平或平均水平平均水平的的1.5倍倍雷达图分析法雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。利用雷达图评价企业的经营类型利用雷达图评价企业的经营类型l确定评价企业的几个方面；例如：确定评价企业的几个方面；例如：流动性、安全性、收益性、生产性、成长性流动性、安全性、收益性、生产性、成长性l确定评价每一方面的指标体系；确定评价每一方面的指标体系；l按照前面介绍的方法作出雷达图；按照前面介绍的方法作出雷达图；l将企业归纳成不同的类型；将企业归纳成不同的类型；l根据不同的类型选择相应的措施。根据不同的类型选择相应的措施。步骤：步骤：（3 3）企业核心能力）企业核心能力l企业核心能力的概念企业核心能力的概念核心能力是指企业依据核心能力是指企业依据自己独特的资源自己独特的资源（资本资源、（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造培育创造本企业不同于其他企业的本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力最关键的竞争能力和优势和优势。这种竞争能力和优势是本企业。这种竞争能力和优势是本企业独创的独创的，也是，也是企业企业最根本、最关键最根本、最关键的经营能力。凭借这种最根本的、的经营能力。凭借这种最根本的、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。（2 2）企业核心能力）企业核心能力l核心能力的构成要素核心能力的构成要素研究开发能力研究开发能力不断创新的能力不断创新的能力组织协调能力组织协调能力应变能力应变能力资源资源资源资源*有形有形有形有形*无形无形无形无形能力能力能力能力与资源匹配与资源匹配与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势的来源的来源的来源的来源通过核心能力通过核心能力通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心发掘核心发掘核心能力能力能力能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化核心能力是否持久？核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素考察的因素1 12 23 3能力的希缺性能力的希缺性开发这种能力时开发这种能力时间的长短间的长短理解这种能力的理解这种能力的资源困难程度资源困难程度核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型三、战略制定三、战略制定l 1 1、企业战略制定与选择的一般框架、企业战略制定与选择的一般框架l 2 2、常见的几种战略制定或匹配方法、常见的几种战略制定或匹配方法l 3 3、战略选择过程、战略选择过程环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.7环境因素环境因素权重权重评分评分加权评分加权评分关键因素关键因素1 1关键因素关键因素2 2关键因素关键因素3 3总和总和注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）外部因素评价矩阵（续外部因素评价矩阵（续）lSWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2020世纪世纪8080年代初提出来的，年代初提出来的，SWOTSWOT四个英文字母分别代表：四个英文字母分别代表：优势（优势（StrengthStrength）、劣）、劣势（势（WeaknessWeakness）、机会（）、机会（OpportunityOpportunity）、威胁（）、威胁（ThreatThreat）。）。l所谓所谓SWOTSWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。l运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。lSWOTSWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。析中，它是最常用的方法之一。SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略波士顿矩阵波士顿矩阵?波士顿矩阵波士顿矩阵l明星市场明星市场表示有较高市场份额和增长率的新兴市场，表示有较高市场份额和增长率的新兴市场，有高的现金收入，也有高的投资需求。有高的现金收入，也有高的投资需求。l金牛市场金牛市场表示市场份额很高，但市场增长率较低，应表示市场份额很高，但市场增长率较低，应该控制成本支出，保持高的现金收入。该控制成本支出，保持高的现金收入。l问题市场问题市场表示市场增长率很高，但市场份额较低，应表示市场增长率很高，但市场份额较低，应加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培养成加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培养成明星市场。明星市场。l狗市场狗市场表示市场份额和增长率都较低，所以是没有前表示市场份额和增长率都较低，所以是没有前途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。Sales10105 50 0Time(years)成长战略目标销售额目标销售额一体化成长战略一体化成长战略加强型成长战略加强型成长战略当前销售额当前销售额战略壕沟战略壕沟战略壕沟战略壕沟多元化成长战略多元化成长战略多元化成长战略多元化成长战略三种加强型战略：安索夫矩阵三种加强型战略：安索夫矩阵4.多元化多元化2.市场开发市场开发新市场新市场1.市场渗透市场渗透现有市场现有市场现有产品现有产品3.产品开发产品开发新产品新产品一体化成长战略 后向一体化战略 (acquiring a supplier)前向一体化战略(acquiring a distributor)水平一体化战略(acquiring a competitor)多元化成长战略l同心多元化(新产品与原有产品具有技术协同性)l水平多元化(新产品与原有产品的顾客具有协同性)l跨行业多元化(新产品与原有产品没有协同性)5.企业竞争战略防御战略阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击防御、运动防御、收缩防御进攻战略正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、包围进攻、游击进攻假定的市场结构市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者防御战略防御战略进攻者进攻者进攻者进攻者(3)(3)先发制人先发制人先发制人先发制人(4)(4)反击防御反击防御反击防御反击防御防御者防御者(1)(1)阵地防御阵地防御阵地防御阵地防御(5)运动防御运动防御(2)(2)侧翼防御侧翼防御侧翼防御侧翼防御(6)(6)收缩防御收缩防御收缩防御收缩防御进攻战略挑战者挑战者防御者防御者(3)包围进攻包围进攻(4)迂回进攻迂回进攻(2)侧翼进攻侧翼进攻(5)游击进攻游击进攻(1)正面进攻正面进攻l9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2024/7/23 2024/7/23 Tuesday,July 23,2024l10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 7/23/2024 10:53:49 AMl11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 Jul-2423-Jul-24l12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 Tuesday,July 23,2024l13、He who seize the right moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 7/23/2024l14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。23 七月 20242024/7/23 2024/7/23 2024/7/23l15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。七月 242024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 7/23/2024l16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2024/7/23 2024/7/23 23 July 2024l17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 2024/7/23 谢谢观赏谢谢观赏 You made my day!You made my day!我们，还在我们，还在路路上上