项目管理理论知识课件

项目管理理论知识项目管理理论知识12内容（一）引言（二）项目管理的九大知识体系（三）项目管理与运作管理（四）成功的取消项目（五）练习（六）项目成功的标准2内容（一）引言（二）项目管理的九大知识体系（三）项目管31.什么是项目？项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有明确的开始与结束，充分地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。（一）引言3什么是项目？项目就是以一套独特而相互联4 2.2.什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理项目管理项目管理项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。4 2.什么是项目管理？53.管理一个管理一个项目包括什么目包括什么?识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；是技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样厉害关系者的不同需求与期望。因此，确定目标很重要53.管理一个项目包括什么?识别要求；因此，确定目标很重要6ABEDC项目团队项目团队发发 起起 人：人：做正确的做正确的事事战略战略项目经理项目经理：正确的：正确的做事做事战术战术6ABEDC项目团队发 起 人：做正确的事项目经理：正确7（二）项目管理的九大知识体系（二）项目管理的九大知识体系1.1.整体管理整体管理2.2.范围管理范围管理3.3.时间管理时间管理4.4.费用管理费用管理5.5.质量管理质量管理6.人力资源管理7.沟通管理8.风险管理9.采购管理7（二）项目管理的九大知识体系1.整体管理6.人8质量管理质量管理时间管理时间管理范围管理范围管理 四个核心范围(支持交付件)四个辅助范围(支持组织和行事的方式)综合管理综合管理 (综合所有知识范围)项目采购管理项目沟通管理人力资源管理项目风险管理成本管理成本管理九大知识体系图解关系九大知识体系图解关系九大知识体系图解关系九大知识体系图解关系8质量管理时间管理范围管理 四个核心范围 四个辅助范围综合管9制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾2.1 项目整体管理正式批准项目或项目阶段概括地说明项目的范围将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划执行项目管理计划确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标整体变更控制：审核所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段9制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管102.2 项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，即在如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分范围核实知识验收已经完成的项目可交付成果范围控制控制项目范围的变更102.2 项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，即在如112.3 项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源活动资源估算估算活动持续活动持续时间估算时间估算制定制定进度表进度表进度控制进度控制确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件估算完成各计划活动所需资源的种类与数量估算完成各计划动所需工时单位数分析活动顺序、活动持续时间、资源要求以及进度制约因素，从而制定项目进度表控制项目进度表变更112.3 项目时间管理活动定义活动排序活动资源活动持续制定122.4 项目费用管理费用估算编制完成项目活动所需资源的大致费用费用预算合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用的基准费用控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更122.4 项目费用管理费用估算编制完成项目活动所需资源的大132.5 项目质量管理质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制 判断哪些质量标准与本项目相关，判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准并决定应如何达到这些质量标准 开展规划确定的系统的质量活动，开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程确保项目实施满足要求所需的所有过程 监控项目的具体结果，判断它们是否监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法并找出消除不合绩效的方法132.5 项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制 142.6 项目人力资源管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划招募项目工作所需的人力资源培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。142.6 项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队152.7 项目沟通管理沟通规划沟通规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告利害关系者管理利害关系者管理确定利害关系者对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目利害关系者搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。152.7 项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管162.8 项目风险管理项目风项目风险管理险管理风险管风险管理规则理规则风险监风险监控控风险应风险应对原则对原则定量风定量风险分析险分析定性风定性风险分析险分析风险识风险识别别决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。在整个项目生命周期中，跟踪以识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。162.8 项目风险管理项目风险管理风险管理规则风险监控风险172.9 项目采购管理采购规划发包规划合同管理合同收尾选择卖方询价确定采购何物及何时如何采购记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。管理合同以及买卖双方之间的关系。完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。172.9 项目采购管理采购规划发包规划合同管理合同收尾选择18（三）项目管理与运作管理18（三）项目管理与运作管理19项目管理的本质项目管理的本质 -三重限制三重限制客客 户户BOSSBOSSResourcesResources资源限制资源限制 产品限制产品限制Q(Q(质质&量量)TimeTime时间限制时间限制19项目管理的本质 -206Sigma 是基于统计学原理的基础上,对企业运行质量标杆提出了一套度量系统.从1-6,表示质量控制水平的数量级依此提高,6要求每100万个活动中失误或次品数不超过3.4个即DPMO(Defects per million opportunities)等于或小于3.4 206Sigma 是基于统计学原理的基础上,对企业运2180/20 法法则19世纪末，意大利经济学家帕累托在观察英国财富和收入分配问题，发现20%的人占有80%的财富和收益.80/20 法则:The Secret of Achieving More with less.（以更少获更多的秘密）IBM在20世纪60年代发现,一部计算机80%的应用时间,是在利用供应商提供的约20%的程序指令.因而,如果能进一步提高 2180/20 法则19世纪末，意大利经济学家帕累托在观察英22边际收益边际收益(MR)(MR)&边际成本边际成本(MC)(MC)贯穿整个管理经济学理论的基本决策规则 -比较MR与MC22边际收益(MR)&边际成本(MC)23边际比较原则边际比较原则边际收益边际成本 :应实施行动边际收益边际成本 :不应实施行动MRMC23边际比较原则MRMC24边际比较原则边际比较原则 在在 6 6上的应用上的应用质量水平每提升一个数量级,通常需要追加越来越大的成本投入,因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合,才具有经济合理性.24边际比较原则 在 6上的应用质量水平每提升一个数量级25GE VS.IBMGE VS.IBM对利用率很低的80%的软件来说,由于消费者对这部份产品的边际评价较低,因而改进质量带来的MR也就有限。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。IBMGE3-4个6个70-100亿美元的MR25GE VS.IBM对利用率很低的80%的软件来说,由26转换战略为执行26转换战略为执行27项目生命周期项目生命周期项目启动策划执行支配发布对一个项目的生命周期达成共识对一个项目的生命周期达成共识比怎样去定义各阶段更重要！比怎样去定义各阶段更重要！27项目生命周期项目启动策划执行支配发布对一个项目的生命周期28五个项目程序五个项目程序启动策划控制执行结束28五个项目程序启动策划控制执行结束29项目开发初期概述详细阐述项目搭建项目执行项目生命周期定义主导程序项目生命周期定义主导程序该结束吗?29项目开发初期概述详细阐述项目搭建项目执行项目生命周期定义30（四）成功的取消项目（四）成功的取消项目盲目的乐观和热情.个人主义或政见补偿投资的愿望缺乏成功的标准缺乏清晰的决策点把运作当作进展30（四）成功的取消项目盲目的乐观和热情.31一个项目的诞生（概念阶段）一个项目的诞生（概念阶段）技术机会新念头客户需求人力资源策略计划 计划与建议项目发起人出现优先选择项目受“批准”（项目经理受委任）31一个项目的诞生（概念阶段）技术机会新念头客户需求人力资源32所有的项目都包含两种所有的项目都包含两种第一种第一种=分析型分析型定义和描述问题分析多个可能方案推荐其一或更多可以在生命周期的第一段也可为分离的独立项目第二种第二种=实施型实施型定义，设计，生产被推荐的方案32所有的项目都包含两种第一种=分析型33投入力量识别需求需求建议书提出解决方案合同执行项目项目目标结束项目时间项目生命周期33投入力量识别需求需求建议书提出解合同执行项目项目目标结束34结束阶段执行阶段计划阶段项目生命周期项目生命周期活动程时间程项目开始项目结束启动阶段I In nt tr ro od du uc ct ti io on n34结束阶段执行阶段计划阶段项目生命周期活动程时间程项目开始35定义阶段发展阶段配置阶段弃舍阶段时间努力/成本启动启动 策划策划 执行执行 结束结束市场分析市场分析定义分析定义分析/可行性可行性设计设计 /发展发展行销阶段行销阶段设计制作成果设计制作成果维护与升级维护与升级分阶段撤销分阶段撤销I In nt tr ro od du uc ct ti io on n产品生命周期产品生命周期启动启动策划策划执行执行结束结束35定义阶段发展阶段配置阶段弃舍阶段时间努力/成本启动策36旧信仰和新信仰的比较旧信仰和新信仰的比较36旧信仰和新信仰的比较37按计划流程管理项目按计划流程管理项目范围目标计划团队工作分解工作排序人力成本,项目预算项目发展37按计划流程管理项目团队工作分解人力成本,项目预算38战略与行动规划战略与行动规划拿破仑曾说:没有哪场胜仗是按计划取得,然而,他会为每一场战役制定详尽的作战计划。详细的计划应该是以终为始的。38战略与行动规划拿破仑曾说:没有哪场胜仗是按计划取得,然而39为何要有关键计划流程？为何要有关键计划流程？1.1.清晰的目标清晰的目标2.2.不是游动的不是游动的3.3.列出她们列出她们4.4.用一个可靠的尺度用一个可靠的尺度5.5.分解成小单元分解成小单元39为何要有关键计划流程？40项目利益关系人项目利益关系人核心团队核心团队 全职在项目上工作全职在项目上工作 参与计划和管理参与计划和管理外围团队外围团队 兼职参与兼职参与 参与特定任务或阶段参与特定任务或阶段S SU UP PS SU UP PC CU US SC CU US SE ET TC CT TC CT TJ JP PM ME ET T发起人发起人J J发起人发起人 发起并授权项目发起并授权项目 确定项目的范围确定项目的范围 指定项目经理、提供资源指定项目经理、提供资源项目经理项目经理计划并管理项目计划并管理项目 开发领导团队开发领导团队 确保项目的成功执行确保项目的成功执行 40项目利益关系人核心团队 外围团队SUPSUPCUSCUS41团队与交流团队与交流J JJ JJJ JJ JJ JJJJ 团队越强大，信息交流就越广泛:N*(N-1)/2J JJJ JJ JJ JJJ41团队与交流JJJJJJJJJJJJJJ 团队越强大，信42插曲：插曲：团队合作考验游戏团队合作考验游戏参与人员：共4组团队，每组3人。角色分配：项目经理A，实施主管B，工作人员C。游戏规则：共有图片4张，由A看图描述给B，B不可看 到图片；接由B根据所听到的描述传达给C，C来在 空白纸上画出图片；最后看哪一组的画作最接近原图。以下页为参考图片42插曲：团队合作考验游戏参与人员：共4组团队，每组3人。43010203044301020304440506074405060745关键计划流程关键计划流程范围计划范围定义作业次序成本估算建立工期表时间管理时间管理范围管理范围管理成本管理成本管理45关键计划流程范围定义成本估算时间管理范围管理46SWOT SWOT 分析分析S -优势W-弱势O-机会T -威胁46SWOT 分析47项目目标声明项目目标声明资源How muchHow much 进度WhenWhen产品WhatWhat47项目目标声明 产品48灵灵 活活 矩矩 阵阵最不灵活最不灵活灵活灵活最灵活最灵活进度进度范围范围资源资源48灵 活 矩 阵最不灵活灵活最灵活进度范围资源49范围目标计划团队工作分解工作排序人力成本,项目预算最终的甘特图按计划流程管理项目按计划流程管理项目49团队工作分解人力成本,项目预算按计划流程管理项目50怎样才能使你已经完成全部工作识别的可能性最大化？50怎样才能使你已经完成全部工作识别的可能性最大化？51定义：工作分解结构定义：工作分解结构组织和定义整个项目范围的以完成件为目标的项目成份组。包括管理导向的完成件和产品导向的完成件。51定义：工作分解结构组织和定义整个项目范围的以完成件为目标52粉碎化原理粉碎化原理无任何丢失无任何丢失 砖 粉碎 累加 卷起原理52粉碎化原理无任何丢失 砖 粉碎 累加 卷起原理53WBS-WBS-技巧与诀窍技巧与诀窍尽可能现在分解，在每一阶段的结尾再次重访细节。采用“从上到下”和“从下到上”的相混合的方法。最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期53WBS-技巧与诀窍尽可能现在分解，在每一阶段的结尾54技巧与诀窍技巧与诀窍Dont 不要担心次序。Dont 不要担心字句完美；先做结构再编辑。Dont 不要担心以后的计划步骤（比如人员的配置）会左右你的决定。54技巧与诀窍Dont 不要担心次序。55项目时间术语项目时间术语人工=（以人时计）工期=（以人日计）6月1日9月30日日历时间人工=工期=日历时间55项目时间术语人工=（以人时计）工期=（以人日计）6月1日56WBS工作细目工作细目销售报告系统 P S S S S11.11.21.3问题界定收集数据收集数据可行性研究可行性研究准备报告准备报告 P S P S P SS S SP S S S22.12.22.32.4系统分析会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户要求明确用户要求准备报告准备报告PPP S SSPPSS33.13.1.13.1.23.1.33.1.43.23.33.4系统设计数据输入和输出数据输入和输出菜单菜单数据输入数据输入定期报告定期报告特殊问题特殊问题处理数据库处理数据库评估评估准备报告准备报告SSS S SS SP SS PP S SPPPP PSSSPS S S销售报告系统项目责任矩阵（附表参考）销售报告系统项目责任矩阵（附表参考）BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg注：P=主要责任；S=次要责任。56WBS工作细目销售报告系统 P S S 57范围计划范围定义作业排序成本和工作量估算工期表创建按计划流程管理项目按计划流程管理项目57范围计划范围定义作业排序成本和工作量估算工期表创建按计划58估算驾车时间估算驾车时间58估算驾车时间59把作业估算转换成作业预算把作业估算转换成作业预算253050Most Likely最高可能最高可能Optimistic乐观值乐观值Pessimistic悲观值悲观值Possible Outcomes可能产出可能产出Probability ofOccurrence出现概率出现概率Budget=Expected value=(O+ML+P)/3预算预算=期望值期望值=（O+ML+P）/33559把作业估算转换成作业预算253050Most Likel60以人为本以人为本工作量=人力标杆；通常以人小时来计算人力成本=工作量*单位成本比率项目成本=人力成本+商品和服务成本60以人为本工作量=人力标杆；通常以人小时来计算616162计算应急成本计算应急成本16%50%84%97%项目产出的可能发生的可能性Std.Dev.26023028262计算应急成本16%50%84%63中中 断断63中 断64一个项目经理必须能做到一个项目经理必须能做到3了解项目产品的技术3了解项目管理中可以应用的工具3联系外部因素3在问题还没有变大前就意识到3轻松应对上上下下的关系3找到解决问题的多种方法并选择其中最合适的3指出专家协助的来源，并求助3做出决定3做出不受欢迎的决定；采取不愉快的行动3摒弃不相关的64一个项目经理必须能做到了解项目产品的技术65关键计划流程关键计划流程范围计划范围定义作业排序成本和工作量估算工期表创建65关键计划流程范围计划范围定义作业排序成本和工作量估算工期66排序概念排序概念WBSWBS最低层次的每一项相连接形成一个最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图网络逻辑图”ACDBE启动完成 从属项从属项 B B是原始项是原始项 E E是继承项是继承项活动活动里程碑里程碑66排序概念WBS最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图67看附件：关键路径练习67看附件：关键路径练习68关键计划流程关键计划流程范围计划范围定义作业次序成本估算建立工期表核对项核对项核对项核对项核对项核对项核对项核对项68关键计划流程范围定义成本估算核对项核对项核对项核对项69Acme电子产品公司总裁人力资源部副总裁财务部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁系 统工 程经理电 子工 程经理软 件工 程经理机 械工 程经理技 术文 件记 录经理采 购部 经理收 货及 检验 部经理客 户服 务部 经理内 销部 经理进 出口 部经理制 造部 经理装 配部 经理检 测部 经理生 产计 划部 经理装 运部 经理职能型组织结构69Acme电子产品人力资源部副总裁财务部副总裁市场部副工程70Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁人力资源部副总裁财务部副总裁法律部项目经理项目A项目经理项目B项目经理制造部经理工程部经理供应部经理承包商工程部经理顾问制造部经理供应经理制造组装检测系统硬件软件子承包商X子承包商Y设备安装培训系统电报机械软件设计评审培训组装检测项目型组织结构70Ajax快速运输市场部副总裁人力资源部副总裁财务部副总裁71项目管理办公室(PMO)大项目#1大项目#2组合管理项目 1A项目2A项目1B项目2B大项目#N项目2C项目NA项目NB项目NZ公司层面公司层面部门层面部门层面处室层面处室层面PMOPMO创建项目管理文化和有效的项目管理办公室 71项目管理办公室(PMO)大项目大项目组合管理项目 项目72（五）练习：月亮王（五）练习：月亮王1.路易10世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划；2.小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）；3.你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计；4.给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？72（五）练习：月亮王1.路易10世把你抓为俘虏，73路易的网络图路易的网络图设计小的建造小的建造中等的设计中等的建造大的开始结束设计大的73路易的网络图建造小的开始结束设计大的74用甘特图演示进度用甘特图演示进度今天今天时间轴时间轴活动轴活动轴74用甘特图演示进度今天时间轴活动轴75甘特图计划实际时间里程碑时间计划评审技术/关键路线的网络图75甘特图计划实际时间里程碑时间计划评审技术/关键路线76方案一：所需工期为方案一：所需工期为3232周周小型设计大型设计中型设计小型施工中型施工大型施工activitytime12周12周17周5周估算时间=4 周1周23周估算时间=5 周1周6周32周9周76方案一：所需工期为32周小型设计大型设计中型设计小型施工77方案二：所需工期为方案二：所需工期为2828周周小型设计中型设计大型设计小型施工大型施工中型施工activitytime12周12周1周13周1周估算时间=4 周5周22周9周28周6周77方案二：所需工期为28周小型设计中型设计大型设计小型施工78方案三：所需工期为方案三：所需工期为2727周周中型设计大型设计小型设计中型施工小型施工大型施工activitytime5周5周17周12周估算时间=6 周6周1周18周1周27周9周78方案三：所需工期为27周中型设计大型设计小型设计中型施工79方案四：所需工期为方案四：所需工期为2121周周中型设计小型设计大型设计中型施工大型施工小型施工activitytime5周5周11周估算时间=5 周1周6周估算时间=2 周20周12周9周21周1周79方案四：所需工期为21周中型设计小型设计大型设计中型施工80方案五：所需工期为方案五：所需工期为1919周周大型设计小型设计中型设计大型施工中型施工小型施工activitytime1周1周6周5周9周18周12周估算时间=2 周6周19周1周80方案五：所需工期为19周大型设计小型设计中型设计大型施工81方案六：所需工期为方案六：所需工期为2424周周大型设计中型设计小型设计大型施工小型施工中型施工activitytime1周1周13周12周18周5周估算时间=3 周9周估算时间=4 周1周24周6周81方案六：所需工期为24周大型设计中型设计小型设计大型施工82A主要负责人 P=参与人 R=需要审查 I=需要的输入 S=需要签收 人员阶段毛X江X胡X温X朱X李X陈X需求SRAPP功能SAPP设计SRRAIP开发SAPP测试SPIAP82A主要负责人 P=参与人 R=需要审查 I=需要83一月二月三月四月五月画好干特图后，项目的资源消耗直方图都很容易直接呈现出来，有利于成本计算与人力分派83画好干特图后，项目的资源消耗直方图都很容易直接呈现出来，84项目管理（项目管理（PMPM）与生命周期（）与生命周期（LCLC）在整个生命周期内PM过程是反复发生的重新规划主要发生在每一生命周期阶段结束时分析设计建造测试实施定义组织规划跟踪与管理84项目管理（PM）与生命周期（LC）在整个生命周期内PM过85规划规划/行动比率行动比率不进行项目管理不进行项目管理行动/取消/重复行动规划结束进行项目管理时间开始项目管理的益处规划结束时间开始85规划/行动比率不进行项目管理行动/取消/重复行动规划结束86孙子兵法孙子曰夫未战而庙算者胜 得算多乎未战而庙算不者胜 得算少也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎是故胜兵先胜而后求战败兵先战而后求胜86孙子兵法孙子曰 管理是一门技术 更是一门艺术 管理是一门技术8788（六）项目成功的标准（六）项目成功的标准本章节的内容提要：“项目成功”的定义 潜在的假设 成功的标尺88（六）项目成功的标准本章节的内容提要：产品范围和项目范围的比较产品范围和项目范围的比较8990项目成功=成功的产品+成功的项目管理90项目成功=成功的产品+成功的项目管理91产品范围和项目范围的比较产品范围和项目范围的比较91产品范围和项目范围的比较92潜在假设潜在假设成功的定义和衡量较可能带来成功一个管理良好的项目很可能会生产一个成功的产品过分关注成本和进度会导致产品失败92潜在假设成功的定义和衡量较可能带来成功93成成 功功 学学项目管理成功之道项目管理成功之道:项目完成时总是可以衡量的通常会在项目管理团队的控制之内产品成功之道产品成功之道:在项目的产品被投放以前可能无法被衡量常常会超出项目团队的直接控制93成 功 学项目管理成功之道:94项目风险项目风险管理管理 “I ve run less risk driving my way across country than eating my way across it.”Duncan Hines海尼斯（Duncan Hines）是一位旅行餐厅评论家，他所写的美食探险（Adventures in Good Eating）一书，介绍美国主要高速公路旁的餐厅。这句话是说他横跨国家的过程中吃东西的危险多于驾驶。94项目风险95定义：风险定义：风险“A chance or possibility of danger,loss,or other adverse consequences”“危险，损失或其他不利结果的机会或可能性”Oxford Dictionary牛津字典95定义：风险“A chance or possibilit96发展策略发展策略回避-通过消除起因来消除特定风险减轻-缩小发生事件的可能性并/或减低其发生时造成的影响.接受-接受结果每一项的例子？每一项的例子？96发展策略回避-通过消除起因来消除特定风险每一项的例子