质量改进与项目管理课件

质量改进与项目管理质量改进与项目管理何谓品质？何谓品质？v品质（品质（qualityquality）质量质量v定义定义：质量是产品质量是产品、生产过程或服务满足规定生产过程或服务满足规定或潜在要求的特性总和或潜在要求的特性总和。顾客满意就是质量顾客满意就是质量。如何认识医院？如何认识医院？“医疗质量医疗质量”是指医疗服务过程、诊疗技是指医疗服务过程、诊疗技术效果及生活服务满足病人预期康复标准的程术效果及生活服务满足病人预期康复标准的程度度什么是医疗质量？医疗质量的医疗质量的本质本质内涵是符合内涵是符合病人对康复标准要求的程度病人对康复标准要求的程度The Definition of“Quality”Patients experiences should bethe fundamental source of thedefinition of“quality”“质量质量”的基础是患者的感受的基础是患者的感受IOM-The Quality Chasm report,March 2001什么是质量？什么是质量？医院角度：医院角度：v安全有效的治疗；v及时的医疗服务；v过硬的医疗技术；v合理的医疗价格；v温馨的医疗服务；质量的最底线患者安全什么是质量？什么是质量？市场角度：市场角度：什么是质量？市场角度：v固有特性满足客户需求的程度（ISO9001)v关心客户，知道他们需要什么？v了解自己，知道我们能做什么？我们面临的不再是技术问题，而是习惯！什么是质量？什么是质量？工作角度：工作角度：什么是质量？工作角度：v管理好下面的三角 医疗工作的质量要求零缺陷预算成果时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”我们的质量？我们的质量？v频繁的不安全用药事件；v不恰当护理或操作给患者带来的伤害；v院内感染发生率5%以上；v理所当然的并发症的发生？v疲于应付的医疗纠纷；v无处不在的浪费现象；等等以上事件在我院每年发生几百起，而这仅仅是冰山一角患者的心声患者的心声医生的困惑“我的价值体现在那里呢？我的价值体现在那里呢？”“我已经很小心的回答他的问题了，为什么还要我已经很小心的回答他的问题了，为什么还要投诉我？投诉我？”“我一个上午都没停一下，可病人还嫌我慢！我一个上午都没停一下，可病人还嫌我慢！”“我无法向病人解释医学的专业问题。我无法向病人解释医学的专业问题。”“手术的每一步我都是认真做的，问题出在哪里手术的每一步我都是认真做的，问题出在哪里？”“我想知道这么多钱究竟用到哪了？我想知道这么多钱究竟用到哪了？”“王医生态度太差了，甚至不愿跟我说话？王医生态度太差了，甚至不愿跟我说话？”“5分钟病，分钟病，2小时排队！小时排队！”“为什么做那么多的检查！为什么做那么多的检查！”“为什么别人的手术非常成功，而我的就有为什么别人的手术非常成功，而我的就有并发症？并发症？”我们的质量顾客满意吗？我们的质量顾客满意吗？一个发生在身边的“幽默”如此标识，如此标识，是不懂英文是不懂英文吗吗？那么面对缺陷我们那么面对缺陷我们那么面对缺陷我们那么面对缺陷我们怎么做？看一下资怎么做？看一下资怎么做？看一下资怎么做？看一下资料吧料吧料吧料吧我们如何面对质量我们如何面对质量质量意识质量意识v“双重标准”降落伞效应；v“缺陷”围追堵截；v观念、技术和做法围绕“错误不可避免”的假设展开；v质量是一种运气质量碰运气为真理；v最有价值的人说服顾客对质量妥协；v质量“拖油瓶的孩子”；v质量就是检验；质量改进从转变观念开始质量改进从转变观念开始v质量的定义是符合要求，而不是“好”；v质量的产生是系统预防，而非“评估”；v质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”；错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的。出错不是出错不是出错不是出错不是概概概概率的必率的必率的必率的必须须须须，也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须。所以所以所以所以，我们我们我们我们奉行奉行奉行奉行：第一次就做好第一次就做好第一次就做好第一次就做好v质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数；“要我搞好质量”“我要搞好质量”我们有没有标准？我们有没有标准？v为什么要有标准？v为什么要标准化？v标准化的基础是什么？量化！Without Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！v我们通过什么方式逐步地全面实施标准化？执行中把标准当成了口号？执行中把标准当成了口号？我骑摩托也带头盔我们的标准真的我们的标准真的我们的标准真的我们的标准真的是实在地被执行是实在地被执行是实在地被执行是实在地被执行了吗？了吗？了吗？了吗？怎么样的标准变怎么样的标准变怎么样的标准变怎么样的标准变成了口号？成了口号？成了口号？成了口号？我们尽到我们应我们尽到我们应我们尽到我们应我们尽到我们应尽的责任了吗？尽的责任了吗？尽的责任了吗？尽的责任了吗？质量人员是不是按程序作业质量人员是不是按程序作业v犯了错就要按程序处理质量人员是不是一直在充当一个救火员的角色？质量人员是不是一直在充当一个救火员的角色？救火，自掘坟墓之理由：救火，自掘坟墓之理由：救火，自掘坟墓之理由：救火，自掘坟墓之理由：人非圣贤人非圣贤人非圣贤人非圣贤，孰能无过孰能无过孰能无过孰能无过？这就是质量控制观念的前提这就是质量控制观念的前提这就是质量控制观念的前提这就是质量控制观念的前提，错错错错误在所难免误在所难免误在所难免误在所难免！这一这一这一这一观念已根观念已根观念已根观念已根植于人们的心中植于人们的心中植于人们的心中植于人们的心中。零缺陷零缺陷 才才是工作执行标准是工作执行标准。不合格品一定要剔除不合格品一定要剔除持续改进，每天前进一小步持续改进，每天前进一小步v有很多人不是不愿改进，而不屑于小的改进v海尔在1984年的13条：不准在作业现场随地大小便。不准迟到早退。不准在工作时间喝酒。作业现场不准吸烟。不准盗窃工厂物资。如何持续质量改进如何持续质量改进v六西格玛v品管圈vPDCAv质量七工具vFMEAv流程管理共同点：项目管理制什么是项目什么是项目v教科书：一项一次性的工作，具有明确的开始时间、结束时间，明确的规模和预算，是一个多任务复合体；v项目就是定好时间，解决问题朱兰v问题：积极的问题、消极的问题什么是项目管理什么是项目管理v只是进度表？v工具？v一个工作岗位或头衔？v项目管理是：人+工具+系统（过程）v过程：一个团队的整体运作，如何交流、沟通、解决问题，处理矛盾、决策、分配任务、开会；v工具：进度表、分析工具、计算机、项目日志、每日计划项目管理的四重约束项目管理的四重约束vS-规模：vT-快：项目要求的时间vP-好：功能要求、技术要求vC-省：工作的成本vC=f（P,T,S)v成本是性能，时间，规模的函数质量改进从转变观念开始质量改进从转变观念开始v质量的定义是符合要求，而不是“好”；v质量的产生是系统预防，而非“评估”；v质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”；错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的而且是完全能够杜绝的。出错不是出错不是出错不是出错不是概概概概率的必须率的必须率的必须率的必须，也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须也不是统计规律的必须。所以所以所以所以，我们我们我们我们奉行奉行奉行奉行：第一次就第一次就第一次就第一次就做好做好做好做好v质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数；为什么要有品质意识？为什么要有品质意识？v先请先请先请先请忘记忘记忘记忘记 统计技术统计技术统计技术统计技术，TQMTQM，ISO9000ISO9000，QCCQCC，SPCSPC，品管品管品管品管N N大手法大手法大手法大手法的的的的烦恼烦恼烦恼烦恼吧吧吧吧！v没有品质意识没有品质意识没有品质意识没有品质意识，一切一切一切一切品质保证品质保证品质保证品质保证技术带来的都是技术带来的都是技术带来的都是技术带来的都是烦恼烦恼和和和和争吵争吵v意识：使有机会犯错的人不愿意犯错；v制度：是想犯错的人不敢犯错；v流程：使是容易犯错的人不容易犯错；阻碍变革改进的固有观念阻碍变革改进的固有观念v看他能走多远怀疑主义v我们医院也就这样了消极主义v你以为你行呀我做不好，你也别想做好v这是我的事情吗推脱责任不不不不接受接受接受接受不良品不良品不良品不良品不不不不制造制造制造制造不良品不良品不良品不良品不不不不流出流出流出流出不良品不良品不良品不良品流流流流程主要因素程主要因素程主要因素程主要因素:人人人人机料法环机料法环机料法环机料法环客户客户最终客户最终客户QCCTQMISO9000QS9000ISO14001OHSAS18001.执行标准执行标准将下一道工序当作是你的消费者，将下一道工序当作是你的消费者，将下一道工序当作是你的消费者，将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的品质、对消每一个人都对自己的品质、对消每一个人都对自己的品质、对消每一个人都对自己的品质、对消费者负责。全员品质，全面品管。费者负责。全员品质，全面品管。费者负责。全员品质，全面品管。费者负责。全员品质，全面品管。过去的问题是：过去的问题是：“如何使管理层如何使管理层关心质量，并为提高质量而尽力？关心质量，并为提高质量而尽力？”现在的问题是：现在的问题是：“如何使人们相信我们如何使人们相信我们正在为提高质量而努力并将坚持下去正在为提高质量而努力并将坚持下去?”PhilipB.Crosby项目管理分析的三个基础项目管理分析的三个基础v数据基础；v流程基础；v工具基础；以客观客观 方式交流收集有关问题或机会的可量化事实可量化事实建立有关问题或过程的基本信息基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析成本效益分析 前前、后后 比较对方案的影响进行量化 证明证明 方案的扩展扩展数据形成知识数据形成知识数据数据 这种共同语言的重要性数据基础 我需要什么来进行决策？我需要什么来进行决策？我需要如何去了解信息？我需要如何去了解信息？将使用什么工具？将使用什么工具？我们需要什么数据？我们需要什么数据？数据在何处？数据在何处？计划计划实施实施有待回答的问题驱动数据收集有待回答的问题驱动数据收集看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。你选择一个箱子，你选择后，告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？假设你我进行交易假设你我进行交易直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断改变不改变123123123IIIIII 流程图是分析的基础流程图是分析的基础Typical Order Fulfillment ProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWillproductbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesOrderOrder EntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIs there any problem here?I think it happens very often.一个动态的、简单的、视觉化的方法一个动态的、简单的、视觉化的方法来展现流程或者产品的各个步骤、事件和来展现流程或者产品的各个步骤、事件和操作。操作。流程基础流程基础什么是流程图：什么是流程图：流程结构设计流程结构设计关键业务流程（一级流程）二级子业务流程1二级子业务流程2三级子业务流程1三级子业务流程2 流程接口设计流程接口设计v流程设计是靠子流程与子流程的嵌套实现的；v子流程的嵌套是靠业务或信息的输入输出关系形成接口连接的；v一般独立实现一项业务功能的过程都应形成一个子流程；v按业务流或信息流的方向定义输入输出方向，按流转的业务或信息内容决定输入输出内容；v“谁”在什么“时间”按照什么“规则”遵循什么“路径”将“什么”经过怎样的“加工”传递给“谁”。流程设计方法一：流程设计方法一：输入输入输出输出工作标准工作标准程序程序设施与装备设施与装备培训和知识培训和知识内部内部工作流程工作流程 流程设计方法二：流程设计方法二：流向流向考考虑虑S S sIOCP供应商输入过程输出客户 案例：案例：到饭店用餐到饭店用餐第一集流程宏观流程图SIPOC图流程用菜及接用菜及接受服务受服务收到账单收到账单并付款并付款供应者供应者顾客顾客到达饭店到达饭店入门入门落座落座点菜点菜顾客顾客客户客户离开饭店离开饭店1234 流程分解流程分解 目的：表达组织内所有范围的流程目的：表达组织内所有范围的流程第一级第二级：上菜及服务第三级：准备菜入门落座点菜上菜及服务结算及付款准备菜上菜服务读菜谱配主料和调料炒/煮菜 装菜备送宏观宏观微观微观 第二级第二级 第三步的流程（上菜及服务）第三步的流程（上菜及服务）已经有现成的吗？准备饭菜上菜顾客需要服务吗？提供服务继续监控用餐完毕？结帐付款定菜的处理否否是是是是否否3.33.43.13.2否否是是 职能分布流程图（职能分布流程图（Process Map）v职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤，并且表示了每个流程在哪里或被谁执行特征v用流程图的符号来表示流程流向，决策点和执行的活动v职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备，但是它们对在尝试改进前了解流程特别有帮助，它们需要熟悉流程每个领域的人的输入 建立职能分布流程图建立职能分布流程图1.确定流程的开始和终止边界（开始和终止点）2.按次序列出每个流程步骤3.使用水平轴显示执行每个步骤的位置/责任人，描述个人（职称/职位），或特别的位置或工作职能4.在图表页中画出每一栏并标出流程中的每个步骤5.列出构成流程的步骤，活动和决策点，可通过集体讨论产生这张列表，使每人在相同的水平思考6.识别流程实际执行的次序，避免在这里有流程改进的尝试 7.当说明以下情况时，使用箭头来指出流程的方向v在流程的一个特定点上，谁做了什么v每个步骤在哪里被执行v工作在各步骤所花费的时间长度v工作流出或流进点v事件的顺序v构造职能分布流程图8.构造职能分布流程图 建立职能分布流程图示例建立职能分布流程图示例点菜点菜用餐用餐接受服务接受服务下菜单下菜单上菜上菜是否有点的菜是否有点的菜炒炒/煮菜煮菜提供服务提供服务用餐完毕？用餐完毕？付款流程付款流程客户需要服务吗继续观察继续观察客户客户侍者侍者厨房厨房服务员服务员服务感受点否否是是否否是是有有无无 流程的分析流程的分析为客户增值一项活动满足下列条件时，可以被认为是为客户增值的：v客户认可这个价值v它把产品朝客户期望的方向转变v第一次就被正确执行为运作增值一项活动是为运作增值的，如果它尽管不是为客户增值，但:v维持组织的能力来完成为客户增值的活动所需v合同或其他法律规章所需v健康，安全，环境和个人发展所需v第一次就被正确执行工具基础数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。工具将数据图形化、表单化、故事化。1.我们只用经验，不用数据。.2.我们收集数据，但只看数字。3.我们将数据分组，以便制成图表。4.我们用描述统计的调查数据。5.我们用描述统计的采样数据。6.我们用推理统计的采样数据。分析水平分析水平:成本成本改善的可能性改善的可能性理解深度理解深度知识质量知识质量几种简单工具几种简单工具:检查表检查表v检查表的组成:说明正在收集什么样的数据说明正在收集什么样的数据填写数据的地方填写数据的地方填写评论的地方填写评论的地方填写保持跟踪层次法因素的地方填写保持跟踪层次法因素的地方v关于检查表应记住:表格要易于使用与了解表格要易于使用与了解只包括要使用的数据只包括要使用的数据全面使用前要试用表格，若有必要应进行修改全面使用前要试用表格，若有必要应进行修改一般例子一般例子检查表检查表Y=脑梗塞病人平均住院日脑梗塞病人平均住院日Defect=脑梗塞病人住院日脑梗塞病人住院日1.58天天(上限：上限：15.9天）天）测量示例测量示例序号YX1X2X3X3X4X5X6X7X8Y1Y2Y2Y3Y3Y4Y4Y5Y5病程病程入院时入院时病病情情有无合有无合并并症症有无并有无并发发症症沟通次沟通次数数治疗方治疗方案案医生或医生或病病人人要要求求出出院院保险保险医师医师数据采集表数据采集表数据收集数据收集v有关这个过程需要什么知识？有关这个过程需要什么知识？v过程中的潜在变动源过程中的潜在变动源(X)是什么？是什么？v过程中是否有循环？过程中是否有循环？v为获得真实情况，需要多长时间收集数据？为获得真实情况，需要多长时间收集数据？v谁收集数据？谁收集数据？v如何测试衡量系统？如何测试衡量系统？v有关操作的说明是否足够详细？有关操作的说明是否足够详细？v如何显示数据？如何显示数据？v数据能否得到？如果不能，如何收集数据？数据能否得到？如果不能，如何收集数据？v数据收集误差可能出现在何处？如何处理数据收集误差？数据收集误差可能出现在何处？如何处理数据收集误差？流程分析流程分析/知识知识其他分析问题的简单技术v头脑风暴法v因果图（鱼骨图）分析v问五次为什么？什么是头脑风暴法什么是头脑风暴法？是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的技术。原则两种头脑风暴会的优缺点比较两种头脑风暴会的优缺点比较优点缺点非结构化头脑风暴结构化头脑风暴未经雕琢的见解很自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏难以主持外向型、强势型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失主方向不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑难以等到一个人的伦次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失头脑风暴会的步骤第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步第七步第七步 确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾头脑风暴会的基本规则。非结构化的头脑风暴非结构化的头脑风暴个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的头脑风暴结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。什么是因果（鱼刺什么是因果（鱼刺）图）图？是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结果的原因的图。因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。以头脑风暴为分析基础。原则因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）寻找可能原因的六大因素寻找可能原因的六大因素测量Measurement寻找结果或问题的可能原因。主要归纳为6大类人力Manpower环境Mother-natured机器Machine方法Methods材料Material返回目录口腔口腔修复修复治疗治疗Analyze医护人员患者年龄N职称N年龄x1顺应性X11材料修复体材料N环境方法机器制作方法x2基牙处理方法x3加工中心X5快递公司X6助手X8组内成员X9护理人员X10教育程度N医生X7治疗台N经济状况N预约治疗N制取模型材料N基牙数目x4基牙充填材料c牙周条件x3基牙状况x3工作环境C性别C器械N修复体类型x2X 变量变量C 常量常量N 噪音噪音Fish bone制作因果图的步骤第一步第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。结果结果方法人机器材料第二步第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1）决定要画出哪些分类。常用的分类有：人、机、法、料、环、测2）将分析的原因与主箭头平行写下来。测量环境制作因果图的步骤机器停工机器停工 方法方法人人机器机器材料材料维护速度机器年龄清除铁屑启动培训仓库环境库存量第三步第三步建立一系列可能的原因。1）决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2）决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。3）提醒：分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4）回顾使用方法的规则。5）画出小“鱼骨”。为何我们会产生机器停工？头脑风暴、鱼骨图练习头脑风暴、鱼骨图练习任务：利用头脑风暴方法，为病区发药错误进行原因分析，并绘制鱼骨图。时间：10分钟问为什么？（问为什么？（5次）次）今天有人投诉MR检查等待时间长v为什么今天MR检查等待时间特别长？是的，我们其中一台是的，我们其中一台MR机器停工了；机器停工了；v为什么我们的MR机器会停工？是的，因为机器局部温度过高，导致自我保护程序启是的，因为机器局部温度过高，导致自我保护程序启动；动；v为什么局部温度会过高？是的，我们是的，我们MR机房的空调不制冷；机房的空调不制冷；v为什么空调不制冷？是的，空调空气滤清器堵塞；是的，空调空气滤清器堵塞；v为什么空气滤清器会堵塞？哦，我们没有固定人或固定流程去清洁空气滤清器哦，我们没有固定人或固定流程去清洁空气滤清器问题分析新工具问题分析新工具六脉神剑六脉神剑工具一：关联图工具一：关联图 定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。关联图关联图 适用范围:v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开关联图关联图 关联图类型:v多目的型（两个以上目的）v单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题关联图关联图 v中央集中型（向外扩散）v单向聚集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题关联图关联图做法：做法：決定题目以标记写写出主出主题题；小组组成集合集合有关部门人员组组成小成小组组；资料收集运用脑力激荡，寻寻找原因找原因；用简简明明通俗的语语言作卡片言作卡片；连接因果关系制制作作关联图关联图；修正图形讨论讨论不足不足，修改箭头；找出重要重要专专案、原因案、原因并以标记区別；形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂；提出改善对对策策；关联图关联图 六、判別方法:v箭头只只进进不出不出是问题问题；v箭头只出不只出不进进是主因主因；v箭头有有进进有出有出是中间因素；v出多于进的中中间间因素因素是关系中间因素；主要因素中间因素问题关联图关联图 八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；关联图关联图 七、实例某部门照明耗电量大,QCC小组针对此情況运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明关联图关联图 思考题 XX医院发现手术室接台等待時间太长，往往延误手术的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“手术接台等待时间长手术接台等待时间长”为题目。工具二工具二 系统图系统图 一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。二、二、适用范围适用范围：v新产品（服务）研发过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解決医院有关质量、成本、时间周期等问题的创意进行展开。系统图系统图系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；系统图系统图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)系统图系统图 五、五、系统图系统图做法：做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）系统图系统图 六、实例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作系统图系统图 七、注意事七、注意事项项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；系统图系统图 思考题如果某部门5S管理不良，讲你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。系统图系统图 5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章（可以采用的对策措施）工具三工具三 亲和图亲和图 一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起來，求得统一认识和协调工作,以利于问题解決的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理時研究开发的。亲和图亲和图 二、二、适用范围适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于TQM的推行;亲和图亲和图 三、三、亲和图亲和图特特点点v从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；亲和图亲和图 四、四、亲和图类亲和图类型型v个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方針上。第五章第五章 亲和图亲和图 五、五、亲和图亲和图做法做法v決定课题(可从以下几方面)对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还沒理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。亲和图亲和图 v收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法亲和图亲和图 v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告亲和图亲和图 如何让医院食堂更受欢迎订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何让让医医院院食食堂堂更更受受欢欢迎迎坐堂订餐六、实例亲和图亲和图 七、注意事七、注意事项项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其他QC手法一起用。亲和图亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。工具四工具四 关联矩阵图关联矩阵图 一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。关联矩阵关联矩阵v系统地找出对顾客影响最大的输出（系统地找出对顾客影响最大的输出（Ys）和输入）和输入（Xs）“顾客的声音顾客的声音”的一种方法。的一种方法。v信息以矩阵形式记录下来，且为选择项目团队应该改信息以矩阵形式记录下来，且为选择项目团队应该改进的进的Y与与X的组合提供依据。的组合提供依据。v这是用来给过程流程图产生的关键过程输入变量这是用来给过程流程图产生的关键过程输入变量（KPIVs）(Xs)的列表中的各因素确定优先级的首选的列表中的各因素确定优先级的首选工具。工具。关联矩阵关联矩阵来自流程图和鱼骨图的输入和输出关联矩阵用于设定对Ys有最大影响的Xs的优先顺序输入与输出之间的关联也许不为人所知，运用流程知识和经验进行估计团队活动不能在真空中进行什么时候利用关联矩阵什么时候利用关联矩阵v当问题原因清单太长当问题原因清单太长v团队在缩小团队在缩小Xs的范围和发展前进战略方的范围和发展前进战略方面毫无进展时面毫无进展时关联矩阵示例关联矩阵示例顾客眼中的重要性级别8965103输出变量温度香度密度强度光滑度颜色合计流程输入咖啡技术人员咖啡技术人员1 19 99 99 99 99 9305305咖啡制造者咖啡制造者9 91 19 93 31 13 3169169水过滤器水过滤器1 19 99 91 11 13 3167167咖啡过滤器咖啡过滤器1 13 33 33 39 99 9185185咖啡磨具咖啡磨具1 13 33 39 93 39 9155155咖啡咖啡1 19 99 99 91 19 9225225水水1 19 93 39 91 19 9189189奶酪奶酪9 99 99 99 91 19 9289289糖糖3 39 99 99 91 13 3223223清洗清洗1 13 33 31 11 13 37777咖啡储藏库咖啡储藏库3 33 33 33 31 13 3103103咖啡类型咖啡类型1 13 39 93 39 93 3203203咖啡勺咖啡勺1 19 99 99 91 19 9225225咖啡壶咖啡壶1 19 99 99 91 19 9225225湿度湿度1 11 11 11 11 11 14141湿度湿度3 31 11 11 11 11 15757咖啡杯咖啡杯9 91 11 11 11 11 1105105完成关联矩阵的步骤完成关联矩阵的步骤顾客眼中的重要性级别89 6 5103 输出变量温度香度密度强度光滑度颜色合计1.对内部对内部/外部顾客列出输出变量外部顾客列出输出变量2.对每一个输出变量的重要性按对每一个输出变量的重要性按110尺度尺度打分：打分：1重要性最小，重要性最小，10重要性最大重要性最大完成关联矩阵的步骤完成关联矩阵的步骤流程输入咖啡技术人员咖啡技术人员咖啡制造者咖啡制造者水过滤器水过滤器咖啡过滤器咖啡过滤器咖啡磨具咖啡磨具咖啡咖啡水水奶酪奶酪糖糖清洗清洗咖啡储藏库咖啡储藏库咖啡类型咖啡类型咖啡勺咖啡勺咖啡壶咖啡壶湿度湿度湿度湿度咖啡杯咖啡杯3.列出改流程的输入列出改流程的输入变量（变量（Xs）完成关联矩阵的步骤完成关联矩阵的步骤顾客眼中的重要性级别896510输出变量温度香度密度强度光滑度流程输入咖啡技术人员咖啡技术人员1 19 99 99 99 9咖啡制造者咖啡制造者9 91 19 93 31 1水过滤器水过滤器1 19 99 91 11 1咖啡过滤器咖啡过滤器1 13 33 33 39 9咖啡磨具咖啡磨具1 13 33 39 93 3咖啡咖啡1 19 99 99 91 14.按1，3，9的尺度对X/Y的关联强度进行评估；1很小或无关联；3中等关联；9关联强；完成关联矩阵的步骤完成关联矩阵的步骤顾客眼中的重要性级别8965103输出变量温度香度密度强度光滑度颜色合计流程输入咖啡技术人员咖啡技术人员1 19 99 99 99 99 9305305咖啡制造者咖啡制造者9 91 19 93 31 13 3169169水过滤器水过滤器1 19 99 91 11 13 3167167咖啡过滤器咖啡过滤器1 13 33 33 39 99 9185185咖啡磨具咖啡磨具1 13 33 39 93 39 9155155咖啡咖啡1 19 99 99 91 19 9225225水水1 19 93 39 91 19 91891896.根据变量的加权和内、外部流程，对变量进行归类。（总分根据变量的加权和内、外部流程，对变量进行归类。（总分越高，输入变量对顾客眼中的重要输出变量的影响就越大越高，输入变量对顾客眼中的重要输出变量的影响就越大完成关联矩阵的步骤完成关联矩阵的步骤顾客眼中的重要性级别8965103输出变量温度香度密度强度光滑度颜色合计流程输入咖啡技术人员咖啡技术人员1 19 99 99 99 99 9305305奶酪奶酪9 99 99 99 91 19 9289289咖啡咖啡1 19 99 99 91 19 9225225咖啡勺咖啡勺1 19 99 99 91 19 9225225咖啡壶咖啡壶1 19 99 99 91 19 9225225糖糖3 39 99 99 91 13 3223223咖啡类型咖啡类型1 13 39 93 39 93 3203203水水1 19 93 39 91 19 9189189咖啡过滤器咖啡过滤器1 13 33 33 39 99 9185185咖啡制造者咖啡制造者9 91 19 93 31 13 3169169水过滤器水过滤器1 19 99 91 11 13 3167167咖啡磨具咖啡磨具1 13 33 39 93 39 9155155咖啡杯咖啡杯9 91 11 11 11 11 1105105咖啡储藏库咖啡储藏库3 33 33 33 31 13 3103103清洗清洗1 13 33 31 11 13 37777湿度湿度3 31 11 11 11 11 15757湿度湿度1 11 11 11 11 11 14141重要重要不重要不重要7.确定确定需进一需进一步分析步分析的变量的变量关联矩阵练习关联矩阵练习v任务：一次成功手术的关联矩阵分析v时间：15分钟工具五工具五 PDPCPDPC法法 一、定一、定义义：v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所長近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后來经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。PDPCPDPC法法 二、二、适用范围适用范围v方针管理中实施专案的计划拟定；v制程中不良现象的防止及对策拟定；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。PDPCPDPC法法 二、二、适用范围适用范围v方针管理中实施专案的计划拟定；v制程中不良现象的防止及对策拟定；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。PDPCPDPC法法 、PDPC法分类：v顺向进行式(类型)v逆向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn PDPCPDPC法法 五、PDPC法做法：v确定所要解決的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的v可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理v想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。PDPCPDPC法法 六、实例:防止产品搬运倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运PDPCPDPC法法 七、注意事项：v随着新事实的发现或新情況的进展，必需随时改进图形。v和系统图区別v和网络图混淆v错用关联图PDPCPDPC法法 演练:某维修QCC小組制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1工具六工具六 箭箭条图条图 一、定一、定义义：v 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。箭箭条图条图 二、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.箭箭条图条图 三、箭三、箭条图条图的特的特点点v 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v 对计划的安排有条不紊。箭箭条图条图 四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线箭箭条图条图 五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：箭箭条图条图 实例 A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：123430箭箭条图条图 六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到平行作业，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路箭箭条图条图 思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。谢谢！谢谢！