行政组织学课件第三篇组织

篇组织篇组织 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？故事案例故事案例n n管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在“理理理理”不在不在不在不在“管管管管”。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就。管理者的主要职责就是建立一个象是建立一个象是建立一个象是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样高效合理那样高效合理那样高效合理那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理则自我管理则自我管理则自我管理n n管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。n n责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。评评 论论一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。组织工作的重要性组织工作的重要性n n在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是之间是之间是之间是“层状结构层状结构层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是，而钻石的碳原子之间是，而钻石的碳原子之间是，而钻石的碳原子之间是独特的独特的独特的独特的“金刚石结构金刚石结构金刚石结构金刚石结构”。n n在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。质的差异。质的差异。质的差异。n n不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要简高效的组织结构，对组织非常重要简高效的组织结构，对组织非常重要简高效的组织结构，对组织非常重要 。n第七章 组织结构设计n第八章 人员配备n第九章 组织变革与组织发展第七章 组织结构设计n一、管理幅度与管理层次n二、组织结构设计的原则n三、组织结构的类型几个基本概念几个基本概念组织：组织：组织是两个以上的人在一起为实现某组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体个共同目标而协同行动的集合体.组织结构组织结构：是指组织的基本架构，是对完是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度的制度性安排。性安排。组织设计组织设计：对组织的结构和活动进行创构、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计变革和再设计组织设计组织设计涉及两个方面的工作内容涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计8组织结构示意图组织结构示意图9总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管图：通用电气组织结构图图：通用电气组织结构图 1.有效性原则2.分工与协作原则3.权责一致原则4.分级管理原则5.协调原则6.弹性结构原则 二、组织设计的原则分工分工分工分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务、就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段、方式和方法。各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段、方式和方法。协作协作协作协作是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。分工与协作是相辅相成的分工与协作是相辅相成的。分工与协作原则分工与协作原则分工：分工：分工：分工：q q传统观点：传统观点：传统观点：传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。分工是提高个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。分工是提高效率的一个不尽的源泉。效率的一个不尽的源泉。q q现代观点：现代观点：现代观点：现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。高离职率等。低低高高生生产产效效率率劳动分工劳动分工低低高高人人员员非非经经济影响济影响专专业业化化经经济影响济影响劳动分工的经济性与非经济性劳动分工的经济性与非经济性传统观点传统观点传统观点传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。现代观点现代观点现代观点现代观点：并并无单一的划分部门无单一的划分部门无单一的划分部门无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。实现组织目标和各事业单位目标的要求。在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力必须与职责相适应。权力必须与职责相适应。责权一致原则责权一致原则p p职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。的权力。的权力。的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。q q职责：是与职权相应的责任职责：是与职权相应的责任职责：是与职权相应的责任职责：是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。职权职权q传统的观念下传统的观念下：组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。管理者都是充满权威的。管理者都是充满权威的。管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越大。大。q现代观点现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。职权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权职权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。力。它与职务相伴随。q管理者直接指挥其下属工作的权力。管理者直接指挥其下属工作的权力。它形成了组织中自高而下的指挥链指挥链。即，在指挥链的每一个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人的同意而作出某些决策。q通常：在制造业中，直线管理者只负责生产和销售的人员。通常：在制造业中，直线管理者只负责生产和销售的人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都处在直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。直线职权直线职权首席执行管首席执行管首席执行管首席执行管执行副总裁执行副总裁总裁总裁总裁总裁执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3地区地区地区地区4 4地区地区地区地区5 5地区地区地区地区1 1地区地区地区地区2 2区域区域区域区域A A区域区域区域区域B B区域区域区域区域C C区域区域区域区域D D区域区域区域区域E E区域区域区域区域F F区域区域区域区域GG组织的指挥链 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。建议，以减轻直线人员的信息负担。参谋职权参谋职权执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理人事董事人事董事人事董事人事董事运营董事运营董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事A单位经理单位经理B单位经理单位经理其他其他其他其他人事人事人事人事运营运营采购采购采购采购其他其他其他其他人事人事人事人事运营运营采购采购采购采购直线职权直线职权参谋职权参谋职权 管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度与管理层次成反比关系。管理跨度管理跨度=2，管理层次，管理层次=4管理跨度管理跨度=4，管理层次，管理层次=2管理跨度原则管理跨度原则组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度22假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组组织织层层级级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13651365幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585扁平化组织结构n组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。n优点：信息传递快，失真的可能性小，有利于下属发挥首创精神，管理更灵活n局限：不能对下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用锥形组织结构n管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。q一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小。因此，高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小。q传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的则认为：并不存在一种唯一的“理想理想”组织结构。组织结构。“理想理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。的组织结构设计取决于各种权变因素。q拓宽管理跨度的优点：拓宽工作视野，对组织的其他活拓宽管理跨度的优点：拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。潜能，发现人才。几点一般性的结论几点一般性的结论:管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：26 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职能制(3)事业部制事业部制(4)矩阵制矩阵制1.1.直线式组织结构直线式组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人车间主任车间主任车间主任车间主任班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人车间主任车间主任车间主任车间主任班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人班长班长班长班长工工工工人人人人工工工工人人人人直线式组织结构特点：直线式组织结构特点：结构特征：结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一的命令。的命令。优点：优点：管理人员少；管理人员少；职权明确；职权明确；上下关系清楚。上下关系清楚。缺点缺点 ：组织结构缺乏弹性；组织结构缺乏弹性；同一层次之间缺乏必要的联系；同一层次之间缺乏必要的联系；主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督。主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督。适用范围：适用范围：小规模的组织小规模的组织。2、职能制、职能制 2、职能制、职能制n 特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上上级级行行政政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职能部门在其专业领域的指挥职能部门在其专业领域的指挥n 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足n 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。种组织形态。组织领导组织领导组织领导组织领导事业部事业部事业部事业部A A事业部事业部事业部事业部B B事业部事业部事业部事业部C C中央职中央职中央职中央职能部门能部门能部门能部门中央职中央职中央职中央职能部门能部门能部门能部门中央职中央职中央职中央职能部门能部门能部门能部门事业部职事业部职事业部职事业部职能部门能部门能部门能部门事业部职事业部职事业部职事业部职能部门能部门能部门能部门事业部职事业部职事业部职事业部职能部门能部门能部门能部门事业部组织结构事业部组织结构事业部组织结构事业部组织结构3.事业部组织结构：事业部组织结构：特征：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。的经济核算，自负盈亏。事业部三要素：事业部三要素：q具有独立的产品和市场；具有独立的产品和市场；q具有独立的利益；具有独立的利益；q是一个分权单位是一个分权单位。最高当局保留权力：最高当局保留权力：q事业发展的决策权；事业发展的决策权；q有关资金分配的决策权；有关资金分配的决策权；q人事安排权。人事安排权。采用事业部制的组织是采用事业部制的组织是把政策制定与行政管理把政策制定与行政管理分开，政策实行集权化，分开，政策实行集权化，业务运营分权化。业务运营分权化。Product StructureProduct StructureProduct Structure：Market StructureMarket Structure：优点：优点：优点：优点：改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；目标分解和决策管理；有利于调动各事业部的积极性；有利于调动各事业部的积极性；有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。化、跨地区的生产经营要求。缺点：缺点：缺点：缺点：从整个企业角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费从整个企业角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用；用；如果控制不力，独立的事业部可能会像如果控制不力，独立的事业部可能会像“小公司小公司”发展，本发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。适应范围：适应范围：适应范围：适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。大型的多角化、跨地区经营的企业。4.4.矩阵型结构矩阵型结构概念：概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式构应该是一种理想的组织形式37矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：组织领导组织领导C 产品（项目小组产品（项目小组C或或地区地区C）职能机构职能机构1职能机构职能机构2职能机构职能机构3A产品（项目小组产品（项目小组A或或地区地区A）B产品（项目小组产品（项目小组B或或地区地区B）按项目设置的矩阵结构；按项目设置的矩阵结构；按项目设置的矩阵结构；按项目设置的矩阵结构；结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。完成后就解散，适用于重大项目开发。按产品或地区建立的矩阵结构，按产品或地区建立的矩阵结构，按产品或地区建立的矩阵结构，按产品或地区建立的矩阵结构，以公司为例：以公司为例：结构特征：按产品（或在每一地区）建立起产品（或地结构特征：按产品（或在每一地区）建立起产品（或地区）和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起区）和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。来。4.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：CEOCEOFunc.Func.Managers ManagersSalesSalesDesignDesignProductionProductionProduct Product team Ateam AProduct Product team Bteam BProduct Product team Cteam CProduct Team=two boss employeeTeam ManagersTeam Managers产品矩阵结构产品矩阵结构学学科科发发展展本科生部本科生部硕士生部硕士生部博士生部博士生部研究部研究部经理发展部经理发展部社区服务部社区服务部会计系会计系财金系财金系信息系统系信息系统系管理系管理系市场营销系市场营销系数量方法系数量方法系某工商管理学院的矩阵型结构某工商管理学院的矩阵型结构矩阵式组织结构：矩阵式组织结构：优点：优点：优点：优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。有利于协调条块关系。缺点：缺点：缺点：缺点：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低（项目负责人责任大于权利）。决策效率较低（项目负责人责任大于权利）。地区4地区3地区2地区1市场研究技术研究事业部1事业部2事业部5事业部3事业部4生产管理销售5.三维矩阵结构三维矩阵结构 三维矩阵三维矩阵结构结构则综合了直线则综合了直线职能制、事业职能制、事业部制以及矩阵部制以及矩阵结构的模式，结构的模式，是系统组织理是系统组织理论在组织管理论在组织管理上的具体应用。上的具体应用。作业交流n问题问题：1.应设立哪些部门和岗位，需应设立哪些部门和岗位，需要招聘怎样的人？要招聘怎样的人？n要求要求：画出组织结构图，说明设立这：画出组织结构图，说明设立这些部门和岗位的理由；从总体上说明些部门和岗位的理由；从总体上说明该协会应该招收怎样素质的人并说明该协会应该招收怎样素质的人并说明为什么。为什么。第八章第八章 人员配备人员配备 人员配备是根据组织结构中所规定的职务的人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训的一项管理职能。考评和培训的一项管理职能。它的直接任务是为组织结构中的各个职位配它的直接任务是为组织结构中的各个职位配备合适的人员，其内容包括选拔、聘任、考评、备合适的人员，其内容包括选拔、聘任、考评、培训以及吸引各类人员等五个方面。培训以及吸引各类人员等五个方面。一、人员配备的任务一、人员配备的任务u确定人员需要量确定人员需要量u选配人员选配人员u制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划u绩效考评绩效考评人员配备的程序人员配备的程序二、人员的选聘二、人员的选聘优点：优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性；有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选配工作的正确性有利于保证选配工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作有利于使被聘者迅速展开工作缺点缺点引起同事不满引起同事不满可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”现象现象内部选拔内部选拔优点优点被聘干部有外来优势被聘干部有外来优势有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系能够为组织带来新鲜血液能够为组织带来新鲜血液缺点缺点外聘干部不熟悉组织，缺乏人事基石，需要一段时间的适应外聘干部不熟悉组织，缺乏人事基石，需要一段时间的适应才能进行有效的工作才能进行有效的工作组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解对内部员工的打击对内部员工的打击外部招聘外部招聘1.1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.2.作用作用a.a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据b.b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持c.c.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子”d.d.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据e.e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据三、人员的考评三、人员的考评 3、绩效评估的程序与方法、绩效评估的程序与方法a.a.确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；b.b.确定考评责任者；确定考评责任者；（人事部门，专业人员，上、下、左、右）（人事部门，专业人员，上、下、左、右）c.c.评价业绩；评价业绩；d.d.公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；e.e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。（1）评估步骤）评估步骤传统的评价方法：传统的评价方法：u 个人自我评价法、个人自我评价法、u 小组评议法、小组评议法、u 工作标准法、工作标准法、u 业绩表评估法、业绩表评估法、u 排列评估法、排列评估法、u 平行对比评估法平行对比评估法现代绩效评价方法：目标管理法现代绩效评价方法：目标管理法（2）评估方法）评估方法 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。效的工作。一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。四、人员的培训四、人员的培训u职务轮换培训职务轮换培训u设置助理职务培训设置助理职务培训 u设置临时职务培训设置临时职务培训依据培训的目标和内容不同依据培训的目标和内容不同每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位；任的职位；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。彼得原理（彼得原理（peters principle）多洛西多洛西狄德小姐在大学念书时是一个非常狄德小姐在大学念书时是一个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授的上课内容。她所做的不和期刊，就是转述教授的上课内容。她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。最后她以优异的成她被认为是一名胜任的学生。最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。绩从艾克西尔师范学院毕业。案例案例 墨守成规者墨守成规者 当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课程指导和是她以前所学的；她完全按照教科书、课程指导和教学进度上课，从不超出范围。所以她的教学工作教学进度上课，从不超出范围。所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。别论了。例如，有一次水管破裂，大水淹满教室，狄德例如，有一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。校长大叫道：校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？水三英寸了，你为什么还继续上课？”狄德小姐答辩说：狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但我确定你故铃的响声；你知道我一直注意听的，但我确定你们并没有拉响警铃。们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非的答辩，面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校规上赋给他的紧急校长一时哑口无言，最后援用校规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。做时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因此，在她往后的教学她使已到达不胜任阶层，因此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。生涯里，她将一直停在原来的职位上。毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验课程很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。可是毕克先生不擅于文书作业，他得井然有序。可是毕克先生不擅于文书作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。他终究是个成功的老师。潜伏的缺点潜伏的缺点 之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，他的不胜任暴有科学仪器并负责做详尽记录。于是，他的不胜任暴露无遗了！三年来地不断添购本生灯露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsen(Bunsen burners)burners)，却没有同时购买连接管。结果当旧的连接，却没有同时购买连接管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着许多灯。于是，毕克不能获得进一架子上却仍堆积着许多灯。于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。潜伏的缺点潜伏的缺点本章小结本章小结掌掌握握：组组织织职职能能人员配备人员配备人员配备人员配备组织的含义与类型组织的含义与类型组织的作用组织的作用组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计影响因素组织设计影响因素组织设计影响因素组织设计影响因素组织设计任务与原则组织设计任务与原则组织设计任务与原则组织设计任务与原则组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计组织的横向结构设计组织的横向结构设计组织的横向结构设计组织的横向结构设计本章案例本章案例一封辞职信一封辞职信 尊敬的院长：尊敬的院长：您好！您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。败了，让我给您举个例子吧。昨天早上昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。少要花一个半小时才能写出来。30 30 分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲李玲 2009.12.20 2009.12.20 讨论：讨论：1.1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？运行上合理吗？为什么？2.2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。