决策树由决策点方案枝自然状态点和概率课件

决策理论决策理论决策含义决策含义决策，是指组织或个人为了实现某种目标决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择与调整过程，即决策就是容及方式的选择与调整过程，即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题针对问题和目标，分析问题、解决问题决策针对明确的目标。决策针对明确的目标。决策有多个可行方案。决策有多个可行方案。决策是对方案的分析、判断。决策是对方案的分析、判断。管理就是决策，决策是管理的核心。管理就是决策，决策是管理的核心。决策含义决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期n1）决策主体：）决策主体：n可以是组织，也可以是组织中的个人；可以是组织，也可以是组织中的个人；n2）决策对象：）决策对象：n要解决的问题，活动的选择，活动的调整；要解决的问题，活动的选择，活动的调整；n3）决策工具：）决策工具：n方法、手段；方法、手段；n4）决策时限：）决策时限：n可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。1）决策主体：决策的要素：决策的要素：1、决策者 2、决策目标3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案 5、决策结果 6、决策准则决策的要素：1、决策者 决策有效性标准决策有效性标准n决策的质量和合理性决策的质量和合理性n决策的可接受性决策的可接受性n决策的时效性决策的时效性n决策的经济性决策的经济性决策有效性标准决策的质量和合理性2、决策分类决策分类n从决策调整的对象和涉及的时限看：从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；战略决策和战术决策；n从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策；程序性决策和非程序性决策；n从决策所面临的风险程度来看：从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策；n从决策主体看：从决策主体看：群体决策和个体决策。群体决策和个体决策。2、决策分类从决策调整的对象和涉及的时限看：1）从调整对象上看：n战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；n战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如 何 做”的 问 题，是 执 行 性 决 策；2）从涉及的时间范围来看：n战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。n战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：n战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，n战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。1）从调整对象上看：（3）、程序性和非程序性决策：n程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：n重复性决策、n定型化决策、n常规决策；n非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：n一次性决策、n非定型化决策、n非常规决策（3）、程序性和非程序性决策：（4）、）、确定型、风险型、非确定型确定型、风险型、非确定型决策：决策：确定型决策确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策每种自然状态发生的概率无法估计的决策。（4）、确定型、风险型、非确定型决策：确定型决策备选方案只存（5）、）、个体与群体决策个体与群体决策n个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个体决策又称个人决策，决策者是单个人。n群体决策的一个主要优点是：群体决策的一个主要优点是：n群体通常能够比个体做出质量更高的决策。群体通常能够比个体做出质量更高的决策。n在决定是否采用群体决策时，必须考虑：在决定是否采用群体决策时，必须考虑：n其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。率方面的损失。（5）、个体与群体决策集体决策的常用方法：集体决策的常用方法：n）德尔菲法（专家调查法）德尔菲法（专家调查法）n）群体讨论法）群体讨论法n）头脑风暴法）头脑风暴法决策树由决策点方案枝自然状态点和概率课件2.决策方案的原则选择决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则只能是满意原则而不是最优原则n2.1 最优决策的要求条件：n1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；n2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；n3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。n4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。2.决策方案的原则选择n2.2 这些条件难以具备的原因：这些条件难以具备的原因：n1）广广义义上上说说，外外部部环环境境对对组组织织有有或或多多或或少少的的影影响响，组织不可能收集所有信息；组织不可能收集所有信息；n2）对对于于有有限限的的信信息息，决决策策者者利利用用能能力力也也是是有有限限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；n3）任任何何方方案案都都需需要要在在未未来来付付诸诸实实施施，而而人人们们对对未未来的认识能力和影响能力是有限的。来的认识能力和影响能力是有限的。n4）即即便便决决策策方方案案的的实实施施带带来来了了原原来来预预期期的的结结果果，这这种种结结果果也也不不一一定定就就是是组组织织实实现现其其最最终终的的目目标标所所需需要的。要的。n所所以以难难以以作作出出最最优优选选择择，只只能能是是满满意意选选择择。决策树由决策点方案枝自然状态点和概率课件 1）发现问题）发现问题 3）拟定方案；）拟定方案；5）执行方案；）执行方案；2）确定目标；）确定目标；4）比较和选择方案；）比较和选择方案；6）检查处理；）检查处理；3.3.决策过程决策过程 1）发现问题 3）拟定方案；5）执行方案；2）确定目标 4.组织决策的影响因素组织决策的影响因素1）环境：）环境：环境对组织决策的影响是双重的：环境对组织决策的影响是双重的：A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。决策树由决策点方案枝自然状态点和概率课件n2）组织文化：）组织文化：n组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。n组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。2）组织文化：n3）过去决策）过去决策：n组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。者的关系的影响。n4）决策者对风险的态度：）决策者对风险的态度：n任何决策都带有一定程度的风险性任何决策都带有一定程度的风险性n风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。择。n愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；应以前就已采取进攻性的行动；n而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。的反应。3）过去决策：n5）决策的时间紧迫性：）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。n时时间间敏敏感感型型是是指指那那些些必必须须迅迅速速而而尽尽量量准准确确做做出的决策。出的决策。n知知识识敏敏感感型型对对时时间间的的要要求求不不是是非非常常严严格格，这这类类决决策策的的效效果果怎怎样样主主要要取取决决于于决决策策质质量量，而而非决策的速度。非决策的速度。n战略决策基本上属于知识敏感型。战略决策基本上属于知识敏感型。5）决策的时间紧迫性：5、决策的方法、决策的方法n定性决策法定性决策法n德尔菲法德尔菲法n头脑风暴法头脑风暴法n哥顿法哥顿法n定量决策法定量决策法5、决策的方法定性决策法德尔菲法n德尔菲法德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成n德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地n1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用德尔菲法德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克n美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地n德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告n德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法n德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问德尔菲法实施步骤n1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人n2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复 n3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的德尔菲法实施步骤1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，n5.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见n6.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止 n7.对专家的意见进行综合处理5.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发注意事项n 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见n 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家注意事项 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其n为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等n所提问的问题应是专家能够回答的问题n允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度n尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题n保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义n向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家头脑风暴法n头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的n由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法n由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量头脑风暴法头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精头脑风暴法作用机理n联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。n热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力头脑风暴法作用机理联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集n竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多n个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地风险型决策的方案选择法：风险型决策的方案选择法：n决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。（状态）分枝构成。n决策树方法的步骤：决策树方法的步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。出决策树图形。2）计算各方案的期望值，包括：计算各方案的期望值，包括：na.各概率枝的期望值各概率枝的期望值=各自然状态损益值各自然状态损益值X该自然状态的该自然状态的概率；概率；nb.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。态点上。3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。为备选实施的方案。风险型决策的方案选择法：单一阶段的决策单一阶段的决策1销路好销路好P1=0.7销路好销路好P2=0.31销路好销路好P1=0.7销路好销路好P2=0.36437-30-20100万元万元-20万元万元40万元万元30万元万元决策树示意图决策树示意图单一阶段的决策1销路好P1=0.7销路好P2=0.31销路好方案方案3、先建小厂、先建小厂投资投资100万万方案方案3-2、不扩建、不扩建D-1、后、后7年销路好年销路好（概率（概率0.75）D-2、后、后7年销路不好年销路不好（概率（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）决策决策点点B10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率年销路一直好（概率0.6）C、头、头3年销路好年销路好,后后7年销路不好（概率年销路不好（概率0.2）1每年获利每年获利100万万每年亏损每年亏损10万万头头3年每年获利年每年获利100万万后后7年每年亏损年每年亏损10万万B10年销路一直不好（概率年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率年销路一直好（概率0.6）C、头、头3年销路好年销路好,后后7年销路不好（概率年销路不好（概率0.2）2每年获利每年获利30万万每年获利每年获利5万万头头3年每年获利年每年获利30万万后后7年每年获利年每年获利5万万32D-1后后7年年销销路路好好（概概率率0.75）D-2、后、后7年销路不好年销路不好（概率（概率0.25）411每年获利每年获利5万万每年获利每年获利30万万每年亏损每年亏损10万万每年获利每年获利8万万每年获利每年获利5万万方案方案3-1、扩建、扩建投资投资160万万方案方案1、建大厂、建大厂投资投资250万万方案方案2、建小厂、建小厂投资投资100万万D、头、头3年销路好年销路好,（概率（概率0.8）多阶段的决策多阶段的决策方案3、先建小厂方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好D-2Pert网络nThe program evaluation and review technique n事件 是一个节点，代表了主要活动的完成n活动，代表了从一个事件到另一个事件进展，需要耗费事件和资源n松弛时间，单个活动在不影响整个项目完工期的前提下被推迟完成的最大时间Pert网络The program evaluation an关键路径n是PERT网络图占用时间最长的一系列相互衔接的事件关键路径事件活动时间紧前活动A批准设计和得到开工许可10B挖地下车库6AC搭脚手架14BD砌墙6CE安装窗户3CF吊装屋顶3CG内部布线5DEFH安装电梯5GI铺地板4DJ上门和内部装修3IHK移交1J事件活动时间紧前活动A批准设计和得到开工许可10B挖地下车库非确定型决策的方案选择法非确定型决策的方案选择法 n1）乐观原则（最大收益值原则）：）乐观原则（最大收益值原则）：n大中取大大中取大或或好中求好好中求好法。找出各方案在各种自然状态法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：n“小中取大小中取大”或或“坏中求好坏中求好”法。选择在最差自然状态下法。选择在最差自然状态下仍带来仍带来“最大收益最大收益”（最小损失）的方案。（最小损失）的方案。非确定型决策的方案选择法 n 3）折衷原则：）折衷原则：n根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。期望值，从中选出期望值最大的方案。4）最大后悔值最大后悔值 最小化原则：最小化原则：n力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。大后悔值最小的方案。决策树由决策点方案枝自然状态点和概率课件释例：释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择下的收益状态及方案选择 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的策略企业的策略B1B2B3乐观原则乐观原则（X）悲观原则悲观原则（Y）折衷原则折衷原则（X+Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814方案判断方案判断28方案方案415方案方案3释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择最大后悔值最小化决策最大后悔值最小化决策 B企业的可能企业的可能 反应反应A企业的策略企业的策略B1B2B3后悔值后悔值最大后最大后悔值悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值相对收益最大值242128方案选择方案选择7方案方案4最大后悔值最小化决策 B企业的可能B1B2B3后悔值最思考题n有效决策的关键是什么？n有哪些决策的方法？n什么决策对于组织来说特别重要？思考题有效决策的关键是什么？