薪酬设计学员版课件

Pf consulting2024/7/22薪薪 酬酬 设计设计蔡巍蔡巍Pf consulting2024/7/22目录目录引子引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22薪酬设计的目标是什么？薪酬设计的目标是什么？对企业对员工吸引人才招聘到合适的员工；获得合理的报酬与事业机会挽留人才降低流动率，降低员工更替的成本；获得合理的短期报酬与长期报酬激励员工获得更高的劳动生产率；通过努力，获得更高的收入；Pf consulting2024/7/22薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位位还是技能；是技能；业绩还是是资历，还是能力；是能力；个体个体还是整体与是整体与竞争争还是合作；是合作；高于高于还是低于市是低于市场；内部公平内部公平还是外部公平；是外部公平；软性性标准准还是硬性是硬性标准；准；薪酬薪酬结构构高差异高差异还是低差异是低差异 固定与固定与变动部分；部分；短期短期还是是长期；期；经济性性还是非是非经济性；性；窄窄带还是是宽带；薪酬管理模式薪酬管理模式集集权还是分是分权；公开公开还是秘密；是秘密；刚性性还是是弹性；性；Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位位评估估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22内部公平性问题内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？Pf consulting2024/7/22工作难度大！沟通难度高！我的工作环境差！销售管理员采购计划员销售管理员采购计划员采购计划员销售管理员这下可摆平他们了！哈哈薪酬管理薪酬管理薪酬的内部公平性薪酬的内部公平性Pf consulting2024/7/22什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。Pf consulting2024/7/22没有岗位价值评估的苦恼没有岗位价值评估的苦恼公司新设置的岗位，工资该定多少？内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？Pf consulting2024/7/22岗位价值评估能解决什么问题？岗位价值评估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；使晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能；可以比较客观的评价新的岗位；Pf consulting2024/7/22职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员1010111-130111-130助理技术员助理技术员例：职级点数职务对照表例：职级点数职务对照表Pf consulting2024/7/22岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；Pf consulting2024/7/22企业企业沟通协调沟通协调环境条件环境条件企企业业目目标标职位评估模型案例职位评估模型案例Pf consulting2024/7/22例：岗位资格价值系数表例：岗位资格价值系数表Pf consulting2024/7/22岗位评估的原则岗位评估的原则评价的是工作，而不是工作的人；选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能；评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理；对评定的结果应反馈和调整；Pf consulting2024/7/22现实中的岗位价值评估模型现实中的岗位价值评估模型几种岗位价值评估模型的运用。Pf consulting2024/7/22职位评估的流程职位评估的流程选择模型选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化Pf consulting2024/7/22职位评估的流程职位评估的流程成立并培训评估小组成立并培训评估小组评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。Pf consulting2024/7/22职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段对被评估职位的认知；评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）Pf consulting2024/7/22练习练习请对运用职位评估模型对这两个职位进行评估。评估结果出来后，请各小组讨论评估出来的结果是作什么用途？Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22外部公平性问题外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？Pf consulting2024/7/22什么是薪酬调查 薪酬薪酬调查就是通就是通过各种正常的手段，来各种正常的手段，来获取相关企取相关企业各各职务的薪酬水平及相关信息。的薪酬水平及相关信息。对薪酬薪酬调查的的结果果进行行统计和分析，就会成和分析，就会成为企企业的薪酬管理决策的有效依据的薪酬管理决策的有效依据。Pf consulting2024/7/22薪酬调查的目的帮助企帮助企业确定薪酬策略与薪酬确定薪酬策略与薪酬战略；略；帮助帮助查找企找企业内部工内部工资不合理的不合理的岗位，（位，（过高或高或过低）；低）；帮助了解同行企帮助了解同行企业调薪薪时间、水平、范、水平、范围等；等；了解工了解工资动态与与发展潮流，帮助企展潮流，帮助企业进行决策；行决策；了解了解竞争争对手的激励重点，从而分析手的激励重点，从而分析竞争争对手；手；帮助解决招聘新的帮助解决招聘新的岗位的定薪位的定薪问题；Pf consulting2024/7/22薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道通通过参加同参加同业俱俱乐部或各种部或各种协会、学会，会、学会，实现同行之同行之间的定期交流。的定期交流。从从现有机构有机构获取有关工取有关工资报酬酬资料：料：政府有关部政府有关部门的的统计资料及某些定期工料及某些定期工资调查报告；告；通通过工工资服服务咨咨询机构了解企机构了解企业想了解的情况；想了解的情况；委托委托专门的的调查机构机构调查有关有关职位的位的报酬情况。酬情况。从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。Pf consulting2024/7/22薪酬管理薪酬管理薪酬调查的注意点薪酬调查的注意点薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业；薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量；由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数；由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告；Pf consulting2024/7/22建立薪酬市场曲线建立薪酬市场曲线薪酬市场线薪酬市场线职位等级职位等级市场调查所市场调查所得薪酬水平得薪酬水平Pf consulting2024/7/22薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；Pf consulting2024/7/22薪酬的外部均衡企企业必必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据情况，并利用外部均衡数据对企企业薪酬水平薪酬水平进行行有目的的有目的的调节，以达到企，以达到企业的管理目的。的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平高高于于外外部部平平均均水水平平，将将会会对对员员工工产产生生激激励励作作用用，促促使使员员工工更更好好的的进进行行工工作作，提提高高工工作作效效率率；稳稳定定员员工工，降降低低企企业业员员工工流流失失率率；同同时时，还还可可以以吸吸引引更更多多的的优优秀秀人人才才申申请请加加入入。但但是是如如果果企企业业的的薪薪酬酬水水平平过过高高，无无疑疑会会加加大大企企业业的的人人力力资资源源成成本本，另另外外，如如果果没没有有与与HR体体系系良良好好的的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平低低于于外外部部平平均均水水平平时时，降降低低了了企企业业的的人人力力资资源源成成本本。但但是是，它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率率；另另外外，薪薪酬酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。Pf consulting2024/7/22薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平企业的竞争就是人才的竞争，如何通过薪酬政策吸引人才，是每个企业必须思考的问题！Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬薪酬结构构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22制定薪酬幅度由中点开始由中点开始(或或标标准工准工资资)决定幅度决定幅度最低工最低工资=标准工准工资/(1+幅度幅度/2)最高工最高工资资=最低工最低工资*（1+幅度）幅度）Pf consulting2024/7/22幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%Pf consulting2024/7/22重叠幅度设计的原则重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大Pf consulting2024/7/22等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计Pf consulting2024/7/22宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高Pf consulting2024/7/22确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。Pf consulting2024/7/22拿多少发奖金才合适奖金的金的总额是多少是多少固定与浮固定与浮动的的优缺点；缺点；不同的人在不同的人在奖金收入中的比例金收入中的比例Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22讨论讨论张总是深圳某地产公司主管行政的副总。该公司成立至今，已经有将近8年历史，公司也从一个3个人的小地产代理公司，成长为现在员工100人，销售额5亿的中型地产公司。但公司以往的没有健全的薪酬体系，完全由老板一人说了算。企业大了，这种薪酬体系的弊病也显现出来了。张总说服了老板，改革薪酬体系。当然，新的薪酬体系需要考虑的问题非常多，但其中有一个问题让张总非常困惑。在工程部中，有一个经理，下属全部是工程师。按说工程师能力不同，他们的薪酬应该有所区别，但是，如果考量每个工程师的能力呢？而且不同的能力，如何转化为相应的薪酬呢？如果你是张总，您将如何处理这个问题呢?Pf consulting2024/7/22薪酬管理的薪酬管理的“格雷欣法则格雷欣法则”驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；Pf consulting2024/7/22薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？Pf consulting2024/7/22薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）Pf consulting2024/7/22建立能力薪酬的基础建立能力薪酬的基础等级等级能力能力计划能力计划能力能能合合理理安安排排本本职职工工作作，遇遇到问题能及时反馈。到问题能及时反馈。能能合合理理制制订订某某一一领领域域内内（如如客客户户服服务务、客客户户开开拓拓）的工作计划。的工作计划。能能合合理理制制订订某某几几领领域域内内（如如客客户户服服务务、客客户户开开拓拓）的的工工作作计计划划，并并能能分分配配资资源和进行时间安排。源和进行时间安排。能能全全面面制制定定各各方方面面计计划划，预预测测准准确确，并并能能敦敦促促计计划划的执行与结果反馈。的执行与结果反馈。决策能力决策能力做做决决策策时时需需要要借借助助他他人人的的力量，通过协调解决。力量，通过协调解决。能能够够对对下下属属提提出出的的建建议议和和意意见见做做出出准准确确的的决决策策，并并能向上级提出决策的建议。能向上级提出决策的建议。能能够够对对下下属属提提出出的的建建议议和和意意见见进进行行决决策策，或或为为上上级级提提供供决决策策的的建建议议，并并能能对对影影响响决决策策的的因因素素进进行行系系统统分析，帮助决策。分析，帮助决策。在在极极其其复复杂杂的的情情况况下下，能能够够及及时时做做出出决决策策，并并保保证证决策准确、可行。决策准确、可行。沟通能力沟通能力能对简单的事项进行交流。能对简单的事项进行交流。能够与他人进行较清晰的能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。让别人易于理解。沟通技巧较高，具有较强沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。沟通时、有较强的感染力。能能够够清清晰晰的的组组织织和和表表达达自自己己的的思思想想；并并通通过过创创造造性性的的发发现现和和利利用用有有效效的的沟沟通通手段。手段。主动性主动性几几乎乎未未做做任任何何努努力力找找出出问问题题和和机机遇遇，并并就就这这些些问问题题和机遇采取相应的行动。和机遇采取相应的行动。有有发发挥挥主主动动性性的的迹迹象象，可可能能会会避避开开或或错错过过找找出出问问题题和机会并采取行动的时机。和机会并采取行动的时机。大大多多数数情情况况下下表表现现积积极极，并并显显示示出出一一些些关关键键行行为为；自自愿愿做做各各种种工工作作，遇遇到到困困难难坚坚持持不不懈懈，找找出出需需要要做做的的事事，不不用用别别人人要要求求，就就主动采取行动。主动采取行动。在在复复杂杂的的情情况况下下也也表表现现积积极极，显显示示许许多多关关键键行行为为：遇遇到到困困难难能能及及时时弄弄清清必必须须做做什什么么，采采取取行行动动直直接接克克服服这这些些困困难难；当当一一项项计计划划的的效效果果和和条条件件不不甚甚明明确确时时，负责设计计划的所有步骤。负责设计计划的所有步骤。领导能力领导能力组组织织领领域域内内一一个个方方面面的的团团队队，协协调调内内部部关关系系，完完成成工作目标。工作目标。组组织织一一个个领领域域的的团团队队，协协调调内内外外部部关关系系，完完成成较较复复杂的工作目标。杂的工作目标。组组织织跨跨领领域域的的团团队队，协协调调各各方方面面的的关关系系，完完成成复复杂杂的工作目标。的工作目标。运用全局性的资源，运用运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局分级管理授权，完成全局性工作目标。性工作目标。Pf consulting2024/7/22能力素质模型在薪酬管理中的运用能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪点、职等薪薪酬酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用Pf consulting2024/7/22能力薪酬的作用与意义能力薪酬的作用与意义能力薪酬能够体现公司的战略重点，可以支撑公司战略的实现。员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。能力薪酬是体现公司内部公平性的重要手段之一。能力薪酬可以引导员工通过学习不断的提高自身的业务水平。能力薪酬可以与职业生涯规划良好的结合起来。Pf consulting2024/7/22个人技能定位个人技能定位A1A2B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6层级决策人员管理部门技术部门生产部门总经理副总后勤部门经理助工技术员经理 助工经理组长经理主任组长员工组长高工组长技术员员工员工员工助工技术员高工层级系数107.05.04.84.74.54.24.03.93.83.53.02.52.01.91.81.61.41.31.21.11.00.9工程师主任工程师主任主任 工程师3.43.23.1高工岗位的最低要求，根据个人的评估与最低标准进行比较，判断个人的实际薪酬；主任个人的薪酬变动空间；Pf consulting2024/7/22 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力标准标准评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向3 2团对协作团对协作3 3业务技能业务技能3 3培训与辅导培训与辅导3 2变革与思考变革与思考3 4平均平均3 2.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工作水平为其工作水平为标准工资的标准工资的93%=150093%=1395Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬效薪酬薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22奖金的规则是否要明确？奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？Pf consulting2024/7/22需要什么样的标准需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？Pf consulting2024/7/22以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金以行为为基础奖金；以事实为基础奖金；封侯拜相的标准与李广难封？很努力了，但是很努力了，但是结果不好怎么果不好怎么办？按按照照行行为标准准发奖金金与与按按照照事事实标准准发奖金的争金的争论Pf consulting2024/7/22行为标准如何与事实标准结合？行为标准如何与事实标准结合？“四善四善”、“二十七最二十七最”哪个哪个为先先？行行为标准与事准与事实标准的挂准的挂钩什么什么时候行候行为重，什么重，什么时候事候事实重重Pf consulting2024/7/22行为标准运用中的注意点行为标准运用中的注意点 贾政的自我鉴定与行为指标使用行为标准，要结合关键事件法经理人的素质与对行为指标的认知行为标准的案例Pf consulting2024/7/22如何在奖金设计中平衡长期利益与短期利益如何在奖金设计中平衡长期利益与短期利益汉宣帝宣帝为什么要官什么要官员久任？久任？人才大厦人才大厦为什么盖不起来？什么盖不起来？砍砍树的故事，短期的故事，短期标准准还是是长期期标准准短期短期标准与准与长期期标准运用的准运用的问题 平衡平衡计分卡与分卡与奖金金；Pf consulting2024/7/22案例讨论案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？Pf consulting2024/7/22团队的标准还是个体的标准团队的标准还是个体的标准GMP改造的失改造的失败；由墨家的由墨家的军规的的连坐法想到的坐法想到的团队标准准还是个人是个人标准？准？团队标准和个体准和个体标准的关系准的关系团队标准和个人准和个人标准的准的优缺点缺点Pf consulting2024/7/22几种不同的模式几种不同的模式戚戚继光的光的军规与杰克与杰克韦尔奇的奇的奖金分配；金分配；这样就体就体现团队精神了精神了吗？越基越基层的的员工，工，负责就越多就越多吗？权重重组合模式合模式大大饼模式的喜与模式的喜与忧；Pf consulting2024/7/22集团与子公司奖金的关系集团与子公司奖金的关系戚大戚大帅没有没有说清楚的清楚的问题他他们为什么不什么不发奖金？金？Pf consulting2024/7/22外部因素对奖金设计的影响外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？采购经理的奖金究竟该不该发？如果过滤外部因素的影响；Pf consulting2024/7/22奖金设计与公平奖金设计与公平陈平分肉与公平的思考什么是公平什么是公平平等、公平与效率Pf consulting2024/7/22不同业务部门之间的平衡不同业务部门之间的平衡业务部门、分子公司、销售片区公平的艺术Pf consulting2024/7/22业务部门与职能部门公平的艺术业务部门与职能部门公平的艺术 武将武将为何不服何不服萧何？何？职能部能部门与与业务部部门的矛盾的矛盾Pf consulting2024/7/22能力强的人与能力差的人的平衡能力强的人与能力差的人的平衡能者应该多劳吗？Pf consulting2024/7/22给谁发奖金的问题给谁发奖金的问题给业绩好的人好的人发还是是给勤勤肯肯的人勤勤肯肯的人发 给精英精英发还是是给所有人都所有人都发Pf consulting2024/7/22奖金制与提成制的对比奖金制与提成制的对比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多负责程度简单复杂Pf consulting2024/7/22到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？企业的生命周期管理水平会影响行业的特点不同的管理层次混合使用的模式；Pf consulting2024/7/22销售人员怎么发销售人员怎么发用什么用什么标准准评价价销售人售人员？开开拓拓型型的的销售售和和维持持型型的的销售售怎怎样激激励励销售人售人员Pf consulting2024/7/22营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？Pf consulting2024/7/22计件工资怎么发计件工资怎么发 计件工件工资的模式的模式计件工资的运用条件与注意点Pf consulting2024/7/22计件工资的类型计件工资的类型无限计件工资制累进计件工资制超额计件工资制Pf consulting2024/7/22计件工作的注意要点计件工作的注意要点对机器与设备的依赖程度；产品的数量能够单独和准确的计算；定额准确；Pf consulting2024/7/22项目类型的奖金怎么发项目类型的奖金怎么发练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？Pf consulting2024/7/22年薪制与职能部门奖金的设计要点年薪制与职能部门奖金的设计要点年薪制的特点Pf consulting2024/7/22什么时候发奖金韩信彭越信彭越为什么不如期而至？什么不如期而至？及及时兑现的必要性的必要性 功成名就后功成名就后发？又及又及时兑现又年底又年底发发奖金的金的时机机会会计年度的年度的调整整 销量量奖的奥秘的奥秘不不同同的的管管理理层次次发奖金金的的周周期期，不不同同的的职能能类型型员工工发奖金的周期金的周期 Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬管理薪酬战略与企业文化Pf consulting2024/7/22集权还是分权；集权还是分权；制定薪酬制度的权利；奖励制度的权利；给员工加薪的权利；奖金发放的权利；Pf consulting2024/7/22公开还是保密公开还是保密公开的优缺点保密的优缺点Pf consulting2024/7/22刚性还是弹性刚性还是弹性刚性与弹性的特点；发展阶段决定了刚性还是弹性；企业规模决定了刚性还是弹性；Pf consulting2024/7/22目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬战略与企略与企业文化文化Pf consulting2024/7/22薪酬手段和企业文化的关系薪酬手段和企业文化的关系 薪酬手段薪酬手段倾向于形成的文化特征倾向于形成的文化特征利润分享利润分享形成团队协作精神为主的企业文化形成团队协作精神为主的企业文化突出个人小团体绩突出个人小团体绩效奖金效奖金倾向于个人意识较强的企业文化倾向于个人意识较强的企业文化设计能力工资设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展能力具有能力等级意识，积累企业发展能力增加薪酬层级增加薪酬层级等级意识加强等级意识加强减少薪酬层级减少薪酬层级组织内部加强沟通组织内部加强沟通目标性个人奖励目标性个人奖励尤其适用于崇尚个人精神的企业文化尤其适用于崇尚个人精神的企业文化协议薪酬协议薪酬强调内部沟通，兼顾外部公平强调内部沟通，兼顾外部公平长期薪酬计划长期薪酬计划强调互相配合以大局为重强调互相配合以大局为重Pf consulting2024/7/22薪薪酬酬的的战战略略和和策策略略影影响响因因素素公平公平薪酬战略薪酬战略薪酬原则薪酬原则激励激励平衡平衡Pf consulting2024/7/22公平公平激励激励对内对外对人对事方式水平提倡什么反对什么平衡平衡短期长期内部公平与外部公平内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员人员为恰当的事情事情奖酬以恰当的方式方式奖酬要奖酬适当的水平水平坚决提倡和反对坚决提倡和反对企业认为的行为行为标准绩效绩效方向和表达方式需要的和发展的能力能力企业文化文化与工作文化短期与长期的平衡短期与长期的平衡短期绩效绩效与长期绩效短期薪酬薪酬与长期薪酬目前能力能力与未来能力目前职责职责与未来职责薪酬体系需要注重的原则Pf consulting2024/7/22激励原则激励原则 企业认为的行为标准；绩效方向和表达方式；需要的和发展的能力；企业文化；Pf consulting2024/7/22公平原则公平原则 公平原则体现在薪酬必须保持对内部员工的公平和对外部劳动力市场的公平。它们决定在四个要素上要奖酬恰当的人员，什么样的人员应该得到奖酬，即奖酬有个合格度的问题，其标准应该一致；为恰当的事而奖酬，需要奖酬的事情，体现组织的需要和组织的价值；以恰当的方式奖酬，即奖酬的时间和兑现方式；要奖酬适当的水平，这与内部薪酬、外部市场的水平相协调，Pf consulting2024/7/22平衡原则平衡原则 短期绩效与长期绩效；短期薪酬与长期薪酬；目前能力与未来能力；目前职责与未来职责；Pf consulting2024/7/22绩效绩效薪酬战略构成的选择框架我们必须依据工作任务完成，做到什么和做到什么程度付酬我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须按市场价格获得高质量的人才人才市场人才市场能力与价值观能力与价值观职责职责我们必须根据职位对组织的贡献按职位的需要付酬Pf consulting2024/7/22推行薪酬中的问题与注意点推行薪酬中的问题与注意点晁晁错教教训与推行的与推行的风险自己推行自己推行还是借助外力推行是借助外力推行王安石王安石变法的失法的失败与自己推行的注意点与自己推行的注意点借助外力的注意点借助外力的注意点变革成功的关革成功的关键Pf consulting2024/7/22谢谢大家！Pf consulting2024/7/2290