薪酬设计与管理概括课件

第七章 薪酬设计与管理1WHU by Lixiyuan主要内容一、薪酬管理概述二、确定薪酬总政策三、薪酬市场调查四、职位价值评估五、薪酬结构设计六、建立薪酬制度2WHU by Lixiyuan一、薪酬管理概述3WHU by Lixiyuan薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：v为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？v为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？v为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？v为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？v为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？v为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？v为什么？凭什么？v为什么？凭什么？4WHU by Lixiyuan薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：v到底应该给多少？v你们还有完没完？v公司亏损谁负责？v你们为什么就没有感恩之心？v 烦不烦？人力资源部在干吗？v马上给我做出薪酬改革方案！5WHU by Lixiyuan薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：v是，我们马上负责整改！v怎么整改？怎么做方案?v怎样做才能“面面俱到”?v 我们到底有多大的权限?v你们怎么还不满意？v 我说明我解释 v 你骂我？你也骂我?v 天那，我该怎么办?6WHU by Lixiyuan薪酬管理世界难题薪酬管理世界难题公司角度公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。7WHU by LixiyuanHR部门关心的问题什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？.8WHU by Lixiyuan薪酬体系的作用薪酬体系的作用公司角度公司角度：v降低员工流动率，特别是关键人才流动；v吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；v降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度员工角度：v短期激励：满足自身的生存需要；v长期激励：满足自身的发展需要。9WHU by Lixiyuan定义薪酬定义薪酬薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义发展至今的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区薪酬的误区：花钱买难受！10WHU by Lixiyuan广义薪酬的内容广义薪酬的内容11WHU by Lixiyuan薪酬的构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险12WHU by Lixiyuan中国薪酬体系的发展与沿革中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？13WHU by Lixiyuan企业不同时期的价值取向企业不同时期的价值取向开开办办期期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成成长长期期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成成熟熟期期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转转型型期期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。14WHU by Lixiyuan薪酬的薪酬的2项功能项功能保健功能保健功能:优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者选其一！15WHU by Lixiyuan薪酬体系与绩效管理的关系薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！16WHU by Lixiyuan薪酬体系的比较薪酬体系的比较 新型薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点n引进职等评定系统n与业绩紧密挂钩n建立完善的业绩管理系统n根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点现行薪酬体系的特点n平均主义n与股东利益脱节n过于复杂烦琐17WHU by Lixiyuan薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能工资工资：是保证“吃得饱的”；奖金奖金：是保证“干得好的”；福利福利：是保证“跑不了的”。可能的问题：可能的问题：吃得太饱、干得不好、一走就了!18WHU by Lixiyuan企业薪酬管理的问题企业薪酬管理的问题v结构日益复杂结果计算困难；v希望面面俱到结果怨声载道；v待遇内外有别亲疏关系不同；v奖金黑箱操作人治决定一切；v不做薪酬调查背离市场环境；v战略目标不明政策缺乏导向。关键词关键词：适合的，就是最好的！19WHU by Lixiyuan薪酬制度改革目标薪酬制度改革目标v吸纳优秀的职业经理人队伍；v吸纳专业的市场及技术人才；v储备发展战略所需要的人才。关键词关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！20WHU by Lixiyuan影响薪酬体系的关键因素影响薪酬体系的关键因素v企业目前的生存环境；v企业今后的竞争状态；v企业的行业排位趋势；v企业的发展规划需求；v企业的企业文化内涵；v企业的核心价值取向；v企业的战略目标定位。关键词关键词：企业战略目标决定薪酬政策！21WHU by Lixiyuan薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性v外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性v内部公平性 通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平v个体公平性 考虑个体年资等因素经济性经济性 考虑公司支付能力，制定薪酬战略合法性合法性 符合国家的有关劳动人事政策法规22WHU by Lixiyuan薪酬管理的流程薪酬管理的流程制定薪酬政策明确企业总体战略意图；职务说明书描述各职务常规工作范畴；岗位价值评价确定薪酬因素及评价法；设定薪酬结构描绘出企业薪酬结构线；外部薪酬调查了解地区及行业的现状；确定薪酬水平薪酬的范畴、数值确定；薪酬评估机制薪酬的评估及成本控制。23WHU by Lixiyuan二、确定薪酬总政策24WHU by Lixiyuan薪酬主管的思考：薪酬主管的思考：v公司的发展战略意图和目标是否已清晰？v本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？v最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？v目前政策中哪些明显不合企业实际需要？v目前企业的总成本中人力成本控制如何？v符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？v有没有可供参照的市场同行业设计模式？v薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？v如何采取有效预防措施面对和解决它们？25WHU by Lixiyuann吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂”成就公司的事业，同时“事业狂”提供更具挑战的事业空间。n形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极进取。n为员工的个人发展提供更多的培训机会。n使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的员工成为公司的核心骨干。n公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。薪酬政策定位-为什么支付26WHU by Lixiyuan薪酬政策-为什么 薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之上的当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。27WHU by Lixiyuann报酬 短期激励-基本工资/奖金/认可（Recognition）长期激励-员工持股与股金n工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡n学习与提高 在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会n福利 医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择-以什么形式回报28WHU by Lixiyuan确定薪酬总额方式确定薪酬总额方式u销售收入比例确定u总成本比例确定u薪酬总额包干29WHU by Lixiyuan薪酬预算方法薪酬预算方法1、薪酬成本=薪酬总额+教育培训费+劳动保护费+工会经费+公益金2、平均薪酬水平=人工费用总额/员工人数3、公司盈亏分析 盈亏平衡点=固定费用总额/（1-边际贡献率）勉强盈利点=（固定费用总额+股息分配）/（1-边际贡献率）安全赢利点=（固定费用总额+股息分配+目标利润）/（1-边际贡献率）4、薪酬比率确定 与上述相对应的薪酬支付额度：薪酬支付的最高限度（最高薪酬比率）=薪酬总成本/盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬比率）=薪酬总成本/勉强赢利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬比率）=薪酬总成本/安全赢利点30WHU by Lixiyuan薪酬总额控制原则薪酬总额控制的“两低于原则”：v低于营业收入增长幅度v低于劳动效率增长幅度31WHU by Lixiyuan三、薪酬市场调查 32WHU by Lixiyuan薪酬调查的作用和目的薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查什么是薪酬调查：v获取相关企业的薪酬水平及相关信息；v调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡薪酬的内、外部均衡：内部均衡内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；外部均衡外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。33WHU by Lixiyuan薪酬调查流程薪酬调查流程 1、明确调查目的：v企业整体薪酬水平的调整；v企业整体薪酬政策的调整；v具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：v需要对哪些企业进行调查？v需要对哪些岗位进行调查？v需要调查该岗位哪些内容？v薪酬市场调查的起止时间。34WHU by Lixiyuan3、选择调查方式：v同行企业间的相互调查；v通过行业协会进行调查；v委托专业机构进行调查；v设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：v将不同内容的信息分类；v识别是否有错误的信息；v形成最终的调查结果表。35WHU by Lixiyuan薪酬杠杆的使用薪酬杠杆的使用高于外部平均水平高于外部平均水平：v产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；v但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平低于外部平均水平：v成本降低，但可能会增加员工流失率。v企业急需大量人才，可调高薪酬水平；36WHU by Lixiyuan1993年乔治米考维奇和杰里纽曼的研究结果是：薪酬政策薪酬政策目标吸引力 保持力 控制成本 降低不满 提高效率高于市场等于市场低于市场好 好 不明确 好 不明确 中 中 中 中 不明确 差 不明确 好 差 不明确 37WHU by Lixiyuan四、岗位价值评估 38WHU by Lixiyuan岗位评估岗位评估:岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。39WHU by Lixiyuan职位评估的原则职位评估的原则1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位评估的最终结果必须公开。40WHU by Lixiyuan评估的目的评估的目的n确认目前组织的工作结构确认目前组织的工作结构n建立工作关系的顺序与公平性建立工作关系的顺序与公平性n建立工作价值的层级，用以发展出薪酬结构建立工作价值的层级，用以发展出薪酬结构n促进管理者与员工对工作与薪酬获得共识促进管理者与员工对工作与薪酬获得共识41WHU by Lixiyuan评估的准备n评委会组成：人事管理专家、咨询顾问、主管人员n评委会职能：选择报酬因素 确定关键基准职位。评价每个职位的价值42WHU by Lixiyuan排序法排序法分类法分类法因素比较法因素比较法计点发计点发/评分法评分法海氏评估法海氏评估法美世公司的美世公司的IE国际评估法国际评估法岗位薪酬在整体岗位薪酬在整体薪酬中的比重？薪酬中的比重？岗位评价的方法岗位评价的方法43WHU by Lixiyuan1 1、排列法（又称职位排序法）、排列法（又称职位排序法）排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评价方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立岗位评价小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；44WHU by Lixiyuan排列法个案 下表中是一个小公司的各个职位的排序结果其中有各个评价者的排序，也有最终的结果。某公司的职位排序职位 评估者1评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 得分项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3 项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4会计 5 5 6 5 5 5.2 5行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6出纳 6 7 7 6 8 6.8 7前台 8 8 8 8 7 7.8 845WHU by Lixiyuan 2、职位分类法、职位分类法 职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。操作步骤：建立评估小组；建立职位级别体系；它包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。等级数量没有固定规定，等级的定义和描述要依据一定的要素进行。将组织中的各个职位归到合适的级别中去。优点：简便、灵活，大量的职位也可以评估；缺点：等级划分有一定的主观性，评估也比较粗糙。46WHU by Lixiyuan 一个组织的职位级别体系部分内容一个组织的职位级别体系部分内容等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管的直接监控之下；不带有技术色彩。2需要一定的独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管的监督。3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定经验；无需他人监督。4复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；接受高级的专业训练和较丰富的经验。47WHU by Lixiyuan3、因素比较法、因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法基本的实施步骤是：成立评估小组；选择基准职位；普遍存在的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。分析基准职位，找出共同的报酬因素；将每个基准职位的工资或分值分配到相应的报酬因素上；将待评估的职位分别与基准职位比较，并确定其分值；将待评估的职位各报酬因素汇总，得到待评估职位的工资；48WHU by Lixiyuan 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。但是因素比较法显得比较复杂。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。（因素比较法举例）49WHU by Lixiyuan50WHU by Lixiyuan4、要素计点法（点数法）、要素计点法（点数法）点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。基本步骤一般是：进行工作分析，成立岗位评价委员会；选择补偿因素；所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。51WHU by Lixiyuan52WHU by Lixiyuan案例 清江水电开发育限责任公司的岗位薪点工资制，为每一个想拿高薪的人提供了公平竞争的机会。清江公司岗位薪点工资的薪点，包括岗位薪点、技能薪点、年功薪点和基本薪点4部分，以占比例60%的岗位薪点为主。各个岗位的薪点，由 国家专家、领导干部、技术人员和职工代表组成的测评小组，根据企业经营的需要进行科学测评。该公司1100名员工，被测定出岗位648个，不同岗位的工资量化为若干个点，测出的各岗位薪点数，就是岗位薪点，再加上技能薪点(占20%)、年功薪点(占10%)和基本薪点(占10%)，就构成不同岗位的薪点总数。全公司所有岗位所有人薪点的总和除以公司当年工资总额，就得出每一薪点的薪点值。职工在哪个岗位就用那个岗位的薪点总数与薪点值相乘，其得数就是该岗位的薪点工资数。再对职工履行岗位职责、完成领导交办任务和出勤等三个方面情况进行考核，用考核分乘以该岗位薪点工资数，最后得出职工实际工资。目前，清江公司最高岗位工薪是最低工薪的6.8倍，是平均工资的4倍，谁到什么岗位，不靠行政调动，完全靠竞争，过去的“伯乐相马”变成了现在的“赛场赛马”。该公司人力资源部负责人称，岗位薪点工资制度消除了过去薪随人走、岗变薪不变，真正把人和企业都盘活了。53WHU by Lixiyuan国外两种主要的岗位评价方法简介：v美世岗位评估方法（IPE评估系统）v海氏岗位评估方法54WHU by LixiyuanIPE 系系 统统International Position Evaluation System55WHU by LixiyuanIPE 系系 统介绍统介绍普及性 人力资源专家开发，岗位评估新方法。东西方文化交融，国内外企业普遍采用。系统简单易用，实行七因素打分。客观、全面性 七因素 岗位评估的最重要因素.不同程度、比重之分。16子因素涵盖了岗位评估的必要因素。公平、公证性 评估岗位。点值之和确立岗位重要度。岗位工资的公正依据。科学性 各因素点值权数（权重百分比分配）。各因素点值总和。56WHU by LixiyuanIPE 系 统(1)职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7 环境条件5757WHU by Lixiyuan职责规模 职责范围 工作复杂程度 规模1对企业的影响影响类别2监督管理人数广度3责任范围独立性营业知识面4沟通技巧频率内外用处技巧经验5任职资格学历复杂性6解决问题能力创造性环境7环境条件风险IPE 系 统(2)5858WHU by Lixiyuan规模因素 1对企业的影响影响职责规模59影响：影响：衡量一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小 影响和贡献与岗位 的职责有关规模：规模：指企业自身的规模。企业的类别、特点（高科技、生产、销售、高 附价值）年度销售额 企业员工总数59WHU by Lixiyuan机构规模的对照表6060WHU by Lixiyuan因素1 对企业的影响(1)61 影响的定义 对企业普通的贡献 有限 对企业的成绩间接影响微小 少于10%一些 对企业的成绩有间接性影响 10-20%相当 对企业的成绩有明显、主要性的影响 20-30%主要 在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响 多于30%61WHU by Lixiyuan因素1 对企业的影响(2)6262WHU by Lixiyuan因素1 对企业的影响分数表(3)6363WHU by Lixiyuan职责规模64人数：人数：所要监督和管理的下属人员的数量。（包括直接的和间接的）类别：类别：所要监督和管理的下属人员的类别。类别因素 2监督管理人数64WHU by Lixiyuan因素2 监督管理6565WHU by Lixiyuan职责范围66独立性：独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。营业知营业知识面：识面：对其它职能、业务、知识等情况了解的要求。因素 3责任范围独立性营业知识面广度广度：广度：工作管辖的范围。66WHU by Lixiyuan因素3 责任范围 级别 营业知识面 额外分数 1 对公司其他职能范围需要了解 5 2 对公司其他职能范围要有较好了解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好了解和/或对所在职能范围的国际市场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和国内市场和/或对所在职能范围的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解整个公司、与公司经营活动有关的国内和国际市场情况 40 6767WHU by Lixiyuan职责范围68技巧、频率、技巧、频率、内外用处：内外用处：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口和频率。因素 4沟通技巧频率内外用处技巧68WHU by Lixiyuan因素4 沟通技巧6969WHU by Lixiyuan70学历、经验：学历、经验：胜任岗位工作所需的最低能力要求。是对岗位的要求，而非 任职者。两个因素需同时考虑，可相互弥补。因素 5任职资格学历经验工作复杂程度70WHU by Lixiyuan因素5 任职资格7171WHU by Lixiyuan72工作复杂程度因素 6解决问题能力创造性复杂性创造性：创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术。复杂复杂性：性：日常工作所面临的问题的复杂程度。72WHU by Lixiyuan因素6 工作复杂程度73 因素 7环境条件风险环境风险：风险：指工作中是否有政治上或工作上的风险或伤害。环境：环境：指工作环境。工作中是否有身体、精神和技术上的强制性压力。（不考虑精神压力所产生的后果）73WHU by Lixiyuan因素7 环境条件环境 工作中身体、精神和技术上的强制性压力 （不考虑精神压力所产生的后果）风险 政治上或工作上的风险和伤害7474WHU by Lixiyuan职位评估总结日期:第页:7575WHU by Lixiyuan海氏岗位评估的维度和因素知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性76WHU by Lixiyuan岗位评价中要注意的问题1、要素的选择和界定是实施解析岗位评价方法时比较关键的一步。2、基准工作岗位的选择是相当重要的，尤其是对非解析方至关重要。3、岗位评价必须以准确的岗位资料为依据。4、尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会，这一点已被越来越多的人所接受。5、目前有多种可用的岗位评价方法，不管采用哪一种或者几种都考虑工作性质，评估的数量和复杂度、评估的准确性等。77WHU by Lixiyuan五、薪酬结构设计78WHU by Lixiyuan薪酬结构对员工的影响薪酬结构对员工的影响组成薪酬组成薪酬的要素的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长期激励长期激励对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低79WHU by Lixiyuan薪酬结构策略薪酬结构策略 结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。平等化公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。80WHU by Lixiyuan工资结构n建立工资结构的原则建立工资结构的原则内部均衡简洁实用易于操作高度的灵活性n建立工资结构的要素建立工资结构的要素最大值中位值最小值幅度叠幅职级数目81WHU by Lixiyuan技术操作技术操作-相关概念相关概念 I薪酬薪酬(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪酬线政策线或薪酬线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差82WHU by Lixiyuan技术操作技术操作-相关概念相关概念 IIn等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资n等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资n带宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大n重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低n中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大83WHU by Lixiyuan方案调节方案调节-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差n不能过低(相邻岗位级差小于10%)n许多岗位在一条近似值的线上n有必要重新评估n不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)n基准：n低等岗位级差10%-15%n中等岗位级差20%-25%n高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤n适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要n根据公司薪酬战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪酬趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)n估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪酬在市场上的定位84WHU by Lixiyuan确定调整后的带宽确定调整后的带宽n根据公司组织结构的变化而变化n在薪酬增长与业绩关联的情况下薪酬范围较宽n根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：n生产型/支持型岗位：15%-25%n管理型/专业型岗位：25%-40%n高级管理岗位：40%-60%方案调节方案调节-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤n根据公司薪酬战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略n综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势n根据目前在职者的薪酬水平调整带宽，以使同等级内的薪酬差距能够符合现实变动需要n估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平85WHU by Lixiyuan带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值86WHU by Lixiyuan无重叠无重叠方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度确定调整后的重叠度n综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性n根据目前在职者的薪酬水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要n估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪酬水平87WHU by Lixiyuan工资范围工资范围88WHU by Lixiyuan市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定工资职级与职等89WHU by Lixiyuan岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理之间的关系外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查90WHU by Lixiyuan薪酬设计：典型薪酬模式薪酬设计：典型薪酬模式n以能力为导向的工资制度设计n能力与工资结合以职位等级评定为基础,在等级内的工资评定依据员工的能力表现不是以职位等级评定为基础,而是以职位族来分类:对公司所有的职位进行归纳,如分为管理类/研发类/营销类/生产技术类,然后对于每一类职位,根据其自身的能力等级差异划分出几个等级n计量制工资制度设计n月工资=岗位工资工时完成率品质系数+技能工资+岗位津贴91WHU by Lixiyuan职务工资制职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。主要特点：主要特点：严格的职务分析，比较客观公正严格的职务分析，比较客观公正职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以以上，工资浮动比重小，比较稳定上，工资浮动比重小，比较稳定严格的职等职级，并对应严格的工资等级严格的职等职级，并对应严格的工资等级92WHU by Lixiyuan 等等 级级 职职 层层 职职 位位 8 8 等等 级级 管管 理理 职职 总总 经经 理理 7 7 等等 级级 总经理总经理 副总副总 6 6 等等 级级 副总副总 三总师三总师 5 5 等等 级级 部门经理部门经理 部门副经理部门副经理 4 4 等等 级级部门副经理部门副经理 主任主任 3 3 等等 级级 管理职管理职 一般职一般职 主任主任 上级职上级职 2 2 等等 级级 一一 般般 职职中中 级级 职职 1 1 等等 级级 初初 级级 职职 93WHU by Lixiyuan 职位 职 能 等级 最 低 级职 等级 额 评 定 初级E -上限 S 5级以 A 4 级B3级 C2级D1级-0 1等级 1-1 8,400 125 525 500375250125-0 1-1 1-1 2等级 2-1 11,000 150 750600 450 300150-0 2-1 2-3等级 3-1 14,000 185 925740 555 370185-0 3-1 3-4等级 4-1 18,000 235 1,175940 705 470235-0 4-1 4-5等级 5-1 22,600 300 1,5001,200900600300-0 5-1 5-6等级 6-1 28,600 375 1,8751,5001,125750375-0 6-1 6-7等级 7-1 35,600 450 2,2501,8001,350900450-0 7-1 7-8等级 8-1 44,500 500 2,5002,0001,5001,000500-0 8-1 8-94WHU by Lixiyuan职能工资制职能工资制n特点：职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力。能力工资占整个工资中65%以上比例。n基于能力的薪酬体系设计n难点：如何对员工能力进行测试和评价？素质冰山模型。哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？n重点：职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。95WHU by Lixiyuan绩效工资制绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。特点特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。四是绩效工资占总体工资中的比例在50%以上，浮动部分比较大。96WHU by Lixiyuan典型工资类型及特征工资类型工资类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点绩效工资绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能工资技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职务高低限制结构工资结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦97WHU by Lixiyuan奖金制度n奖金制度n制定合理工作定额n类型：n计件制、佣金、利润分享计划n超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、n特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股n支付方式98WHU by Lixiyuan奖励制度概述（1）n 奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质n奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性n奖励对象：n个人奖励制n集体(团队)奖励制99WHU by Lixiyuan奖励制度概述（2）n奖励支付：及时的，延期的n奖励形式：n现金n实物n股票n某种特殊待遇n荣誉称号n奖状n提升n更佳的工作项目和条件n决策参与权等n实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。100WHU by Lixiyuan奖励制度类型：计件制n理论上，它以绩效为基础而不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。n直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率n适合某些行业部分工种一线工人计酬，便于计算，易懂。n难点：制定合理的工作定额。101WHU by Lixiyuan奖金制度类型：佣金制n主要用于销售人员n单纯佣金制（佣金构成销售人员基本收入，受市场环境影响大，欠稳定）n佣金=销售量（或销售率）X佣金率n混合佣金制：销售人员收入=佣金+固定工资n超额佣金制：销售人员收入=佣金-既定定额（此定额是销售人员事先同意要保证完成的销售额）n佣金率，通常是以销售量或销售率为基础，也可用前一段时间销售量的相对增长率，或既定的一段时间内所建立联系的新客户数目为基础102WHU by Lixiyuan奖金制度类型：全员奖励制（利润分享计划）n集体奖励制的一种。使全体员工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献。国外称作“利润分享计划”。n我国的“与企业效益挂钩的浮动工资制”即全员奖励制。n“浮动工资制”即“基本工资+浮动奖金”。但与此处利润分享计划非同一物。n优点：培养集体主义精神，团队精神，使每一员工感到是组织中共同奋斗的一名合伙人，企业兴衰与自己休戚相关。n奖金分配额占企业总净利润的比重5%至50%，或更高，一般多为20%至25%之间。n按各人现有工资的某个百分数来分配，可体现每个员工对企业的相对价值和重要性，此法规避了平均主义。103WHU by Lixiyuan奖金支付方式n现金支付，定期发放。有利于员工用款急需，了解企业经营状况，以及自己与别人贡献的相对大小。n延迟支付。把奖金存入信用基金，积累到一定时候，再一次或部分取出本息。n混合支付。部分奖金是现金发放（通常占1/3），另部分延迟支付。n股票奖励制。以股票形式作为奖励方式，在股份制企业流行，在国外已普遍。两种形式：一是股票折扣优惠制；一是股票优惠选购权奖励制。104WHU by Lixiyuan股票奖励制（1）n股票折扣优惠制：n以奖励形式发给员工的股票，它是给予本企业员工的一种优待或特权；n它按市价给予优惠折扣，且支付方式可从工资中扣除，也可分期付清；n它并非任意购买；n许多企业提供保值，当股票下跌时，按保值价格回收，以保护员工利益；n通常限制三个月内不得在市场转换，只能售还企业。n股票优惠选购权奖励制：n这是向员工提供在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购买股票的权利，但是否购买均由员工自主。105WHU by Lixiyuan股票奖励制（2）n股票奖励制的优点：n对企业而言，提高员工对本企业的认同与归属感，它是一种集资方式，并能够增加本应作为奖金支出的流动资金。n对国家而言，增加了社会投资，受到国家税收政策的鼓励。n适合对象企业高管人员n普通员工取得股票量小，对企业大计无影响力；况且对自己公司财力不明，又不懂股市操作，无力承担风险。若强制拥有，则属不尊重和侵犯自由权。n高层人员的个人绩效难以量化测评，其他奖励方式不适合他们，况且这种收益在缴纳所得税上有好处，他们又收入颇丰，在许多国家，这正成为高级经理奖励的重要形式。106WHU by Lixiyuan福利制度n 福利制度的涵义n 影响福利的基本因素n 福利的基本类型107WHU by Lixiyuan福利制度的意义n吸引优秀员工，降低离职率；n激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；n福利投资，可引起员工更多回报。108WHU by Lixiyuan影响福利的基本因素n经营理念n工资控制n行业间竞争政策法规n“四险”总额及增幅n工会的压力109WHU by Lixiyuan福利的基本类型4类21种（1）公共福利（2）个人福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险养老金 交通费储蓄 工作午餐辞退金 海外津贴住房津贴 人寿保险（3）有偿假期（4）生活福利脱产培训 节日假病假 工间休息事假 旅游公休法律顾问 托老所心理咨询 内部优惠商品贷款担保 搬迁津贴托儿所 子女教育费110WHU by Lixiyuan以保险为期权是有效的激励形式以保险为期权是有效的激励形式n投保的保单即是员工的福利，让员工有一个预期的收益n保单不能即时提取现金可做为期权，而能得到多少收益员工可以知道，有利于员工对未来竞争环境的把握n保单为第三者保险公司管理，不会受企业将来经营风险的影响111WHU by Lixiyuan以保险为期权以保险为期权激励的新形式激励的新形式n投保可不定时、不定额，保险金对收益者有吸引力和约束力，对不同的员工可投不同的保险金n保险金的领取时间可根据不同聘用合同的员工相联系n可有效地利用国家的法律与政策（可免工资总额4%部分的企业所得税；原已交纳了企业所得税的提留资金，即公益金或员工积累的保障金可转为保险金而避免了个人所得税）112WHU by Lixiyuan商业保险（团体）保障功能n基本面合格保险计划 医疗保障 安全保障 退休金保障n附加面非合格保险计划 奖励计划 津贴计划113WHU by Lixiyuan为企业设计商业保险（团体）特点为企业设计商业保险（团体）特点n计划量体裁衣n保险金额自定n保险标准自定n参保人员自定n保险内容自定n保险期限自定114WHU by Lixiyuan团体保险的法律特点n保单的所有者不变n根据我国保险相关法律规定，团体保险的保险权益，在没有发生领取或者赔付以前，归投保人所有。投保人享有变更、追加、调整、减保和退保等权利。n但一旦由投保人书面证实将保险权益进行转移，则按书面文件执行。n团体保险的经营特点n保险公司在法律法规允许的情况下可对保险标的承保进行调整115WHU by Lixiyuan不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 n经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 n经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 n科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 n营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 n普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金116WHU by Lixiyuan六、建立薪酬制度 117WHU by Lixiyuan薪酬管理制度第一部分：总则（1）企业战略意图及目标（2）薪酬体系与战略的匹配要素（3）薪酬体系设计思路及特色第二部分：薪酬体系118WHU by Lixiyuan第三部分：薪酬结构（1）年薪制薪酬结构（2）计时或计件制工资结构（3）协议工资制薪酬结构（4）结构工资制薪酬结构119WHU by Lixiyuan第四部分：薪酬结构划分矩阵第五部分：各类人员的薪酬（1）高层管理人员的薪酬（2）中层管理人员的薪酬（3）一般员工的薪酬（4）生产人员的薪酬（5）协议工资制人员的薪酬（6）独立董事和外部专家的薪酬（7）试用期员工的薪酬120WHU by Lixiyuan第六部分：福利津贴第七部分：保险及假期第八部分：绩效工资及计算第九部分：实施细则第十部分：附则第十一部分：薪酬系统的相关表格121WHU by Lixiyuan