薪酬设计与福利管理课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/7/22薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远 目目 录录一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方法四、薪酬设计的原则与方法五、薪酬的控制与调整五、薪酬的控制与调整六、员工福利管理六、员工福利管理薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远案例案例-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、薪酬的概念与内容、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完 成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。利润分享、股票期权）、津贴等。广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、薪酬系统简介、薪酬系统简介 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、薪酬的作用、薪酬的作用 保障作用保障作用 激励作用激励作用 调节作用调节作用 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远4、薪酬管理的基本原则、薪酬管理的基本原则 适度性原则适度性原则 公平性原则公平性原则 接受性原则接受性原则 激励性原则激励性原则 多元化原则多元化原则 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远5、影响员工薪酬的因素、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量员工的劳动量 职务的高低职务的高低 技术与能力水平技术与能力水平 工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 企业负担能力企业负担能力 地区与行业间的薪酬水平地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远6、薪酬模式：薪酬四分图、薪酬模式：薪酬四分图 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用B 奖金奖金D 福利福利A 基本薪资基本薪资C 保险保险E 津贴津贴路漫漫其悠远路漫漫其悠远7、三种薪酬模式、三种薪酬模式 高弹性模式高弹性模式 优点：优点：缺点：缺点：高稳定模式高稳定模式 优点：优点：缺点：缺点：折衷模式折衷模式 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远8、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用明确企业的总体战略明确企业的总体战略组织结构设计组织结构设计编写职务说明书编写职务说明书确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法给出薪酬结构线给出薪酬结构线地区及待业调查地区及待业调查薪酬范围及薪酬范围及数值的确定数值的确定评估及成本控制等评估及成本控制等路漫漫其悠远路漫漫其悠远9、薪酬体系：基于职位还是基于能力？、薪酬体系：基于职位还是基于能力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用基层职位基层职位中间层级职位中间层级职位高层职位高层职位权力金字塔与权力金字塔与千军万马挤独木桥千军万马挤独木桥路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬薪酬水平水平管理类职位管理类职位其他职位其他职位提薪路径提薪路径路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、公平理论与薪酬基础、公平理论与薪酬基础 公平理论的含义公平理论的含义 公平理论的应用公平理论的应用 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础工工资结资结构的构的决策决策领领域域管理工具管理工具雇雇员员工工资资比比较较的焦点的焦点公平性感受公平性感受所所产产生的后果生的后果工工资资水平水平市市场场薪薪资资 调调 查查外部公平性外部公平性雇雇员员向外部流向外部流动动（高（高质质量量员员工的吸引和保工的吸引和保留留问题问题）；）；劳动劳动力成力成本；雇本；雇员员的的态态度度工作工作结结构构工作工作评评价价内部公平性内部公平性雇雇员员的内部流的内部流动动（晋（晋升、升、调调配、工作配、工作轮换轮换）；雇；雇员员之之间间的合作；的合作；雇雇员员的的态态度度工工资资等等级级工作工作标标准与准与资资格格标标准准个人公平性个人公平性雇雇员员的工作的工作积积极性；极性；外部流外部流动动路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、双因素论与薪酬管理、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义双因素论的含义 双因素论的应用双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义期望理论的含义 期望理论的应用期望理论的应用 努力努力户绩效关系户绩效关系 绩效绩效奖酬关系奖酬关系 奖酬奖酬个人需求关系个人需求关系二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远4、影响薪酬的主要因素、影响薪酬的主要因素个人因素个人因素组织因素组织因素 外部环境因素外部环境因素二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、不同类型的工资制度、不同类型的工资制度 技术等级工资制技术等级工资制 职务等级工资制职务等级工资制 岗位技能工资制岗位技能工资制 结构工资制结构工资制 薪点工资制薪点工资制 保密工资制保密工资制三、科学的薪酬制度路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、基于能力的薪酬制度、基于能力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业战略企业核心竞争力企业核心竞争力具有竞争力的员工具有竞争力的员工知知识识素素质质经经验验技技能能学学习习能能力力路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升企业竞争力的提升员工能力的提升员工能力的提升职能工资职能工资培训培训任职资格任职资格考核考核基于能力的人力基于能力的人力资源管理体系资源管理体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、科学的薪酬制度ACEGI工资工资等级线等级线KMBDFHJLN路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、科学的薪酬制度ABCDE工资工资等级线等级线FG路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、薪酬设计的原则、薪酬设计的原则 公正性公正性-内部公平、外部公平内部公平、外部公平 激励性激励性-是企业有效激励系统的主要组成是企业有效激励系统的主要组成 规范性规范性-基本标准、调整方法基本标准、调整方法 操作性操作性-简单、易理解、易操作简单、易理解、易操作 合法性合法性-符合国家相关法律、法规符合国家相关法律、法规 经济性经济性-绩效水平、公司的承受力、行业特点绩效水平、公司的承受力、行业特点四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、薪酬设计的步骤、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第一步：工作分析第二步：岗位评价第二步：岗位评价第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略经营战略经营战略经营战略市场地位市场地位市场地位市场地位与企业发与企业发与企业发与企业发展阶段展阶段展阶段展阶段报酬报酬报酬报酬策略策略策略策略报酬水平报酬水平报酬水平报酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质性质性质工资制度工资制度工资制度工资制度以投资以投资以投资以投资促进发展促进发展促进发展促进发展合并或迅合并或迅合并或迅合并或迅速发展分速发展分速发展分速发展分阶段阶段阶段阶段刺激刺激刺激刺激创业创业创业创业 高于平均水高于平均水高于平均水高于平均水平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效奖相结合奖相结合奖相结合奖相结合高弹性高弹性高弹性高弹性绩效绩效绩效绩效保持利润保持利润保持利润保持利润与保护与保护与保护与保护市场市场市场市场正常发展正常发展正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶至成熟阶至成熟阶段段段段奖励奖励奖励奖励管理管理管理管理技巧技巧技巧技巧 平均水平的平均水平的平均水平的平均水平的报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个人、班组或企人、班组或企人、班组或企人、班组或企业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性高稳定高稳定高稳定高稳定折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效年功年功年功年功能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合收回投资收回投资收回投资收回投资并向他处并向他处并向他处并向他处投资投资投资投资无发展或无发展或无发展或无发展或衰退阶段衰退阶段衰退阶段衰退阶段着重着重着重着重成本成本成本成本控制控制控制控制 低于平均水低于平均水低于平均水低于平均水平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺激成本控制的激成本控制的激成本控制的激成本控制的适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合路漫漫其悠远路漫漫其悠远 报酬与组织生命周期的关系报酬与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时时 间间福利福利组织生组织生命周期命周期基本基本工资工资奖金奖金开开 创创再次创新再次创新消退消退稳定稳定成熟成熟成长成长低低高高低低低低低低低低高高高高高高高高高高高高有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力无无收益或收益或市场份市场份额额报报酬酬组组合合路漫漫其悠远路漫漫其悠远4、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）5、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级 岗位评价：岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。的相对价值。岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段薪酬分配的基础薪酬分配的基础体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗位评价：岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：职位评估最常用的方法有两种：排序法排序法要素计点法要素计点法又称、点值法、因素评分法又称、点值法、因素评分法（point point methodmethod）四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远排序法排序法（ranking methodranking method）这是一种简单的岗位评价方法这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业优点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确排序法分为两种：排序法分为两种：定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的 职位评估方法。职位评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAY、CRG CRG（后与（后与Williamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、Watson Wyatt Watson Wyatt等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：基础工作：定义付酬因素：定义付酬因素：赋予不同的点值（分数）：赋予不同的点值（分数）：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：优点：缺点：缺点：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：态度慎重：对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议 关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会 岗位评价的可变性岗位评价的可变性四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分级和点数配置（和点数配置（举例）举例）英国、美国等西方国家多采用英国、美国等西方国家多采用500500点点计点法点法我国多采用我国多采用600600点点计点法点法 点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500500分，分，将工作值分为将工作值分为1010个等份，每等之差均为个等份，每等之差均为2525分，点数越少分，点数越少者，等级越低。第一等为者，等级越低。第一等为149149分以下；第十等为分以下；第十等为357357点以点以上上 。四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法要素计点法工作因素及其分工作因素及其分类四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分级和点数配置（和点数配置（举例）举例）工作等工作等级与点数配置（与点数配置（每级相差每级相差2525点）点）四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分级和点数配置（和点数配置（举例）举例）四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位 评估方法。评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAY、CRG CRG（后与（后与Williamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、Watson Watson Wyatt Wyatt等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；美国有美国有60%60%70%70%的公司采用此法；的公司采用此法；我国从我国从9090年代初开始实施的国有企业岗位技能年代初开始实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位进位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；定义付酬因素（定义付酬因素（compensable factors）即影响职位价值）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一分相差一级），得出每一职位的具体等级级），得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远关于付酬因素（关于付酬因素（compensable factorscompensable factors）又称）又称薪酬要素薪酬要素：该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。题难度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公 平性和准确性。平性和准确性。缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。所耗用的时间、费用非常大。实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：态度慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。应非常慎重。四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。询公司的评价体系。成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。位内容、审核职位评估方案、实施评估。岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：A 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；B 公司发展及新工作产生后；公司发展及新工作产生后；C 经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积 调整。调整。四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远归类分级法归类分级法 这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，类类（classes）：所有的职位分为几组，每组包：所有的职位分为几组，每组包含含 的职位相似就称为的职位相似就称为“类类”，如，如:开发、销售类。开发、销售类。级级（grades）：每组包含的职位除复杂度相似：每组包含的职位除复杂度相似 以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为“级级”，程序程序 ：通过工作分析获取薪酬要素通过工作分析获取薪酬要素 制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的 “类类”或或“级级”说明书说明书 四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远归类分级法归类分级法薪酬要素薪酬要素 ：复杂度和灵活度；复杂度和灵活度；接收和实施的监督；接收和实施的监督；判断能力；判断能力；创造力；创造力；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；承担的责任；承担的责任；工作经验；工作经验；知识水平知识水平/受教育程度；受教育程度；工作条件；工作条件；四、薪酬设计的原则和方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化、确定工资标准化 外部报酬水平调查（同行业、相关职位）外部报酬水平调查（同行业、相关职位）内部最低等级工资标准确定内部最低等级工资标准确定 确定各等级工资标准确定各等级工资标准依据什么确定依据什么确定路漫漫其悠远路漫漫其悠远6、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法工作危险性工作危险性（环境）（环境）盈利水平盈利水平薪酬政策薪酬政策+路漫漫其悠远路漫漫其悠远6、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度 工会的力量工会的力量政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境生活费用和物价水平生活费用和物价水平路漫漫其悠远路漫漫其悠远6、确定工资标准化、确定工资标准化 依据什么确定工资四、薪酬设计的原则和方法A.A.公平理论公平理论B.B.市场的压力市场的压力 C.C.雇员管理的手段雇员管理的手段D.D.工资政策工资政策/战略及薪资调查战略及薪资调查E.E.工作评价与确定工资结构工作评价与确定工资结构F.F.薪资调查与工作评价之间的矛盾薪资调查与工作评价之间的矛盾 G.G.薪酬成本的监控薪酬成本的监控 H.H.全球化、地理区域与工资结构全球化、地理区域与工资结构路漫漫其悠远路漫漫其悠远7、薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容应用及内容应用：应用：w直接根据市场价格确定工资直接根据市场价格确定工资 w用于确定基准职位工资（指导其他职位）用于确定基准职位工资（指导其他职位）w福利方案的依据福利方案的依据 参考附件七路漫漫其悠远路漫漫其悠远7、薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容应用及内容内容：内容：竞争对手支付的工资水平信息。竞争对手支付的工资水平信息。w产品市场上的关键竞争对手产品市场上的关键竞争对手w劳动力市场的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手w哪些岗位？哪些岗位？n具有一定的代表性具有一定的代表性 n工作的内容要有足够的相似性（相同的职工作的内容要有足够的相似性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）务名称可能工作内容大相径庭）路漫漫其悠远路漫漫其悠远8、薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法 薪酬设计的专用术语：、薪酬设计的专用术语：、，意思是说，假如有家公司（或职位），意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高第位排名（中位值）、第位排名（高位值）位值）.路漫漫其悠远路漫漫其悠远8、薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法工工资资等等级级职务等级职务等级75P75P50P50PX X公司目前公司目前工资曲线工资曲线25P25P路漫漫其悠远路漫漫其悠远8、薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法w不同类型的奖金不同类型的奖金设计设计考评奖金：根据定期（如每月）考评结果发放考评奖金：根据定期（如每月）考评结果发放项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金年终奖：全年公司业绩情况发放该奖金年终奖：全年公司业绩情况发放该奖金全勤奖：全勤的员工进行奖励全勤奖：全勤的员工进行奖励特别贡献奖：针对某件具体的事情，及时奖励特别贡献奖：针对某件具体的事情，及时奖励 路漫漫其悠远路漫漫其悠远9、薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法薪资结构的薪资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具员工薪资员工薪资比较的焦点比较的焦点公平性感受公平性感受所产生的后果所产生的后果薪资水平市场薪资调查外部公平性雇员向外部流动(高质量员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的态度薪资(工作)结构工作评价 内部公平性雇员的内部流动(晋升,调配,工作轮换),雇员之间的合作,雇员的态度路漫漫其悠远路漫漫其悠远9、薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法综合考虑三个方面的因素：综合考虑三个方面的因素：A A、职位等级，、职位等级，B B、个人的技能和资历，、个人的技能和资历，C C、个人绩效。、个人绩效。工资结构上相对应工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的 主要因素（上限和下限）主要因素（上限和下限）技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异效率、历史贡献等方面存在差异绩效工资：贡献度有差异（奖金）绩效工资：贡献度有差异（奖金）案例案例：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）路漫漫其悠远路漫漫其悠远10、薪酬体系的实施和修订薪酬体系的实施和修订四、薪酬设计的原则和方法 员工工对薪酬向来是既患寡又患不均，薪酬向来是既患寡又患不均，因而因而规范化范化 的公司都的公司都对薪酬的定期薪酬的定期调整做了整做了规定。定。人力人力资源部源部对总体薪酬水平做出准确的体薪酬水平做出准确的预算算 设计一套好的测算方法设计一套好的测算方法及及时的沟通、宣的沟通、宣传或培或培训 世界上不存在绝对公平的薪酬方式世界上不存在绝对公平的薪酬方式 只存在员工是否满意的薪酬制度只存在员工是否满意的薪酬制度人力人力资源部介源部介绍公司的薪酬制定依据公司的薪酬制定依据 员工座谈会员工座谈会 满意度调查满意度调查 内部刊物内部刊物 BBS BBS论坛论坛路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、薪酬控制、薪酬控制薪酬预算薪酬预算 从下而上法从下而上法 从上而下法从上而下法 薪酬衡量薪酬衡量 薪酬平均率薪酬平均率 增资幅度增资幅度五、薪酬的控制与调整薪酬平均率计算公式：薪酬平均率计算公式：薪酬平均率薪酬平均率 =实际平均薪酬实际平均薪酬薪酬幅度的中间数薪酬幅度的中间数路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、薪酬控制、薪酬控制控制成本控制成本 薪酬冻结薪酬冻结 延缓提薪延缓提薪 延长工作时间延长工作时间 控制其他费用支出控制其他费用支出五、薪酬的控制与调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、薪酬调整、薪酬调整 奖励性调整奖励性调整 生活指数调整生活指数调整 效益调整效益调整 工龄调整工龄调整五、薪酬的控制与调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、薪酬管理中应注意的问题、薪酬管理中应注意的问题 薪酬水准低于市场水准薪酬水准低于市场水准 执薪不公平执薪不公平 人力资源配置不当，劳逸不均人力资源配置不当，劳逸不均 管理层薪酬高于基层员工太多管理层薪酬高于基层员工太多 考核不公，调薪不当考核不公，调薪不当 招待时拖延发薪招待时拖延发薪 利润与奖励无关利润与奖励无关五、薪酬的控制与调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远4 4、高级人才的薪酬管理、高级人才的薪酬管理 股票期权的特征和作用股票期权的特征和作用 股票期权的设计思路股票期权的设计思路 股票期权的运用股票期权的运用五、薪酬的控制与调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、员工福利的特点和作用、员工福利的特点和作用特点：特点：补偿性补偿性 均等性均等性 补充性补充性 集体性集体性 员工福利的作用员工福利的作用六、员工福利管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、员工福利的构成、员工福利的构成经济性福利经济性福利非经济性福利非经济性福利保险保险六、员工福利管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、企业福利制度的弹性化、企业福利制度的弹性化 弹性福利制的含义弹性福利制的含义 弹性福利制的类型弹性福利制的类型 弹性福利制的优缺点弹性福利制的优缺点六、员工福利管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远明白薪酬设计中的逻辑关系明白薪酬设计中的逻辑关系小结薪酬设计目的薪酬设计目的规范化制度化规范化制度化可操作的方法可操作的方法劳动报酬劳动报酬生活保障生活保障内部公平内部公平外部公平外部公平激励作用激励作用准确测算准确测算符合法律符合法律组织氛围组织氛围增强竞争增强竞争凝聚团队凝聚团队企业利益企业利益简单易行简单易行工作效率工作效率及时沟通及时沟通综合优势综合优势路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计的六步骤回顾薪酬设计的六步骤回顾第一步：工作分析：第一步：工作分析：薪酬设计的基础第二步：岗位评价：第二步：岗位评价：评定每个岗位的价值第三步：薪酬调查：第三步：薪酬调查：体现外部竞争力/定薪依据第四步：薪酬定位：第四步：薪酬定位：中上等水平 75P第五步：薪酬结构设计：第五步：薪酬结构设计：综合性结构/出方案第六步：薪酬体系的实施和修正：第六步：薪酬体系的实施和修正：后续工作小结