薪酬与福利管理教材课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/7/22薪酬与福利管理教材薪酬与福利管理教材路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.1 概述7.1.1 报酬与薪酬7.1.2 薪酬管理7.1.3 影响薪酬体系的相关问题7.1.4 薪酬政策课堂讨论：年终奖，秘密还是公开路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.1.1报酬与薪酬报酬报酬：员工作为个人劳动的回报而从组织得到的各种类型的酬劳 一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想象复杂得多，有经济报酬（薪酬），也有非经济报酬。路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬薪酬（经济报酬）薪酬（经济报酬）：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物，一般分为直接薪酬和间接薪酬（福利）路漫漫其悠远路漫漫其悠远直接经济报酬直接经济报酬 是指以工资、薪水、奖金、佣金、津贴、股权和红利等形式支付的直接货币报酬直接货币报酬路漫漫其悠远路漫漫其悠远n工资工资：根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动力的价格。两种基本形式：计时工资、计件工资n奖金奖金：对员工超额劳动的报酬。如全勤奖、生产奖金、年终奖金、效益奖金和改善提案奖等n津贴津贴：对劳动者在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的一种补偿。主要形式：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、放射性或有毒气体津贴等n股权股权：企业的股东权益路漫漫其悠远路漫漫其悠远间接经济报酬（福利）间接经济报酬（福利）指直接薪酬以外、以以间间接接货货币币形形式式支支付付的的其其它它各各种种经经济济回回报报，如补充性工资福利、保险福利、退休福利、雇员服务福利路漫漫其悠远路漫漫其悠远 补充性工资福利当雇员不工作（正常休假、被辞退、工厂临时停工）时支付给雇员的福利n失业保险失业保险：对不是由于自己的过错而失去工作的雇员提供的一种补偿n休假和节假日休息休假和节假日休息：带薪休假，除法定节假日外，依雇主的政策不同而不同n病假病假：因疾病不能工作时享受病假。一般的政策是雇员在规定病假期内（一般为每年12天左右）享受正常工资待遇n遣散费遣散费：当同雇员的雇佣关系终止时，有些雇主自愿向雇员提供的一次性解雇补贴。通常相当于34天甚至全年的薪资n补充失业福利补充失业福利：在有些行业，为减少存货而停工或更换机器设备是正常的。为使工人更好地维持基本生活水平，由公司支付补充失业福利以补充国家失业保险金的不足路漫漫其悠远路漫漫其悠远 保险福利n工伤补偿工伤补偿：当员工在工作中受伤时，无论责任在谁，都要为员工提供可靠、及时的补偿和医疗福利。既可以支付货币，也可以提供必要的医疗措施n人寿保险人寿保险：大多数雇主为其雇员提供团体人寿保险，多数情况下，雇主支付全部的基本保险费，承保金额相当于雇员两年的薪资。也有雇主和雇员分摊的n住院、医疗和伤残保险住院、医疗和伤残保险：多数雇主向保险公司购买这类保险路漫漫其悠远路漫漫其悠远 退休福利n社会保障社会保障：退休福利、遗属抚恤金、伤残补贴n养老金计划养老金计划：团体养老金计划、延期利润分享计划、储蓄金计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远 雇员服务福利n个人服务福利个人服务福利：信用互助会、咨询服务（财务、家庭、职业生涯、工作配置、退休前、法律咨询）、雇员援助计划（针对酗酒、赌博或压力问题提供咨询或治疗）、其它个人服务（湖滨度假地、减肥计划、领养福利、公司俱乐部、文化津贴、午餐讨论计划、住宅援助等）n工作关联服务福利工作关联服务福利：产假、提供津贴的儿童照顾、老年照顾、雇员交通津贴、伙食服务、教育津贴、高级管理人员优惠路漫漫其悠远路漫漫其悠远非经济报酬非经济报酬 通常指员工对对工工作作本本身身与与/或或对对工工作作环环境境在在心心理理和和物物质质上上的的满满足足感感。如：有趣的工作，工作的挑战性，责任感、成就感，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。整整体体报报酬酬方方案案构构成成路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.1.2 薪酬管理 有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬管理n薪酬管理：为了发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织的目标结合起来的一系列管理活动路漫漫其悠远路漫漫其悠远目的n保持企业在劳动力市场上的竞争力，吸引和留住企业需要的优秀员工n鼓励员工努力学习科学文化知识，提高工作能力n激励员工提高工作积极性，高效率地工作n建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的工作环境n控制人工成本路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.1.3 影响薪酬体系的相关问题公平公平n个人公平n组织公平（内部公平）n外部公平法律限制法律限制n最低工资标准n节假日加班报酬n补偿性假期n豁免和无豁免资格n童工法路漫漫其悠远路漫漫其悠远个人公平n个人公平：人们对他们所付出的投入和所获得的产出之间感觉是否公平投入：教育水平、年龄、经验、生产率和其它技能产出：工资、福利、认可、成就、名誉以及任何有形的、无形的报酬n个人通过比较个人和他人的努力绩效以及报酬来判断薪酬是否公平n这种比较有可能带有个人偏见路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织公平（内部公平）n员工所获得的报酬与他们在工作中所使用的知识、技能、能力及他们的责任和成就是一致的过程公平：对于薪酬决策的过程和程序感觉是公平的，包括决定工作基本薪酬的过程、薪酬增长的分配和绩效的衡量都必须公平分配公平：对按绩效付酬感觉到的公平程度，即薪酬如何与绩效相联系n公开：企业对自身的薪酬体系允许的公开或保密程度公开的报酬体系使员工能进行更准确的公平比较，但经理人员必须能够令人满意地解释薪酬上存在的任何差别路漫漫其悠远路漫漫其悠远外部公平n公司提供的报酬必须与其它公司提供给承担类似工作的员工的报酬差不多n不公平的后果：更高的员工流动率招聘有能力和技能的员工时比其它公司困难很难吸引和留住有知识、技能和能力的员工整个公司生产率下降n保证公平性的方法：薪资调查 个人经济报酬（薪酬）的主要决定因素个人经济报酬（薪酬）的主要决定因素个人经济报酬个人经济报酬组组 织织报酬政策报酬政策支付能力支付能力员工员工工作绩效工作绩效工作资历工作资历工作技能工作技能工作经验工作经验组织成员组织成员发展潜力发展潜力政治影响政治影响运运 气气劳动力市场劳动力市场报酬调查报酬调查生活费用生活费用工会干预工会干预社会制约社会制约经济形势经济形势法律法规法律法规工工 作作工作分析工作分析工作评价工作评价工作环境工作环境路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.1.4 薪酬政策n资历（工作年限）导向n绩效导向n能力导向n市场导向n宽带薪酬结构n基本和可变薪酬n基于团队的薪酬路漫漫其悠远路漫漫其悠远资历（工作年限）导向n员工的报酬每年都会自动增长，而且绝大多数员工每年的增长比率是相同的或近似相同n该理念意味着随着员工在公司的时间越来越长，雇主的成本就越来越高，不管员工的绩效或组织的其它竞争压力有没有变化路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效导向n报酬和激励都是以绩效为基础，绩效好的员工会获得更多的报酬增长，绩效差的很少或几乎不增长n奖金也是以个人、团队或组织的绩效为标准路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于能力的报酬n根据能力而不是员工具体完成的某项任务支付报酬n员工以一个基础的报酬水平开始，随着技能的提高变得对雇主更有价值，报酬也不断增长n优点：可以激励那些有更多才能的员工，并使他们继续发展自己的能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于市场的报酬n准备好简明易懂的职位说明书n同类似职位的市场工资水平相比较n确定职位报酬路漫漫其悠远路漫漫其悠远宽带薪酬结构n减少薪酬等级，而将每一等级的范围扩大n优点：符合组织层次扁平化以及跨维度工作的要求鼓励员工的基于内部流动的技能发展促进员工的职业发展n存在问题：级别取消后，向上提升的意义不大了路漫漫其悠远路漫漫其悠远基本和可变薪酬n可变薪酬：把薪酬和绩效联系起来n包括各种激励计划、团队奖金、组织利润分享计划等n实施可变薪酬要明确的问题：绩效的衡量和奖励是以个人、团队还是组织的绩效为基础绩效衡量的时间是短期（少于一年）还是长期（一年以上）路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于团队的薪酬n使用团队奖金作为基本薪酬以外的可变薪酬，基本薪酬是基于能力或技能的n使用团队薪酬要考虑的因素以技能薪酬作为基本薪酬尽可能使体系简单且容易理解使用基于企业绩效的可变薪酬在团队层次上发放报酬高度的员工参与路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.2 职务分析与工资7.2.1 工资制度的设计程序7.2.2 薪资调查7.2.3 职位评价7.2.4 分级定薪路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.2.1 工资制度的设计程序n进行薪资调查n进行职位评价：确定每个职位的相对价值n确定等级：将类似职位归入同一工资等级n确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线n对工资率进行微调路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.2.2 薪资调查n对其它公司承担类似工作的人员的薪酬数据进行收集n调查结果的使用：在类似职位调查的基础上，根据市场价格确定该职位工资将调查数据用于确定基准职位的工资等级，并根据其他职位在企业中的相对价值确定其工资水平搜集有关保障、病假、休假等雇员福利的信息，作为确定福利方案的依据n薪资调查的渠道：企业之间的相互调查；商业性、专业性机构的调查报告；政府机构出版的研究报告路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.2.3 职位评价n目的n比较方法n程序n职位评价方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远目的 判断一个职位的相对价值，包括为确定职位的相对价值而进行的正式的、系统的比较及确定该职位的工资或薪水等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远比较方法n雇主主观判断n通过集中考察职位共有的某些基本因素进行比较四项报酬因素：技术、责任、努力程度、工作条件三项报酬因素：技术诀窍、解决问题的能力、所担负的义务雇主注重哪些因素取决于职位的特点和所使用的职位评价方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远程序n确定评价的需要：当人员流动率高、停工、争吵等各种不满出现时n进行合作：告诉雇员评价将提供一个考虑不满的机制，且任何一位雇员的实际工资都不会受到不利影响n选定评价委员会：委员会必须听从熟悉工作中现存问题的人的意见；通常5人，大部分为雇员三项职能：确定1015个关键基准职位，并对其进行评价选择报酬因素实际评价每个职位的价值n开展评价活动路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位评价方法n排序法n职位归类法n要素计点法n要素比较法路漫漫其悠远路漫漫其悠远排序法n依据“工作复杂程度”等总体指标排序n步骤获取职位信息选择等级参照物并对职务分等：按部门或职族排序选择一个报酬因素对职位进行排序综合排序结果n优点：最简单，容易，省时n缺点：只有顺序，无法量化差距路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位归类法n把所有职位分为几组，职位特点相似为“类”，职位只有复杂度相似就是“级”n步骤：选择报酬要素制定同报酬要素数量和基准有关的类或级说明书由评价委员会审评所有的工作说明书并给每个职位确定合适的类别或级别n优点：可随时终止分类n缺点：难以编写分级或分类说明书；有相当多的主观判断路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法n确定要素的职族n搜集职位信息n选择报酬要素n界定报酬要素n确定要素等级n确定要素的相对价值n确定各要素及个要素等级的点值n编写职位评价指导手册n将职位列等路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素比较法排序法的一种改进n获取职位信息n选择关键基准职位n根据报酬要素将关键职位排序n根据报酬因素确定每个职位的工资率n根据工资率将关键职位排序n根据两种排序结果筛选出不便于利用的关键职位n建立岗位报酬等级n使用职位比较等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.2.4 分级定薪n确定等级：将类似职位归入同一工资等级n确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线n对工资率进行微调路漫漫其悠远路漫漫其悠远确定等级将类似职位归入同一工资等级n一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致相同的几个职位要素计点法：点值相同的职位排序法：23个等级的职位职位分类法：同一类或同一级n通常每个职级（办事员、制造工人）包括1016个工资等级路漫漫其悠远路漫漫其悠远将类似职务归入同一工资等级将类似职务归入同一工资等级工资工资等级等级评价评价分数分数10992100199320029943003995400500路漫漫其悠远路漫漫其悠远确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线n确定每个职级的工资率（利用工资曲线）n工资曲线是平均工资率和各职位工资等级之间的关系n利用工资曲线确定工资水平确定每个工资等级中的平均工资把每个工资级别的工资率绘在工资曲线上，并做一条回归线确定职位的工资水平（目标工资）路漫漫其悠远路漫漫其悠远对工资率进行微调n调整偏差工资率（对偏离工资曲线的）n设计工资率系列路漫漫其悠远路漫漫其悠远调整偏差工资率n过低的：提高到至少为所在等级的最低水平n过高的：冻结，直至普遍提高；将人全部或部分转移至其它职位；冻结6个月，提升或转移，否则降至该等级最高水平路漫漫其悠远路漫漫其悠远设计工资率系列n给不同职级制定一套工资率（每职级不同）n以工资曲线为依据，主观判断最高、最低工资率路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3 薪酬激励7.3.1 通过报酬体系留住人才7.3.2 生产工人激励计划7.3.3 销售人员激励计划7.3.4 其他专业人员激励计划7.3.5 中高层管理人员激励计划7.3.6 组织的整体激励计划小贴士：奖惩工作应注意的问题路漫漫其悠远路漫漫其悠远 “留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？7.3.1 通过报酬体系留住人才路漫漫其悠远路漫漫其悠远 现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？路漫漫其悠远路漫漫其悠远 职务满足度职务满足度 内在环境压力内在环境压力 内在因素内在因素 包包括括被被认认可可、受受尊尊重重、有有责责任任感感、有有学习和发展的机会等。学习和发展的机会等。比比如如制制度度上上的的约约束、工资或福利等。束、工资或福利等。内内在在因因素素主主要要是是和和员员工工本本人人相相关联的因素。关联的因素。影响影响员工留任的主要因素员工留任的主要因素路漫漫其悠远路漫漫其悠远影响影响员工留任的主要因素员工留任的主要因素 对其它工作机会信息的掌握程度对其它工作机会信息的掌握程度 外界环境压力外界环境压力 外在因素外在因素 外外在在因因素素就就是是从从外外面面来来看看，影影响响企企业业员工稳定性的因素员工稳定性的因素 财财务务负负担担、社社区区关系或地理差异等关系或地理差异等 路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工留任的（可控）影响因素可归纳为员工留任的（可控）影响因素可归纳为 两个方面：两个方面：F 一是一是员工的满意度员工的满意度：包括被认可、受尊重、有责：包括被认可、受尊重、有责 任感、有学习和发展的机会等。任感、有学习和发展的机会等。F 二是二是环境的压力环境的压力：比如制度上的约束、工资或福：比如制度上的约束、工资或福 利。利。路漫漫其悠远路漫漫其悠远按照员工的稳定性的差异，我们可以将其分为四类：按照员工的稳定性的差异，我们可以将其分为四类：F 稳留者稳留者：这类员工既有职务的满足度，又有环境的：这类员工既有职务的满足度，又有环境的 压力，他肯定不会离开企业。压力，他肯定不会离开企业。F 流动者流动者：这类员工既没有职务的满足度，又没有环：这类员工既没有职务的满足度，又没有环 境的压力。这种人一旦有其它的就业机会，马上就境的压力。这种人一旦有其它的就业机会，马上就 会离开企业。会离开企业。F 逗留者逗留者：这类员工的职务满足度不高，但有环境压：这类员工的职务满足度不高，但有环境压 力，只好委屈求全，暂时逗留。一旦压力解除，很力，只好委屈求全，暂时逗留。一旦压力解除，很 容易变为流动者。容易变为流动者。F 乐留者乐留者：这类员工没有什么环境压力，就是喜欢这：这类员工没有什么环境压力，就是喜欢这 个工作。这种人如果突然感到不满意了，也会变成个工作。这种人如果突然感到不满意了，也会变成 流动者。流动者。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 通通过过上上面面对对员员工工稳稳定定性性的的分分析析，员员工工留留任任的的影影响响因因素素主主要要来来自自两两个个方方面面：一一是是员员工工的的满满意意度度（非非经经济济报报酬酬），二二是是环环境境的压力（工资福利制度）。的压力（工资福利制度）。如何通过报酬管理达到如何通过报酬管理达到“留才留才”的目的的目的路漫漫其悠远路漫漫其悠远 因因此此，我我们们可可以以通通过过报报酬酬管管理理，一一方方面面增增加加员员工工的的满满意意度度，另另一一方方面面要要增增加加必必要要的的环环境境压压力力，这这样样就就有有可可能能使使我我们们希希望望留留任任的的员员工工变变成成“稳稳留留者者”，达达到到“留留才才”的目的。的目的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远是什么因素决定员工的满意度？是什么因素决定员工的满意度？根根据据“木木桶桶原原理理”，企企业业为为员员工工提提供供的的各各种种报报酬酬就就好好比比木木桶桶一一块块一一块块的的竖竖板板，所所有有这这些些“竖竖板板”共同构成报酬体系。共同构成报酬体系。员员工工的的满满意意度度就就好好比比木木桶桶的的容容水水量量。真真正正影影响响员员工工的的满满意意度度的的不不是是“长长的的那那些些板板”，而而是是“最最低低的那块板的那块板”。也也就就是是说说，员员工工离离职职的的原原因因，一一定定是是抱抱怨怨“哪哪块竖板块竖板”太低了，而不是说太低了，而不是说“哪块竖板哪块竖板”太高。太高。一、增加员工的满意度一、增加员工的满意度路漫漫其悠远路漫漫其悠远 举足轻重的员工满意度调查举足轻重的员工满意度调查 通通过过员员工工满满意意度度的的调调查查，我我们们就就可可以以发发现现“哪哪块块板板太太低低了了”，并并及及时时去去“补补充充那那块块最最低低的的板板”，而不必在高的那块板上下功夫。而不必在高的那块板上下功夫。比比如如，对对于于“逗逗留留者者”，通通过过调调查查了了解解他他最最不不满满意意的的原原因因是是什什么么，然然后后采采取取有有效效的的措措施施，增增加加其其职务满意度，使其变为职务满意度，使其变为“稳留者稳留者”。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 通通过过有有竞竞争争力力的的工工资资、福福利利（如如分分配配住住房房等等）、股股票票期期权权等等报报酬酬形形式式，可可使使员员工工增增加加环环境境压压力力，增增加其稳定性。加其稳定性。例例如如，给给“乐乐留留者者”一一点点股股票票，让让他他几几年年以以后后才才能能兑兑现现，他他要要离离职职可可能能会会损损失失几几十十万万元元，留留下下来来也也要要在在几几年年后后才才能能拿拿到到这这笔笔钱钱，给给他他戴戴上上一一副副“金金手铐手铐”，他就不会轻易变为，他就不会轻易变为“流动者流动者”了。了。二、适当增加环境压力二、适当增加环境压力路漫漫其悠远路漫漫其悠远 如如果果员员工工对对整整个个报报酬酬体体系系的的满满意意度度提提高高到到了了一一定定程程度度，并并且且有有足足够够的的环环境境压压力力，他他就就会会安安心留在企业内工作了。心留在企业内工作了。路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3.2 生产工人激励计划n计件工资制n标准工时制n班组或团队激励计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远计件工资制n概念：通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩n类型：直接计件工资制（简单计件制、差别计件制）、有保障的计件工资制n优点：便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，有很好的激励效果n缺点：雇主一旦发现工人的收入高于平均水平，便随意提高产量标准；如果新的职位评价确定了新的小时工资率，就必须修订计件工资率，这很繁琐；只适合在相当专业化的职位实施路漫漫其悠远路漫漫其悠远n适用条件：产品单位可以测量雇员绩效与产量之间的关系明确工作是标准化的，工作流程是规则的，很少或偶尔出现延误质量相对于产量来说不那么重要，或者质量容易测量和控制竞争形势要求精确了解单位劳动成本路漫漫其悠远路漫漫其悠远标准工时制n概念：依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金n优点：便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货币为单位，工人不再倾向于将其收入与产量标准挂钩；重新制定小时工资标准后，不必重新计算计件工资率路漫漫其悠远路漫漫其悠远班组或团队激励计划n形式确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平，然后所有成员按照产量最高或产量最低或团队平均水平计算报酬根据团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后所有成员都根据团队所从事工作的计件工资率获取同样的报酬简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准路漫漫其悠远路漫漫其悠远n原因：有些职位是相互关联的；有些个人业绩是团队共同努力的结果加强了团体制定计划和解决问题的能力减少雇员之间的猜忌，鼓励合作精神n缺点：不再依据个人的业绩确定其报酬，比个人激励缺乏效率平均分发奖金对工作努力成绩突出的员工不公平因个别人工作失误使整个团队受损失有时不公平路漫漫其悠远路漫漫其悠远n成功运用的条件：员工工作独立性高，但合作是基本的难以严格区分员工具体负责的职责级别管理者希望形成或加强员工之间的团队合作奖金发放公平合理制定团队激励制度时需考虑员工意见路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3.3 销售人员激励计划n薪资计划n佣金计划n复合计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪资计划n销售人员的报酬是薪资，偶尔获得红利、销售竞赛奖之类的奖励n主要用于销售技术性产品的行业n原因：公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施效果很好；销售人员主要从事事务性工作，无须开发新顾客路漫漫其悠远路漫漫其悠远n优点：雇员预先知道他们的销售收入，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划便于改变销售人员的工作范围和工作定额，或重新为他们分派工作可以培养销售人员的高度忠诚感更多地鼓励销售人员培养企业的长期顾客n缺点：与雇员业绩无关，会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神路漫漫其悠远路漫漫其悠远佣金计划n直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬n优点：销售人员可以得到更多的奖金可以吸引高绩效的销售人员可以减少公司的销售投资佣金基准量易于理解和计算路漫漫其悠远路漫漫其悠远n缺点：只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品销售人员之间的收入差距拉大，有人认为不公平鼓励销售人员不去推销获利小的商品经济繁荣期销售人员收入过高，萧条时期收入又往往过低路漫漫其悠远路漫漫其悠远复合计划n销售人员的报酬由薪资和佣金按一定的比例复合而成n优点：销售人员有基准收入，可以确保维持其家庭生活开支，佣金则起到激励作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3.4 其他专业人员激励计划n绩效工资n专业人员激励计划n对关键有功人员的奖励n改进顾客服务质量的激励计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效工资n绩效工资（绩效加薪）：依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资n拥护者：只有工资直接跟绩效挂钩才能激励雇员提高绩效n反对者：绩效工资的效果依赖于绩效评估体系是否有效，如果评估不公平，那么绩效工资也不公平基层管理人员在计算绩效加薪时经常倾向于尽量缩小雇员加薪度之间的差距，结果多数雇员都获得同样水平的加薪几乎每个雇员都认为自己的绩效超过平均水平，如果其薪资增加低于平均水平，会降低雇员的士气路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效加薪的形式n传统的绩效加薪在每年规定的时间内提高基本薪资绩效加薪的依据通常只是个人绩效n改进绩效加薪（两种方式）每年一次结清绩效工资的加薪总额把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩路漫漫其悠远路漫漫其悠远n每年一次结清绩效工资的加薪总额的优点这种加薪每年不累加，所以应付薪资额的增长速度明显减慢因为福利水平通常与雇员当前的基本工资相联系，所以有助于控制福利成本一次支付通常比每月分摊更具显著的激励作用n把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩优点：迫使雇员关注获利能力、提高生产效率之类的组织目标缺点：由于削弱了个人绩效对报酬量的影响而降低了奖励的激励价值路漫漫其悠远路漫漫其悠远专业人员激励计划n专业人员：其掌握的知识用于解决雇主的问题的雇员。如律师、医生、经济学家和工程师n同其他雇员相比，金钱对其激励的作用不太明显，因为他们本身的报酬就比较优厚他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事所赞扬n专业人员的物质激励通常采用红利的形式，且红利在其总收入中所占比例较小，且较稳定，分红的周期通常是产品设计开发销售的周期，通常大于一年n专业人员的非薪资激励因素包括提供良好的设备帮助其定期出版著作路漫漫其悠远路漫漫其悠远对关键有功人员的奖励n现金即付n股权（优先购买权、股票赠与）n特殊津贴n获得汽车n旅游n研究基金n年休假n公众的赞扬n自由选择研究项目路漫漫其悠远路漫漫其悠远改进顾客服务质量的激励计划n对关键有功人员实行奖励n明星绩效计划为雇员提供周期性的红利路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3.5 中高层管理人员激励计划n管理层薪酬的组成：管理层工资：根据工作种类、企业规模、工作地点和行业的变化而变化，约占其年收入的4060年终奖（短期激励）：随绩效的变化而波动。要考虑三个问题：资格条件、支付规模、个人奖励额长期激励计划：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、内部股票计划、影子股票计划、股票面值计划补充福利：退休金、医疗保险、假期额外补贴：每年身体检查、公司汽车、汽车补助、汽车电话、飞机头等舱、乡间俱乐部会员、财务计划指导、税务计划指导、法律咨询等路漫漫其悠远路漫漫其悠远长期激励计划n股票期权股票期权：在一定时期内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利，以现在的价格购买股票，并在将来获利n股票面值计划股票面值计划：允许管理人员以目前的股票面值购买股票，可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，股票面值可能会随之增长，当雇员离开公司时，可以以新的、较高的面值卖回公司n股票增值计划股票增值计划：股票增值优惠权通常同股票期权结合在一起，这种优惠权允许计划受惠者采用购买股票的自由权或其它使股票升值的计划n绩效达成计划绩效达成计划：依据预先制定的财务目标的达成情况，确定高层管理人员应得的股票份额n内部股票计划内部股票计划：无偿地将股票分发给高层管理人员，但须依据内部股票法规对其进行限制n影子股票计划影子股票计划：发给高层管理人员类似股票份额的“股票单元”，以后他们可按所持“影子股票”的增值额获取现金形式的收益路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.3.6 组织的整体激励计划n利润分享计划n雇员持股计划n斯坎伦计划n收益分享计划n风险工资计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远利润分享计划n多数雇员均可获得一部分公司利润n形式现金计划：每隔一定时间把一定把比例的利润作为利润分享额延期利润分享计划：在监督委托管理的情况下，企业按预定比例把一部分利润存入雇员帐户，待雇员退休后使用n优点增加员工的义务感、参与感和合作感减少雇员流动，鼓励雇员勤奋工作路漫漫其悠远路漫漫其悠远雇员持股计划n公司把其一部分股票（或可以购买同量股票的现金）交给以给信托委员会（为雇员购买一定数量的企业股票），其数额一般依据雇员年报酬总额的一定比例，信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再工作时再发给他们n优点公司在分配股额时可以享受税收优惠，优惠额相当于转给信托委员会的股票的市场值雇员得到收益后才需纳税，可以享受较低的税率加强了雇员的合作精神和对企业的义务感增加了提供物质刺激的机会，创造了新的合作精神，并有助于班组完成工作路漫漫其悠远路漫漫其悠远斯坎伦计划n1937年由联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎伦提出n观点：加强雇员义务感的最有力的方式是使雇员的目标同组织的目标保持一致路漫漫其悠远路漫漫其悠远n特点：它的基础是合作哲学。假设管理人员和工人已消除了“我们”和“你们”之类的观念，代之以人人需要合作的观念同一性：公司的任务和目标一定要阐述清楚，并一定要让雇员基本上能理解商业的基本要素能力：小时工人能胜任其工作，并能不断提高绩效；基层管理人员具备参与式管理必须具备的领导技巧参与制：有关改进生产效率的建议由雇员提交给合适的部门委员会，再由部门委员会挑选出合适的建议转交行政委员会，由后者决定是否采纳这些建议收益分享制度：雇员应直接分享由他们的成本削减建议带来的收益，如果某项建议被采纳，全体雇员应分享75的效益路漫漫其悠远路漫漫其悠远n优点：降低成本；培养雇员的合作和分享精神n使用条件：人数较少的企业，通常少于1000人产量与成本稳定的企业良好的监督和健康的劳工关系管理人员积极参与路漫漫其悠远路漫漫其悠远收益分享计划n鼓励多数或全体雇员共同努力以达到公司的生产率目标，并在雇员和公司之间分享成本削减带来的收益n形式：斯坎伦计划、鲁卡尔计划、份额改进计划n实施步骤（八步）：确定计划的总体目标；定义具体的绩效测量标准；确定基金规模测量标准；决定采用何种方法在雇员内部分配收益额；报酬的数量必须足以引起雇员的注意并对其行为有激励作用；确定报酬方式（现金、股票、现金延期支付）；决定红利的发放周期；建立雇员的支持或参与体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远风险工资计划n也叫可变工资计划，每个雇员都领取风险工资，即工资同企业经济目标的完成水平挂钩n特点：雇员底薪的一部分是有风险的n目的：更多地像对待合伙人一样付给雇员工资路漫漫其悠远路漫漫其悠远n小贴士：奖惩工作应注意的问题路漫漫其悠远路漫漫其悠远 奖奖励励和和惩惩罚罚是是推推动动工工作作的的手手段段而而非非目目的的，不不能能为为奖奖励励而而奖奖励励，为为惩惩罚罚而而惩惩罚罚。奖奖惩惩的的最最终终目目的的是是调调动动员员工工的的工工作作积积极极性性，实实现现组组织目标。应避免织目标。应避免“克尔式蠢举克尔式蠢举”的出现。的出现。（“克克尔尔式式蠢蠢举举”：受受到到奖奖励励的的行行为为恰恰恰恰是是奖奖励励者者最最反反对对的的，而而奖奖励励者者企企盼盼的的行行为为反反而没有得到鼓励）而没有得到鼓励）必须从组织目标出发进行奖惩必须从组织目标出发进行奖惩路漫漫其悠远路漫漫其悠远 根根据据强强化化理理论论，要要做做到到奖奖惩惩并并举举，奖奖惩惩分分明明，奖奖惩惩有有据据，以以奖奖励励为为主主，惩惩罚罚为为辅辅。惩惩罚罚是是一一种种负负强强化化，不不可可避避免免地地要要导导致致被被罚罚者者的的挫挫折折心心理理和和挫挫折折行行为为，在在一一定定时时期期内内影影响响其其积积极极性，因此只能作为一种辅助手段。性，因此只能作为一种辅助手段。奖惩的综合运用奖惩的综合运用路漫漫其悠远路漫漫其悠远 在在员员工工的的工工作作表表现现、业业绩绩和和奖奖惩惩之之间间建建立立起起一一种种合合理理有有效效的的关关系系，是是任任何何组组织织改改进进绩绩效效的的必必由由之之路路。这这就就要要求求企企业业必必须须建建立立一一套套公公平平和和公公正正的的考考核核系系统统，公公平平和和公公正正的的奖奖惩必须建立在这一基础之上。惩必须建立在这一基础之上。奖惩的主要依据是科学的考核奖惩的主要依据是科学的考核路漫漫其悠远路漫漫其悠远 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定：对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定：根据员工需求采取不同的奖励手段根据员工需求采取不同的奖励手段k 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。k 对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理 人员，晋升职务、授予职称、尊重人格、鼓励创新、放人员，晋升职务、授予职称、尊重人格、鼓励创新、放 手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。k 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞 好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是 有效的激励手段。有效的激励手段。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 奖奖励励不不仅仅要要使使获获奖奖者者在在物物质质上上得得到到实实惠惠，而而且且要要使使其其在在精精神神上上受受到到鼓鼓励励，激激起起荣荣誉誉感感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。物质奖励与精神奖励相结合物质奖励与精神奖励相结合路漫漫其悠远路漫漫其悠远v 如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的相的“大锅饭大锅饭”，从而失去激励作用。，从而失去激励作用。v 如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会 使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性 。适当拉开奖励的档次适当拉开奖励的档次 因因此此，应应尽尽量量使使奖奖励励的的档档次次差差别别与与贡贡献献的的差差别别相相匹匹配配，使使员员工工感感到到公公平平、公公正正，才才能能真真正正做做到到使使先先进进者有动力，后进者有压力。者有动力，后进者有压力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 “赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”注意奖惩适度注意奖惩适度F 小功大奖，则助长人们的侥幸心理小功大奖，则助长人们的侥幸心理 F 大功小奖，则缺乏应有的激励强度大功小奖，则缺乏应有的激励强度 F 小过重罚，会加重挫折行为小过重罚，会加重挫折行为 F 大过轻罚，不足以纠正非期望行为大过轻罚，不足以纠正非期望行为 这些情况都会使员这些情况都会使员工产生不公平心理工产生不公平心理路漫漫其悠远路漫漫其悠远 由由于于员员工工往往往往会会以以主主观观判判断断来来看看待待奖奖励励是是否否公公平平，往往往往会会产产生生不不公公平平感感。因因此此，必必须须注注意意对对对对员员工工公公平平心心理的疏导，引导大家树立正确的公平观：理的疏导，引导大家树立正确的公平观：注意公平心理的疏导注意公平心理的疏导v 要要让让员员工工认认识识到到“绝绝对对的的公公平平是是不不存存在在的的”；v 教育员工不要盲目地攀比教育员工不要盲目地攀比 ；v 教教育育员员工工不不可可“按按酬酬付付劳劳”，造造成成恶恶性性循循环环，应应把把努努 力的目标转移到力的目标转移到“下一次下一次”，淡化过去，着眼未来。，淡化过去，着眼未来。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 奖奖励励时时机机直直接接影影响响激激励励效效果果。奖奖励励频频率率过过低低或或过过高高，都都会会削削弱弱激激励励效效果果。奖奖励励时时机机与与奖奖励励频频率率的的选选择择要要根根据工作的实际情况来确定。据工作的实际情况来确定。注意掌握奖励时机和奖励频率注意掌握奖励时机和奖励频率1.1.对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；2.2.对于比较简单，容易完成的任务，奖励频率宜高；对于比较简单，容易完成的任务，奖励频率宜高；3.3.对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作，对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作，奖励频率宜低；奖励频率宜低；路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.4.对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励 频率宜高；频率宜高；5.5.对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率 宜高；宜高；6.6.对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率 宜低；宜低；7.7.在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的 单位，奖励频率宜高；单位，奖励频率宜高；8.8.在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的 单位，奖励频率宜低。单位，奖励频率宜低。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 根根据据强强化化理理论论，强强化化应应及及时时提提供供，否否则则激激励励效效果果将将大大打打折折扣扣。应应采采取取“大大目目标标与与小小步步子子相相结结合合”的的方方法法。这这种种及及时时的的强强化化，在时效上会增加激励效果。在时效上会增加激励效果。做到奖惩及时做到奖惩及时路漫漫其悠远路漫漫其悠远 不不能能在在奖奖惩惩中中掺掺杂杂个个人人好好恶恶、个个人人恩恩怨怨，更更不不能能利利用用奖奖惩惩权权优优亲亲厚厚友友，或或进进行行打打击击报报复复、排排除除异异己己。正正如如韩韩非非子子所所说说：“诚诚有有功功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”不要掺杂个人恩怨不要掺杂个人恩怨路漫漫其悠远路漫漫其悠远 奖奖励励和和惩惩罚罚工工作作要要有有制制度度性性和和原原则则性性，但但在在不不违违背背法法律律、法法规规的的前前提提下下，掌掌握握一一定定的的灵灵活活性性则则是是完完全全必必要要的的。当当然然，管管理理者者不不能把灵活性作为假公济私的借口。能把灵活性作为假公济私的借口。制度性与灵活性相结合制度性与灵活性相结合路漫漫其悠远路漫漫其悠远 如如果果被被奖奖惩惩的的对对象象是是非非正正式式组组织织的的成成员员，应应做做好好其其“情情绪绪领领袖袖”人人物物的的工工作作，争争取取他他的的理理解解、认认同同和和支支持持，至至少少可可以以消消除不必要的误解和对立。除不必要的误解和对立。应注意非正式组织的作用应注意非正式组织的作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远 每每次次惩惩罚罚打打击击面面不不可可过过大大，“法法不不责责众众”说说的的就就是是这这个个道道理理。对对于于涉涉及及较较多多人人员员的的违违纪纪事事件件，应应该该采采用用“杀杀一一儆儆百百”的的办办法法，尽尽量量缩小打击面，扩大教育面。缩小打击面，扩大教育面。惩罚时惩罚时打击面不可过大打击面不可过大路漫漫其悠远路漫漫其悠远F 受处罚者必然产生挫折感受处罚者必然产生挫折感 F 希望得到较高奖励的人得到了较低希望得到较高奖励的人得到了较低 的奖励，也会产生挫折感的奖励，也会产生挫折感 F 自以为应当获奖而未能获奖的人同自以为应当获奖而未能获奖的人同 样会有挫折感样会有挫折感 认真疏导挫折心理认真疏导挫折心理路漫漫其悠远路漫漫其悠远挫折心理会导致挫折行为，常见的挫折行为有挫折心理会导致挫折行为，常见的挫折行为有7种：种：升华行为升华行为 理智行为理智行为 自慰行为自慰行为 消极行为消极行为 固执行为固执行为 倒退行为倒退行为 攻击行为攻击行为 主主动动找找差差距距，再再接接再再厉厉，不不懈懈奋奋斗斗。这这是是最最理想的挫折心理。理想的挫折心理。能能比比较较客客观观地地看看待待奖奖罚罚，如如理理解解领领导导的的苦苦衷衷等等。这这些些人人行行为为上上没没有有明显的消极表现明显的消极表现 。善善于于自自我我安安慰慰，有有点点“阿阿精精神神”。虽虽然然不不是是积积极极的的态态度度，但但也也没有什么破坏性。没有什么破坏性。遇遇到到挫挫折折后后，失失望望、冷冷漠漠，烦烦恼恼无无穷穷，“破破罐罐破破摔摔”。这这种种状状态态很很不理想。不理想。想想不不通通，坚坚持持错错误误，拒拒绝绝改改正正，我我行行我我素素。这这种种态态度度给给领领导导提提出出一一个个接接一一个个的的难难题题，较较难难处理。处理。多多发发生生在在女女员员工工身身上上，指指心心理理年年龄龄倒倒退退。如如，一一个个4040多多岁岁的的女女工工，因因没没评评上上一一等等奖奖激激动动万万分分，坐坐在在地地上上又又哭哭又又闹闹，像像个个几几岁岁的的孩孩子子。这这种种行行为为虽虽破坏性不大，但必须细心处理。破坏性不大，但必须细心处理。这这种种行行为为多多发发生生在在受受除除名名、解解雇雇、开开除除处处罚罚的的员员工工身身上上。这这种种重重大大的的挫挫折折，使使其其产产生生强强烈的敌对情绪。烈的敌对情绪。路漫漫其悠远路漫漫其悠远攻击行为的表现攻击行为的表现v 直接攻击直接攻击 即即攻攻击击他他心心目目中中的的假假想想敌敌，有有可可能能殴殴打或杀害对方打或杀害对方 v 转向攻击转向攻击 到到假假想想敌敌家家中中殴殴打打或或杀害其家人，以发泄怨恨杀害其家人，以发泄怨恨 v 自我攻击自我攻击 用用自自杀杀或或自自伤伤的的行行为为来来发发泄泄怨怨恨恨 攻击行为是最为严重的攻击行为是最为严重的挫折行为，往往产生不幸后挫折行为，往往产生不幸后果，对这种行为必须十分重果，对这种行为必须十分重视，谨慎和妥善地处理。视，谨慎和妥善地处理。