薪资设计与管理培训教材课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/7/22薪资设计与管理培训教薪资设计与管理培训教材材路漫漫其悠远路漫漫其悠远 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位第二部分第二部分 3E薪资设计原则薪资设计原则第三部分第三部分 岗位测评岗位测评第四部分第四部分 薪酬设计实践薪酬设计实践第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算奖金、调薪、年度工资预算第第六六部部分分 薪薪点点制制、3P理理论论、宽宽幅幅结结构的讲解构的讲解2路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度3路漫漫其悠远路漫漫其悠远Total CompensationCash 現金現金 固定現金固定現金 不固定現金或獎金不固定現金或獎金 长期激励长期激励)福利福利 perquisites 額外福利額外福利What motivates and what do not?有激励性/没激励性？4路漫漫其悠远路漫漫其悠远外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity （公平、均衡）（公平、均衡）5路漫漫其悠远路漫漫其悠远外部均衡性示意外部均衡性示意6路漫漫其悠远路漫漫其悠远7路漫漫其悠远路漫漫其悠远Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：一个机）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。8路漫漫其悠远路漫漫其悠远 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。现薪酬管理体系的内部公平性。9路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-point Classification factor-point 10路漫漫其悠远路漫漫其悠远11路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准12路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位评价系统七因素的比重职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-119313路漫漫其悠远路漫漫其悠远 职位评估Identify positions to be evaluated 确定评估的职位确定评估的职位 benchmark 参考参考(有代表性有代表性)all 全部全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最确保有关职位最新的资料新的资料 position clarification 职位说明书职位说明书 verbal input 口语口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委组织评估委员会及培训会员员会及培训会员 Permanent Members 永久会员永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s),Consultant,Senior Moderator Rotating Members 循环会员循环会员14路漫漫其悠远路漫漫其悠远Train Evaluation Committee Members 培训评估委员培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的个人不可评估自己的职位职位Check internal equity 检验内部平衡检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按职位大按职位大小排列小排列 Compare across all divisions or departments 各部门职位各部门职位对照对照 Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部校正确定内部平衡平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估获取批准职位评估结果结果15路漫漫其悠远路漫漫其悠远Why Evaluate Positions?為 甚 么 要 評 估 職 位？16路漫漫其悠远路漫漫其悠远 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 分数转换表分数转换表17路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位评估Position Evaluation18路漫漫其悠远路漫漫其悠远Developing Salary Grades(1)19路漫漫其悠远路漫漫其悠远Z公司工资架构Salary Structure-Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.20路漫漫其悠远路漫漫其悠远Y公司工资架构Salary Structure-Company Y工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.21路漫漫其悠远路漫漫其悠远提升Promotion提升需以技能决定提升需以技能决定,非因绩效而已非因绩效而已Promotion is built on competencies,not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading22路漫漫其悠远路漫漫其悠远LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-323路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求24路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗岗位所要求的任位所要求的任职职者素者素质质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗组织对岗位行位行为为的限制的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗岗位工作位工作业绩对业绩对企企业业影响影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值25路漫漫其悠远路漫漫其悠远因素一：职业技能26路漫漫其悠远路漫漫其悠远因素二：沟通技能27路漫漫其悠远路漫漫其悠远质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级28路漫漫其悠远路漫漫其悠远品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品无产品9有产品，但无质量要求有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格求严格5产品品种规格少于产品品种规格少于10种，质量有一定要求种，质量有一定要求4产品品种规格达产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于品品种规格少于10种但质量要求严格种但质量要求严格3产品品种规格达产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达产品品种规格达10种或以上，质量要求严格种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级29路漫漫其悠远路漫漫其悠远评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。30路漫漫其悠远路漫漫其悠远评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）体决策可降低偏颇）31路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程 原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。岗位及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性 原因：原因：“先天性先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本以人为本”。32路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗 位 评 价 的 利 与 弊利：利：能能客客观观、公公正正地地反反映映岗岗位位价价值值逻逻辑辑性性强强：岗岗位位评评价价具具有有严严密的科学程序密的科学程序直直观观：能能有有效效进进行行岗岗位位管管理理，为为招招募募选选拔拔、薪薪资资制制度度、考考核核评评价价等等人人力力资资源源决决策策提提供供参考参考公平：实现了薪资公平公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用建立与维持需要高的费用刚刚性性特特点点，导导致致某某种种程程度度的的官官僚僚，而而这这与与HRM思思想想中中所所提提倡倡的灵活性与适应性相抵触。的灵活性与适应性相抵触。新新的的组组织织类类型型的的涌涌现现，其其特特点点就就是是结结构构简简化化，纵纵向向层层次次减减少少，员员工工随随之之需需要要在在工工作作范范围围内内更更具具灵灵活活性性和和多多才才多多艺艺。导导致致岗岗位评估体系的简化。位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩重岗位，没有重视业绩33路漫漫其悠远路漫漫其悠远SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用34路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。过程。35路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？*能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位位*对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算*招募并保留有能力的员工招募并保留有能力的员工*提高员工的生产力提高员工的生产力*建立一套内外公平的薪资结构建立一套内外公平的薪资结构*了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践36路漫漫其悠远路漫漫其悠远Customer Engineering 37路漫漫其悠远路漫漫其悠远 Marketing 38路漫漫其悠远路漫漫其悠远Commercial VS.Commercial2001 Assumptions39路漫漫其悠远路漫漫其悠远What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资Grade等级等级Q3Q1MedianPolicy Line公司定位线公司定位线Salary Survey工资调查工资调查40路漫漫其悠远路漫漫其悠远Lag Policy 落后政策落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准领先标准 Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 领先领先-落后落后(妥协妥协)Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资之五十领先最近新的市场工资41路漫漫其悠远路漫漫其悠远滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year42路漫漫其悠远路漫漫其悠远领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year43路漫漫其悠远路漫漫其悠远领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year44路漫漫其悠远路漫漫其悠远数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量45路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么要使用薪金调查？为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度46路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？*雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查*专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，*薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业*政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据*对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析47路漫漫其悠远路漫漫其悠远您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构建立新的经营机构*招聘新的岗位招聘新的岗位48路漫漫其悠远路漫漫其悠远 选择被调查的工作选择被调查的工作 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场 选择被调查的公司选择被调查的公司 决定要询问的信息决定要询问的信息 决定数据收集技术决定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤49路漫漫其悠远路漫漫其悠远 电话采访电话采访 凭信问卷凭信问卷 小组会见小组会见决定数据收集方法决定数据收集方法50路漫漫其悠远路漫漫其悠远51路漫漫其悠远路漫漫其悠远52路漫漫其悠远路漫漫其悠远53路漫漫其悠远路漫漫其悠远54路漫漫其悠远路漫漫其悠远55路漫漫其悠远路漫漫其悠远1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱佣的危機新僱佣的危機Promotion Crisis 晉升的風險晉升的風險Boredom Crisis厭惡厭惡的風險的風險P.5656路漫漫其悠远路漫漫其悠远决定市场竞争性和竞争地位决定市场竞争性和竞争地位工作分析工作分析岗位描述岗位描述岗位评估岗位评估现有薪酬现有薪酬结构分析结构分析反映岗位反映岗位价值的等级价值的等级薪酬调查数据薪酬调查数据&竞争性分析竞争性分析支付理念支付理念&策略策略薪酬结构薪酬结构57路漫漫其悠远路漫漫其悠远Provide a well-defined framework for managing for start rate,individual performance-related pay increases and promotion increases為管理為管理起薪點起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限提供了明確界限的架構的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度容易更新薪酬幅度对岗位付薪的优点58路漫漫其悠远路漫漫其悠远Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會提供晉升機會Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors(e.g.performance,competency,years of service)根據不同的因素根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資例如：工作表現、技能、服務年資 等等)，允許經理，允許經理們決定員工薪酬幅度們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual,functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較59路漫漫其悠远路漫漫其悠远Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement,but not on developmentadvancement,but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(given upper and lower limits on ranges)Inflexible(given upper and lower limits on ranges)欠缺彈性欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidityImpose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度加強等級制度Require training in position evaluation and certain level Require training in position evaluation and certain level of technical expertiseof technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識需要職位評估培訓和某程度的專業知識利用職級架構的缺點60路漫漫其悠远路漫漫其悠远What is Broad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base(US$)Annual Base(US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級Broader with fewer steps幅度较大，等級较少幅度较大，等級较少Typical spread 寬度寬度:150-300%Reduced emphasis on position size-more on competency development/market rates 減少強調職位大小，減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格多著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度较窄，等級较多幅度较窄，等級较多Typical spread 寬度寬度:40-50%:40-50%Often underpinned by position evaluation 職位評估制度職位評估制度Pay progression through job promotion 透過晉升提高工資透過晉升提高工資 61路漫漫其悠远路漫漫其悠远 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%62路漫漫其悠远路漫漫其悠远宽带结构的实例宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理高级管理人员高级管理人员（4-54-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）薪资与带薪资与带4 4有较大重叠有较大重叠（3 3）独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-21-2）63路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业文化是一种基本假定的模式企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响企业文化对于薪资的影响64路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源文化框架人力资源文化框架关注关注漠不关心漠不关心 整合的整合的严格的严格的高高高高低低低低对雇员的关对雇员的关注注对业绩的关注对业绩的关注65路漫漫其悠远路漫漫其悠远 薪酬管理中薪酬管理中 注意以下：注意以下：沟通（沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（参与薪金制度的制定（Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。到了更为重要的作用。66路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工理解报酬计划员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：参与报酬决策可以提高以下几点：67路漫漫其悠远路漫漫其悠远 薪酬管理中薪酬管理中 注意以下：注意以下：不平不平/申诉制（申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。曲解它。68路漫漫其悠远路漫漫其悠远发表政策综述发表政策综述向员工小组陈述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述个性化的雇员陈述沟通方式沟通方式69路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势薪资发展趋势70路漫漫其悠远路漫漫其悠远岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整Regularization晋升晋升Promotion降级降级Demotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变无薪资改变71路漫漫其悠远路漫漫其悠远 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 2700072路漫漫其悠远路漫漫其悠远3-P薪酬模式職職位位個人個人技能技能績效績效薪酬薪酬遠見遠見使命使命目標目標營業策略營業策略機構設計機構設計責任分配責任分配職位說明職位說明技能技能(知識知識,技巧和態度技巧和態度)技能差距技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON73路漫漫其悠远路漫漫其悠远Skill-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突74路漫漫其悠远路漫漫其悠远Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异75路漫漫其悠远路漫漫其悠远销售人员的工作特点销售人员的工作特点工作时间相对自由工作时间相对自由工作业绩容易量化工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大业绩不稳定，风险大76路漫漫其悠远路漫漫其悠远Pay for whatPay for what奖赏什麽？奖赏什麽？良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律77路漫漫其悠远路漫漫其悠远销售人员业绩指标销售人员业绩指标销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况奖金奖金=目标奖金目标奖金X(业绩指标业绩指标 指标权重指标权重)78路漫漫其悠远路漫漫其悠远业绩如何同薪酬挂钩业绩如何同薪酬挂钩简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额 提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例79路漫漫其悠远路漫漫其悠远销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）80路漫漫其悠远路漫漫其悠远纯粹薪水制度纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业售、看重销售队伍稳定的企业81路漫漫其悠远路漫漫其悠远纯粹佣金制度纯粹佣金制度富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。82