薪-酬-管-理解析课件

教学内容教学内容7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬设计薪酬设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利教学内容教学内容7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬设计薪酬设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利 薪酬(compensation)是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。7.1.1 7.1.1 薪酬的概念及其组成薪酬的概念及其组成薪酬结构图1.1.经济性（外在）薪酬经济性（外在）薪酬n指为员工提供的可量化的货币性价值。n在激励中所起的作用就是所谓的“物质刺激”。n根据是否直接以货币发放，分为直接薪酬和间接薪酬。经济型（外在）薪酬直接薪酬基本薪酬基本薪酬岗位薪酬技能薪酬年功薪酬可变薪酬可变薪酬绩效薪酬奖金分红利润分享计划利益分享计划ESOP间接薪酬公共福利公共福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险生育保险住房公积金个人福利个人福利养老金计划（延期支付）个人发展个人发展福利福利培训计划晋升计划继续教育出国考察有偿假期有偿假期病假事假公休节日假工作间休息生活福利生活福利商品及购物券内部优惠法律顾问心理咨询托儿所保险计划旅游外在薪酬体系的内容 附加薪酬附加薪酬特殊劳动津贴额外劳动津贴租房补贴交通补贴午餐补贴通讯补贴 经济性薪酬四种激励方法的比较激励方法对员工的作用吸引留住激励月工资中中中偏低各种福利中较高中年终奖金高较高较高长期报酬(股权激励)高高高2.2.非经济性（内在）薪酬非经济性（内在）薪酬n指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。n从激励的角度来看，内在薪酬是比外在薪酬更为重要的薪酬变量和激励因子。n内在直接薪酬，是指富有意义的职务性质带来的奖励价值。内在间接薪酬，主要是指优越便利的职务条件带来的奖励价值。非经济型（内在）薪酬 过程型安全感公平感灵活性挑战性 结果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 社会地位 尊重感 社会交往内在直接薪酬内在间接薪酬内在薪酬体系的内容薪酬系统薪酬系统内部薪酬内部薪酬外部薪酬外部薪酬间接薪酬间接薪酬(福利福利)直接薪酬直接薪酬内在直接薪酬内在直接薪酬内在间接薪酬内在间接薪酬公共福利公共福利个人福利个人福利有偿假期有偿假期生活福利生活福利基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬职业安全职业安全地位象征地位象征尊重尊重喜欢的任务喜欢的任务社会交往社会交往职业灵活性职业灵活性自我发展自我发展成就感成就感360 薪酬体系附加薪酬附加薪酬 思考：在有钱、有余力的前提下，企业应该如何设计薪酬体系？7.1.2 薪酬的功能薪酬的功能 对于员工对于员工对于企业对于企业对于社会对于社会 经济保障功能 激励功能 社会信号功能 吸引人才 留住人才 激励人才 满足组织需要劳动力资源的配置7.1.3 薪酬管理薪酬管理1.1.薪酬管理的概念薪酬管理的概念薪酬管理(compensation management)，就是组织对员工报酬的支付标准支付标准、发放水发放水平平、要素结构要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的核心内容：薪酬管理的核心内容：1.薪酬水平管理2.薪酬结构管理3.薪酬模式的采用4.薪酬设计5.薪酬沟通2.2.薪酬管理的原则薪酬管理的原则 过程公平 结果公平外部公平内部公平自我公平：亚当斯公平理论1)公平原则亚当斯公平理论公式：亚当斯公平理论公式：亚当斯公平理论公式：亚当斯公平理论公式：代表收益：工资、奖金、福利、成就、认可、表代表收益：工资、奖金、福利、成就、认可、表扬、友谊、信任等。扬、友谊、信任等。代表投入：经验、教育程度、专业技能、努力程代表投入：经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等。度、工作时间等。1 1 代表对自己感觉代表对自己感觉2 2 代表对他人感觉代表对他人感觉则会出现三种结果。则会出现三种结果。认为公平，态度和行为基本不变。因报酬过高而产生不公平感，但很快会被员工合理化。此情况下一般不会影响员工的工作态度与行为。员工会因报酬低而产生不公平感，并会改变自己的态度或行为，使之达到合理化的状态。绝对的公平存在吗？绝对的公平存在吗？2)适度性原则3）安全性原则4）激励性原则5）竞争性原则6）合法性原则7）平衡性原则对外竞争与企业支付能力外部公平与内部公平 外在薪酬与内在薪酬的平衡直接薪酬与间接薪酬的平衡基本薪酬与可变薪酬的平衡8）经济性原则绩效成长率绩效成长率 ：%人事费用成长率：人事费用成长率：%薪酬设计的目的之一即协助企业通过整合性的分工和合作，确保绩效成长率(%)人事费用成长率(%)，促使企业创造更高的利润。B绩绩效效薪薪酬酬 绩效绩效人事费用人事费用CA0 1 2 3 4 5 6时间时间教学内容教学内容7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬设计薪酬设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利1.1.薪酬水平及其影响因素薪酬水平及其影响因素 薪酬水平(compensation level)是指某一领域内员工薪酬的高低程度。7.2.1 7.2.1 薪酬水平薪酬水平员工薪酬水平影响图1.1.岗位相对价值岗位相对价值2.2.绩效绩效3.3.能力素质能力素质4.4.教育训练教育训练5.5.资历资历 员工因素员工因素1.1.劳动立法与市场监管劳动立法与市场监管2.2.所在行业所在行业3.3.经济形势经济形势4.4.劳动力供求状况劳动力供求状况5.5.当地生活水平和物价水平当地生活水平和物价水平环境因素环境因素1.1.支付能力支付能力2.2.工作条件工作条件3.3.企业竞争战略企业竞争战略4.4.企业生命周期企业生命周期 企业因素企业因素企业竞争策略与薪酬成本领先策略创新性策略品质提高策略薪金结构内部公平外部公平外部公平基本薪金低高中奖金制度高低低利润分成低高高员工工作保障低高中企业生命周期与薪酬企业生命周期与薪酬企业发展企业发展阶段阶段经营特点经营特点风险水平风险水平薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合创立阶段创立阶段倚重于个人的能力开展业务高低保障、高激励，刺激创业低基本薪资，中高等奖金与津贴，低等福利迅速发展迅速发展阶段阶段逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保障持续稳定发展中保障与激励并重有竞争力的基本薪资，中高等奖金与津贴，中低等福利正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作低高保障低激励有竞争力的基本薪资，中低比例的奖金和津贴，中高等的福利水平无发展和无发展和衰退阶段衰退阶段收获利润并向别处投资中-高着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系2.薪酬水平的衡量薪酬水平的衡量 1）薪酬平均率）薪酬平均率 薪酬平均率薪酬平均率 2）增薪幅度 增薪幅度本年度的平均薪酬水平上一年度增薪幅度本年度的平均薪酬水平上一年度 的平均薪酬水平的平均薪酬水平7.2.2 薪酬结构薪酬结构1.1.薪酬纵向结构及其形式薪酬纵向结构及其形式 薪酬纵向结构是指薪酬的等级结构，即一个组织中不同层次工作之间薪酬水平的比例关系。1）平坦形薪酬等级少，高级与低级之间水平差异小 特点：适用于以平等为主的企业文化；对员工激励作用小。2）高峭形薪酬等级多，高级与低级之间水平差异大 特点：有利于经常调整；激励作用大；可降低员工因发展机会少而外流。美国企业首席执行官的薪金，在美国企业首席执行官的薪金，在3636年前是员工平年前是员工平均薪金的均薪金的4444倍；现在（倍；现在（20002000年）则是员工平均薪年）则是员工平均薪金的金的212212倍。倍。2.薪酬横向结构及其组成薪酬横向结构及其组成指各薪酬的要素结构，即薪酬构成要素以及各要素所占比例。4 4附加薪酬附加薪酬 3 3福利薪酬福利薪酬1 1基本薪酬基本薪酬 2 2绩效薪酬绩效薪酬 差异性刚性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型1 1）固定薪酬与可变薪酬之间的比例）固定薪酬与可变薪酬之间的比例三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰不同岗位固定薪酬与浮动薪酬的比率 经济性薪酬和激励时效经济性薪酬和激励时效期股、股权股份工资、奖金、福利短期中期长期薪酬形式激励时效2 2）短期薪酬与长期薪酬之间的比例 美国企业典型职位薪酬趋势职位职位职位职位总裁总裁总裁总裁 财务主管财务主管财务主管财务主管质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师年份年份年份年份199219921997199719921992199719971992199219971997股票购股票购股票购股票购买权买权买权买权45%45%58%58%45%45%55%55%12%12%16%16%年终年终年终年终奖金奖金奖金奖金18%18%17%17%17%17%14%14%6%6%12%12%基本基本基本基本工资工资工资工资37%37%25%25%38%38%21%21%82%82%72%72%7.2.3 常见的薪酬模式常见的薪酬模式职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M3P-M理念理念薪酬模式薪酬模式特征特征适应范围适应范围以以岗岗位位为为基基础础的的薪酬模式薪酬模式根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构常采用传传统统工工资资结结构构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围不大主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等以以能能力力为为基基础础的的薪酬模式薪酬模式根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多地是强调能力而不是任务。工资结构采用宽宽带带工工资资结结构构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二三十个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高的技术工人岗位等以以绩绩效效为为基基础础的的薪酬模式薪酬模式根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。它更多是强调工作的产出适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等以以市市场场供供求求为为基基础的薪酬模式础的薪酬模式根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的结构化的薪酬模式月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资基本工资+其他补贴津贴+加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励其他奖励特殊贡献奖特殊贡献奖年功工资+学历职称工资+目录目录7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬体系设计薪酬体系设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利7.3.1 薪酬体系设计目标u符合公司整体战略需要u保证公司的薪酬规划具有竞争性u建立公平分配薪酬的体系u提供薪酬决策的管理工具7.3.2 薪酬体系设计的过程企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略薪薪酬策略酬策略绩效管理流程绩效管理流程经济经济性性薪薪酬酬非非经济经济性性薪薪酬酬基本基本薪薪酬酬可可变薪变薪酬酬员工福利员工福利岗岗位评价位评价薪薪酬酬调查调查薪薪酬酬结构结构总薪总薪酬酬薪薪酬系统管理酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长整体薪酬管理体系设计整体薪酬管理体系设计u薪酬调查u岗位评价u确定薪酬结构（等级）u可变薪酬设计u福利设计u薪酬方案的调整u薪酬方案的分析与确定经济性薪酬设计经济性薪酬设计7.3.3 薪酬调查1.定义 薪薪酬酬调调查查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。2.薪酬调查的原因：薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。通过薪酬调查，可以：n了解市场薪酬状况 n确定人工成本标准n保持企业竞争位置 n确定职位起薪基点n制定薪酬政策参考n劳资双方沟通依据3.薪酬调查可选择的方式u购买咨询公司资料u参加咨询公司调查u自己组织薪酬调查u从公开的资料中获取4.薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料争取对象合作确定代表职位撰写调查报告确定调查内容统计分析资料审查调查资料收集调查资料 （1 1 1 1）调查对象的选择）调查对象的选择）调查对象的选择）调查对象的选择 调查的对象应是那些具有可比性的企业。调查的对象应是那些具有可比性的企业。（2 2 2 2）争取对象合作）争取对象合作）争取对象合作）争取对象合作 薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密。在进行薪酬调查时，要由企业人力资的商业秘密。在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。协商调查事宜。最好的方式是达成资源共享协议。最好的方式是达成资源共享协议。（3）确定代表职位）确定代表职位在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。即使岗位名称相同，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同。（4 4）确定调查内容）确定调查内容 调查内容一般有基本工资（如职务工资或岗位调查内容一般有基本工资（如职务工资或岗位技能工资等）技能工资等）、附加工资、各种津贴、奖金和红、附加工资、各种津贴、奖金和红利、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食利、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。老、人身安全、财产等保险）等。薪资调查内容薪资调查内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料员工人数工作时间上班情形弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员绩效调薪生活费调整下一年度调 薪预算节日奖金分红入股初次就业获薪标准加班核计办 法生产/销售奖 金职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加薪所在薪等之最 低薪资所在薪等之最 高薪资在职者之专业 年资年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助 或津贴教育补助招聘较 难的职务流动率较 高的职务市场薪资 水平高于 内部水平 的职务内部水平 高于市场 薪资水平 的职务（5 5）选择调查方式）选择调查方式 调调查查的的方方式式可可以以是是到到被被调调查查的的企企业业实实际际访访谈谈，也也可可以以把把调调查查表表直直接接寄寄给给被被调调查查的的企企业业。采采用用寄寄送送的的方方式式，有有助助于于收收集集大大量量的的企企业业信信息息，但但是是由由于于企企业业的的情情况况千千差差万万别别，一一张张调调查查表表往往往往不不能能反反映映出出这这些些差差别别，容容易易产产生生信信息息的的偏偏差差。访访谈谈的的方方法法虽虽然然费费事事，但但调调查查表不能准确反映的企业具体情况，要以通过面谈弄清。表不能准确反映的企业具体情况，要以通过面谈弄清。（6 6）整理和分析调查数据）整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。薪酬调查整理和分析数据示例 把某一工作或职务（比如办公室文秘）的月基本工资按数额的多少顺序排列，并等分为四组：221；282；282；299；302；354；361；389。这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和第三四分数点。第一个四分数点（282）说明，有四分之一人的工资比这点的工资低，有四分之三人的工资比这点高；第二个四分数点，也就是中位数（302），说明有一半人的工资比这点高；第三个四分数点（361），说明有四分之三人的工资比这点低。一般来说，我们把第一四分点数和第三四分点数之间的区间，视为该工作的工资幅度区间。当把每一个被调查的工作的工资按上述方法整理完毕后，制成工资剖面图，三条趋势线分别代表三个四分点数。薪酬调查整理和分析数据示例工工资资剖剖面面图图薪酬调查整理和分析数据示例 企业可以根据这张图对本企业的工资水平进行分析，制定新的工资政策、工资结构和工资水平。一般情况下，要将本企业的实际工资水平线与调查所获得的工资水平线进行对比，并考虑本企业所提供的福利内容和水平，把自己企业的工资水平调整到社会的平均水平或稍高于平均的水平。薪酬调查整理和分析数据示例在以下情况下，可以把工资水平调整到较高的水平：u在产品成本中，薪资所占的比重比较小时；在产品成本中，薪资所占的比重比较小时；u因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时；因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时；u产产品品具具有有市市场场独独占占性性，售售价价高高，可可以以把把高高薪薪资资转转嫁给消费者时；嫁给消费者时；u为吸引高水准员工和提高士气时。为吸引高水准员工和提高士气时。薪酬调查整理和分析数据示例在以下情况下，可以把工资水平调整到低于平均的水平：u工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时；工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时；u有高于社会平均的福利和津贴时；有高于社会平均的福利和津贴时；u员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到愉快时等。愉快时等。7.3.4 岗位评估1.定义岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。2.岗位评估的原因：薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题n内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。内部均衡失调有两种情况：差距过大和差距过小。n企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。3.岗位评估的作用u使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；u使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；u企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；u当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估与薪酬设计4.岗位评估的原则u岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；u让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；u岗位评估的结果应该公开。5.岗位评估的方法n总体排序法n职务分类法（排序法的改进）n要素计点法n要素比较法n海氏系统法（Hay group）由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序从总体上进行重要性排序。1.1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（1 1）总体排序法总体排序法步步步步 骤骤骤骤1.直接排序2.交替排序3.配对比较评判方法评判方法评判方法评判方法最高最高 高高 次高次高 一般一般较低较低 低低 最低最低最高最高 高高 次高次高 一般一般较低较低 低低 最低最低办公室文员销售主管会计员总裁秘书生产管理员办公室文员1110销售主管-1-10-1会计员-1100总裁秘书-10-1-1生产管理员0101合计得分-33-12-2n主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。n岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。n评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问问问问 题题题题适适适适 用用用用（2 2）职务分类法职务分类法1.1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的职务类别，如管理类、研发类、销售类、文秘类等。3.3.每类职务再分若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂性，即所承担责任的轻重，要掌握的技能的繁简等。最少分为35档，最多的可分为1015档。4.4.对每类、级职务，要挑选一个有代表性的关键职务并附上相应的职务说明，这些职务说明便构成了可供比较的等级标准。5.5.评定出不同职务类别不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤等级职务说明1级办事员从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的2级行政秘书从事秘书性及高级秘书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理3级主管秘书主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备扎实的业务知识基础；需进行复杂的运算表例 某企业为其文秘类职务所设的分级标准 分类法在进行关键职务分级及各待定职务套级时，只作整体的综合性评价，不作因素分解，常常影响工作评价结果的精确性与客观性。问问问问 题题题题适适适适 用用用用小型的、结构较简单的企业。也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（3 3）要素计点法）要素计点法步步步步 骤骤骤骤1.1.选择评价要素及其子因素。一般可采用国际公认的四类要素，即工作责任、劳动强度、任职资格和作业环境作为职务评价依据2.2.定义评价要素，界定评价要素等级并赋予一定的点数（分值）3.3.确定评价要素权重 4.4.确定各评价要素等级的分数并计算各职位的总分数基本假设u岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响也越大，被评价的等级应该越高。u岗位工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高。u岗位工作难度越大、复杂，所需努力越大，被评价的等级应该越高。u岗位所需的知识和技能越多，被评价的等级应该越高。评价要素及权重评价要素的子要素及权重(合计最高500点)评价要素等级及点数5级4级3级2级1级工作责任(30%)材料消耗和产品生产(10%)设备使用、保养(10%)他人安全(5%)他人工作(5%)50502525404020203030151520201010101055劳动强度(15%)脑力强度(5%)体力强度(10%)2550204015301020510工作环境(15%)工作场所(10%)危险性(5%)5025402030152010105任职资格(40%)专业知识(10%)工作熟练程度(10%)技术(10%)主动性和灵活性(10%)5050505040404040303030302020202010101010合计点数500400300200100 评价要素的结构量化表 要素名称：专业知识要素定义：指顺利完成工作所需的专业知识或相应的培训要素等级等级定义评分1级所有整数的读、写、加、减；遵循一定的指示，使用固定的规格标准、直接阅读工具和类似设备，无需给出解释102级对数字(包括小数和分数)的加、减、乘、除，简单使用公式、图表、绘图、规格说明、进度表和线路图，使用已经调节的测量仪器，对报告、表格、记录以及可比数据的检查，需要一定的解释203级数学与复杂图表的结合运用，使用多种类型的精密测量仪器，在一个特殊或专业领域有相当于13年的实际贸易培训经验304级高级贸易数学与复杂图表、绘图手册上公式的结合运用，使用任何类型的精密测量仪器。在一个已认可的贸易、技艺、行业内达到初级专业水平或相当于受过2年技术院校教育的水平405级更高等级数学的运用，包括工程学原理的应用，以及相关实际操作的演示，要求有机械、化学或类似工程等方面理论的综合知识。相当于有4年的技术院校或大学教育的经历50“专业知识”要素的定义及等级界定与评分量表 职位等级点数区间月薪(元)职位等级点数区间月薪(元)110114950090062542791800250021501758001050728030523003000317620195013008306331280036004202227120015009332357340042005228253140020001035850040006000职位等级、点数与工资率转换表 通过量化技术，容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用n要素比较法又称因素比较法。是一种量化的工作评价方法。它实际上既是对总体排序法的一种改进又是要素评分法的一个分支。n先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。（4 4）要素比较法要素比较法1.1.从全部岗位中选出15-20个基准岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。如包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.3.将各基准岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.4.评定小组对各基准岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.5.尚未进行评定的其他各岗位参照基准岗位，按相近条件的岗位工资分配计算工资。步步步步 骤骤骤骤付酬要素小时工资率(元)智力体力技能责任工作条件1.5工作甲工作乙2.00工作A工作丙工作A2.50工作B工作A工作甲3.00工作乙工作A工作甲工作B工作B3.50工作乙工作丙工作甲工作丙4.00工作B工作丙4.50工作乙5.00工作B工作甲工作乙5.50工作丙6.00工作A 确定基准职务为：工作甲、工作乙、工作丙。选择评价要素为：智力、体力、技能、责任、工作条件。确定各基准职位的小时工资和分解工资：工作甲=15.5元=1.5+5+3+3.5+2.5工作乙=17.5元=3+3.5+4.5+5+1.5工作丙=18.5元=5.5+2+3.5+4+3.5对照基准职务的价值，确定非基准职位工作A和工作B在各种付酬要素上的评价结果，如表所示。确定非基准的小时工资：工作A=2+3+2.5+2+6=15.5元工作B=5+2.5+4+3+3=17.5元7.3.5 确定薪酬等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值确立合理的岗位等级作为薪酬级别的基础岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计薪酬等级的基础。确定薪酬等级薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪酬线政策线或薪酬线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大点数排列法工资结构图点数排列法工资结构图 7.3.6 薪酬方案的调整调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位值数列值数列分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系的吻合性的吻合性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案7.3.7 薪酬体系发展趋势特点u外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性u内部公正性内部公正性内部公正性内部公正性u可承受的可承受的可承受的可承受的u合法的合法的合法的合法的u浅显易懂的浅显易懂的浅显易懂的浅显易懂的u较易管理的较易管理的较易管理的较易管理的u灵活的灵活的灵活的灵活的u对企业合适的对企业合适的对企业合适的对企业合适的一般说来，某一具体的薪酬体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性u将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励u更注重外部的竞争而非内部的公正u每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)u更注重对业绩、生产率和能力的奖励u将部分现金补偿作为风险性薪资构成u不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性目录目录7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬设计薪酬设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利7.4.1 7.4.1 销售提成销售提成营销人员薪酬体系大多采用以业绩为基础的薪酬制度，具体体现在销售提成和奖励。提成一般按销售额、销售回款等为基数的一定比率，并结合销售计划完成率、销售回款计划完成率等指标确定提成额。具体形式为：W=a+be其中a是底薪，e是工作成果（销售额或销售回款），b是每件成果支付的工资（佣金或提成）比率。类型：1.纯提成2.基本工资+提成3.基本工资+团队奖励(提成)4.工资+个人奖励7.4.2 7.4.2 计件工资计件工资1.概念概念计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式，是计时工资的一种转化形式，只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。2.种类种类 (1)(1)(1)(1)直接无限计件工资直接无限计件工资直接无限计件工资直接无限计件工资按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。的条件下实行，效果才比较好。（2 2 2 2）直接有限计件工资）直接有限计件工资）直接有限计件工资）直接有限计件工资在劳动定额内按计件单价支付在劳动定额内按计件单价支付 。对超额部分进行限制，采用封顶的方式对超额部分进行限制，采用封顶的方式 。（3 3 3 3）累进计件工资）累进计件工资）累进计件工资）累进计件工资员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需要增产的企业或工种。又迫切需要增产的企业或工种。业绩完成程度业绩完成程度 工资工资（4 4 4 4）集体计件工资）集体计件工资）集体计件工资）集体计件工资按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程等情况。品或某项工程等情况。7.4.3 7.4.3 绩效工资绩效工资1.概念概念 前身是计件工资，但它不是简单意义上的工前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。量，还包括雇员对企业其他贡献。2.主要特点主要特点n有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；n有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；率和节省工资成本；n有利于突出团队精神和企业形象，增大激励有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。力度和雇员的凝聚力。3.类型类型（1 1）个人绩效工资）个人绩效工资个人应发绩效工资=理论绩效工资员工个人绩效考评分数/100。（假设绩效考评总分为100分）（2 2）部门绩效工资）部门绩效工资部门绩效工资总额=部门内各员工理论绩效工资总合部门绩效考评分数/100。个人理论绩效工资额个人考核分数 个人理论绩效工资额个人考核分数部门绩效工资总额个人绩效工资额=3.实施需要具备的条件实施需要具备的条件：n工资范围足够大，各档次之间拉开距离；工资范围足够大，各档次之间拉开距离；n业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；n有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；的；n将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。作系统之中。7.4.4 7.4.4 年薪制年薪制1.概念概念年薪又称年工资收入年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，也叫经营经营者年薪制者年薪制。2.特点特点n以企业一个生产经营周期年度为单位发放经以企业一个生产经营周期年度为单位发放经营者的报酬。营者的报酬。n核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。形式，本质是一种企业经营活动。n是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。企业的发展。3.实施条件实施条件u以现代企业制度为基本的运行条件 包括企业所有权与经营权的分离；实行公开包括企业所有权与经营权的分离；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质等等u有科学的外在评估机制 对企业资产和经营状况进行准确的评估对企业资产和经营状况进行准确的评估 u理顺经营者与出资者的关系4.构成构成n薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。个人及家庭的基本生活费用。奖金，是对奖金，是对经营者短期经营业绩的奖励，为非固定收入经营者短期经营业绩的奖励，为非固定收入部分。部分。n长期奖励，通常以股票期权的形式支付。长期奖励，通常以股票期权的形式支付。n福利，主要是为经营者提供休假和各种保险福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。待遇等。n津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。活条件等。7.4.5 7.4.5 利润分享计划利润分享计划利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的。1.利润分享计划的基本思想利润分享计划的基本思想是以分享利润为基础。以分享利润为基础。按照一定比例将公司利润（15-20%）分配给雇员。2.利润分享计划的形式利润分享计划的形式多种多样：a、现金计划 b、延期利润分享计划 7.4.6 7.4.6 利益分享计划利益分享计划利益分享计划和利润分享计划不同，后者是将公司利润的一部分分给员工，而利益分享计划更强调以节约成本（费用）为基础。如斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。单一比率斯坎伦计划月报表 单位：美元1.销售额 1 100 0002.减销售退回、补贴、折扣 25 0003.净销售额 1 075 0004.加：库存增加（根据成本价或销售价）125 0005.产品价值 1 200 0006.允许的工薪成本（产品价值的20）240 0007.实际工薪成本 210 0008.奖金总额 30 0009.公司份额 15 000 小计 15 00010.为赤字月份留存（25）375011.雇员分享立即发放 11 250斯坎伦计划举例目录目录7.1 7.1 薪酬概述薪酬概述7.2 7.2 薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式7.3 7.3 薪酬设计薪酬设计7.4 7.4 可变薪酬设计可变薪酬设计7.5 7.5 福利福利间接薪酬公共福利公共福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险生育保险住房公积金个人福利个人福利养老金计划（延期支付）个人发展个人发展福利福利培训计划晋升计划继续教育出国考察有偿假期有偿假期病假事假公休节日假工作间休息生活福利生活福利商品及购物券内部优惠法律顾问心理咨询托儿所保险计划旅游7.5.1 7.5.1 员工福利种类与内容员工福利种类与内容 1、公共性福利法定社会保险 公共性福利是指法律规定的公共性福利是指法律规定的些福利项日。主要些福利项日。主要有以下几种：有以下几种：(1)(1)医疗保险。这是公共福利中最主要的医疗保险。这是公共福利中最主要的种福利，企种福利，企业应依法为每业应依法为每位正式员工购买相应的医疗保险，确保员位正式员工购买相应的医疗保险，确保员工患病时能得到一定的经济补偿。工患病时能得到一定的经济补偿。(2)(2)失业保险。失业是市场经济的必然产物，也是经济发失业保险。失业是市场经济的必然产物，也是经济发展的必然副产品。为使员工在失业时有一定的经济支持，展的必然副产品。为使员工在失业时有一定的经济支持，企业应依法为每一位正式员工购买规定的失业保险。企业应依法为每一位正式员工购买规定的失业保险。(3)(3)养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因此企业养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因此企业应依法为每一位正式员工购买养老保险。应依法为每一位正式员工购买养老保险。(4)(4)伤残保险。员工由于种种意外事故，受伤致残，为了伤残保险。员工由于种种意外事故，受伤致残，为了使员工在受伤致残失去劳动力时得到相应的经济补偿，使员工在受伤致残失去劳动力时得到相应的经济补偿，企业应该按规定为每一位正式员工购买伤残保险。企业应该按规定为每一位正式员工购买伤残保险。2、个人发展福利(1)(1)个人在岗培训计划个人在岗培训计划(2)(2)继续教育、脱产培训继续教育、脱产培训 (3)(3)出国考察出国考察 3、有偿休假性福利(1)(1)有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或休事假。休事假。(2)(2)公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个月的公休。月的公休。(3)(3)节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、劳动节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、劳动节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。(4)(4)旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利。旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利。4 4、实物与货币性福利、实物与货币性福利(1)免费工作餐，免费饮料，免费独身宿舍，内部优惠等。(2)子女教育补助、托儿补助、老年补助、生日礼金、结婚礼金、节日加薪。5 5、服务性福利、服务性福利(1)免费提供计算机或其他学习设施；(2)免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护；(3)免费使用文体设施；(4)免费提供法律咨询和心理咨询；(5)免费提供托儿所和托老所；(6)免费提供一定数额的贷款担保。6、优惠性福利(1)提供购房低息或无息贷款，廉价出租公房；(2)个人交通工具低息贷款，优惠车、航、机票；(3)部分公费医疗，优惠疗养；(4)折扣价电影、戏票、表演和球赛票等(5)信用储金、存款户头特惠率、低息贷款等；(6)优惠价提供本企业产品或服务。国外企业流行的自助餐式福利计划，由于增加了员工的选择权，有效地控制了企业的成本投入，赋予体制更大的灵活性等优点，很受企业的欢迎。7.5.2 7.5.2 员工福利的功能作用员工福利的功能作用1、工资-福利组合选择可能对公司的税收产生重要影响。2、工资是约束员工参与的部分，福利是提高员工满意度的部分。3、福利会影响员工的行为，而员工的行为又会进一步影响公司的利润。4、传递企业文化，培养员工忠诚感。1、合理设计企业福利目标2、福利计划与薪酬计划相配套3、做好福利成本核算工作4、注重个性化福利设计：福利百宝箱5、加强福利调查与沟通6、做好福利实施中的管理工作7.5.3 7.5.3 设计员工福利的注意事项设计员工福利的注意事项