蓝海战略-经销商大会版本课件

华硕电脑 中国业务群 刘君卿刘君卿蓝海战略 论中国企业的竞争与获利2007 经销商大会我们有这些问题吗？在竞争中获胜?这个课程我们可以研究如何胜出的法宝企业的获利增长条件企业利润水平同行竞争激烈度市场规则完整性市场容量生产成本消费者成熟度中国企业发展回顾改革开放初期90年代：十几亿人口，压抑30年的之久的强大消费需求被打开，各种产品供不应求90年代后市场竞争日趋激烈，与改革开放初期相比，供需关系出现倒转，各种消费品几乎都是供过于求行业产品同质化现象越来越严重，有些产品甚至到了颜色、包装、图案都酷似的地步在产能过剩与价格下降的双重挤压下，各行业成本大幅攀升。疯狂的价格战使得家电、汽车、纺织、电脑与手机等市场的利润大幅下降产品的同质化台北也有产品同质化问题Puma彪马Puma的仿造品 I庞克庞克？！注意那只豹子的庞克头Puma的仿造品 II怕吗？豹子的头变成释迦Puma的仿造品 III服吗？哭吗？注意豹子已经变成熊了吐哪！熊又变成鱼了华硕休闲裤一条45元中国企业面临的挑战开创蓝海什么是蓝海战略呢W钱金勒尼莫博涅看过真人秀节目吗真人秀的大行其道超级女生的超级成功经验的影响，2006年各大电视台包括央视都搞起了自己的真人秀梦想中国和星光大道，东方卫视的加油！好男儿、我型我SHOW，安徽卫视的猫人超级魅力主持秀、广东卫视的空姐真人秀、天津卫视的化蝶、福建东南卫视的搜狗女生、重庆卫视的第一次心动、北京卫视的红楼梦中人、广西卫视的寻找最美丽新娘、湖北卫视的花落谁家、江苏卫视的绝对唱响、名师高徒等等，使其收视率受到很大的影响。根据业内统计，2005年到2007年全国有不下十档真人秀的节目播出“美莱美丽新约”做什么节目直播的整形手术，例如隆胸，重睑，做酒窝，多部位吸脂，隆鼻等都属于整形美容最常见的手术“美莱美丽新约”被叫停8月25日，周六，广电总局叫停了这个真人秀节目。谁是赢家学习对象学习对象赢家赢家输家输家2002美国福克斯电视台“美国偶像”湖南卫视“超级女生”“超级女生”“加油！好男儿”、“梦想中国”更多真人秀节目收视率叫停，广电总局限制节目长度与密度美国“改头换面”、“给我一张明星脸”、“天鹅”湖南经视“天使爱美丽”？湖南经视“天使爱美丽”“美莱美丽新约”被叫停玩过网络游戏吗征途-史玉柱的漫漫征途2005年11月15日，征途正式开启内测，而对于中国网游界这个日子再平常不过，甚至没有什么游戏公司愿意把征途看作是潜在的竞争对手。“老史又要盖巨人大厦了”“脑白金上网了”等冷嘲热讽伴随着史玉柱的征途一起上线。当时业内有一种比较相同的看法是：一个改自盛大英雄年代游戏，几个来自英雄年代的开发人员，凭什么能让史玉柱成功2007年3月23日征途同时在线突破86万2007年5月20日征途同时在线突破100万目前，3200万注册用户，最高100万人同时在线，仅今年二月份利润就达1.1亿元等系列报道，让很多的质疑烟消云散月盈利850万美元继魔兽世界、梦幻西游之后，“号称”全球第三个超过100万人同时在线的征途究竟凭借什么独霸一方征途的创新永久免费发工资：每月在线120小时，才可能领取100元经验容易取得回答问题、智力竞赛、种植养殖鼓励杀人，得功勋值，鼓励抢劫得到银子有家族战,帮会战和国战装备要用钱买提供赚钱的各种方法：股票系统玩家的互补,养100个人陪一个人玩开密银宝箱，一支钥匙1元，有人一天买了10000支防制外挂措施很得力征途如何让人花钱征途的装备系统是国产游戏最烧钱的，征途不卖装备，卖材料。一套装备有衣服、项链、头盔、盾牌、鞋子、护腕、腰带、戒指等12件，每件装备都是由“原始材料”打造成的“打造材料”打造完成材料有9级，5个原始材料可以打造成1个1等打造材料，5个1等可以合成1个2等，目前开放到6等，单价300元。5个6等打造材料可以合成一个7等装备，要1500元。所以要打造一整套7等装备就要1500 x12=18000元征途如何让人花钱材料装备凑齐了还不够，征途在装备上设置了繁琐的升级系统。装备每升一级就多一颗星，升到12颗星，全部星星就变成1颗太阳。再从一颗太阳升到14颗太阳，每升一级就是一大笔人民币。如果中间升级失败，还得重新改造一套9等装备价格将高达百万元征途里，装备的价格与杀伤力成正比，级别不重要160级玩家打不过有好装备的100级玩家您买MP3是为了什么蓝海战略的最佳范例从2001年十一月份起，苹果销售iPod 已经将近六年，推出的新型iPod超过了十款，iPod是美国历史上最畅销的音乐播放器。其中推出了六代iPod，二代iPod mini，三代iPod nano和三代iPod shuffle。基于硬盘的iPod储存容量不断增长，从最初型号的5GB目前已经提高到160GB。尺寸已经减小到比火柴盒还小，可以夹在上衣的翻领上。苹果iPod的成功与其iTunes数字音乐商店全球销售相吻合，此音乐软件提供了收听数字音乐的途径，让音乐爱好者购买和下载合法的在线音乐。在最新的统计中，iTunes音乐商店中与体育相关的歌曲超过了五百万首，350种电视节目和400百部电影。iPod的成功模式这个世界已经习惯了随着苹果的冲击波前进，但是却很少有人知道苹果冲击波的威力iPod不仅仅是iPod，而是：iPod=iPod播放器+版权保护技术+iTunes音乐店苹果不是赢在提供了一个音乐播放器，而是提供了一个商业模式。苹果把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商、零售商整合在一起，形成一个排他性联盟iPod销售超过一亿台，iTunes也成为了全美国音乐产品零售商，仅次于沃尔玛与百思买iPod+iTunes只有老美受益？2005年10月25日，iTune 首次推出华语音乐下载，香香、杨臣刚的三首单曲猪之歌、老鼠爱大米、妹儿爱我和刘嘉亮的你到底爱谁冲进了iTunes全球音乐(World music)类排行榜前十位。按四首歌曲已经有15万次下载量计算，半个月时间内，带给所属的飞乐唱片公司约7.5万美元的收益,实际的下载量还要多于15万这个数字。iTunes上出现的第一批华语唱片下载，在“苹果iTunes”产业链中，每首歌曲下载收费99美分，下载的收入将有三分之一归苹果公司，有4%收入作为税收上缴给美国政府，中介ECD公司拿到收入的7.5%左右，而美国本土代理商果园(The Orchard)有超过10%以上的分成，像飞乐这样的内地的唱片公司将获得50%的收入。老鼠爱大米在内地有1亿次的下载量，所以iTunes把其作为重点曲目推介，iTunes还将很快在自己的全球音乐(World music)类中开辟出单独的“中国音乐专栏”。iPodiPod的供应链以零售价299美元的30G iPod为例，iPod的真正的价值不在于内含的零件，更不在于把零件组装起来的整机，而是集中在iPod的构思与设计。苹果的聪明在于如何把普通的451个零件，组装成一台高价的产品。苹果不制造iPod，苹果创造iPod。299=80+75+13+73+4+54总价经销商苹果美国零组件制造商东芝硬盘不明？4元 -组装生产、库存、厂房租金、运输、水电、工资每一款iPod成品到美国，却要记录中国出口额150美元，这也是中美贸易顺差的最大原因之一Nokia开始直追在大家对iPod的成功模式垂涎欲滴的时候，Nokia开始有动作了。Nokia准备在北欧、新加坡、广州等地，开始一个名为“OVI”的秘密行动.蓝海战略红海 vs.蓝海红海代表现今存在的所有产业，就是我们已知的市场空间蓝海代表当今还不存在的产业，就是我们未知的市场空间大多数蓝海都是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的蓝海是一种战略行动，是一种寻求突破的途径，而不是一劳永逸地占领某个永久制高点，蓝海最终会变成红海业界现况与趋势科技加速发展，提高了生产率-产品与服务呈现未有的纷繁多样产品与服务加速货品化（commoditization），价格战越演越烈，利润率不断下降以至于大部分企业都陷入红海之中不断地挣扎蓝海战略的基石价值创新身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采取一套完全不同的一套战略逻辑，也就是创新价值只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有创新的价值同时追求“差异化”与“低成本”创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都适当地协调一体的情况下才能实现36创新的种类苹果iPod华硕否则，对营销方式创新也可以有条件，对产品、技术做创新对创新与顾客关注度的分类 高低高互动亦步亦趋低构建孤立对创新关注程度对顾客关注度Marketing Management in the 21 Century（软件定制，波音公司邀请8个客户到777设计队伍）（丰田汽车听从顾客意见制造豪华汽车，马自达M5汽车的设计）（索尼制造随身听，Beta录像带）（）近年来LG的成绩1958年成立的LG电子，是韩国电子工业先驱，生产出韩国第一台收音机、电视机、洗衣机和空调2005年，LG全球销售收入达到178亿美光存储设备、家庭影院系统、CDMA手机、家用空调和DVD播放机个占据了全球市场份额的29%、16%、20.9%、17.4%和10%，成为这五类产品的全球老大等离子面板、等离子彩电业分别占27%、15%，全球十场占有率第二LG一直都是用“战略性亏损”策略，以“低价”抢占市场占有率，牺牲利润率来争取出货量2007年8月创富志杂志LG的利润率根据2005年报，LG多项产品市场占有率是世界第一，但是营运利润却较2004年下降，“数字媒体”从4.58%到4.34%，“数字通讯”从6.72%到4.81%，“数位显示”从1.79%到-1.73%，“数字家电”则微幅上扬，由7.22%到8.08%其实，LG从2002年开始利润率就连年下降：2002，5.5%2003，5.3%2004，5.1%2005，3.8%决心走入蓝海LG不得不调整其战略从“技术性的低价策略以占领市场”到“战略性地提高品牌形象”2006年LG全球执行长金双秀向全球宣布，“低价、标准化、大众化商品”已无法满足消费者，LG决心去找寻“竞争为存在的市场”，创造高利润LG的蓝海战略巧克力爱看电视机：Time shift豪门对开冰箱:360度立体循环系统气质蒸汽洗衣机韩国画家何相林盛唐纹LG蓝海失败巧克力在韩国上市3个月，共售出30万台，在美国推出2个月，销量就突破90万台。在全球范围内，巧克力上市17个月，销售量就突破1000万部大关然而，LG电子2006 财年的业绩，却让人大跌眼镜：LG手机部门的营运利润率居然只有1.3%，与2005年相比下降了72%。为什么？巧克力的灵光闪现，没能拯救LG的手机部门？LG蓝海失败的原因LG在成本上不比诺基亚、摩托罗拉规模，自然也不会比其更具竞争优势2007年到6月，诺基亚又64款GSM手机，摩托罗拉也展示了70款，均涵盖了高中低阶层LG则只有16款，除巧克力走高端，其他全走低端根据LG过去三年的财务数据显示，其手机部门的生产、销售与管理成本，占总销售额的比重连年上升，从2004年的94%上升到2006年的99%说明了成本控制出了问题，以及违反蓝海战略的成本下降初衷小小的迷思次系统的创新对企业整体战略不造成影响？红海战略 vs.蓝海战略红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造与获取新需求在价值与成本之间权衡打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化与低成本协调公司活动的全套系统46创新价值依据观点市场界限及产业结构并不是固定不变的，是可以为企业个体的行动与信仰所重新创造他择（alternatives）与替代（substitutes）分析工具剔除增加减少创造减少减少创造创造增加增加剔除剔除战略布局图四步动作框架“剔除-减少-增加-创造”坐标格Step1Step2Step3战略布局图是诊断框架，也是分析框架，用以建立强有力的蓝海策略横轴是产业竞争与投资所注重的各项元素纵轴是消费者心目中价值的高或低是企业的战略轮廓，也可称之为价值曲线价值曲线（value curve）是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争个元素上表现的强与弱势战略布局图（葡萄酒业）四步动作框架新价值曲线减少减少那些元素的含量应该被减少到产业标准以下创造创造那些产业从未有的元素需要创造增加增加那些元素的含量应该增加到产业标准以上剔除剔除那些被产业认定的元素需要剔出“剔除-减少-增加-创造”坐标格黄尾案例剔除酿酒工艺术语与荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄酒的名声创造易饮易选有趣与冒险52黄尾的战略布局图“剔除-减少-增加-创造”坐标格的好处促使企业同时追求差异化及低成本提醒企业不要只顾增加与创造两方面而抬高了成本结构易于理解填妥表格必须严格考虑产业中每一个竞争元素良好的蓝海战略的三个特点重点突出另辟蹊径主题令人信服是否可以包含一个强而有力的主题句？“飞机的速度，驾车旅行的价格无论何时你都会需要它”西南航空西南航空的战略布局图携程旅行网随着经济的发展，中国开始逐步进入小康社会，从2002年开始，生产总值每年以1万亿人民币水平增长，一些沿海经济发达城市人均GDP超过了3000美元。经济的发达奠定了国内旅游市场的基础，为大众旅游的到来拉开序幕携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前共有1500万会员，定位于向会员提供全套旅行服务产品，包括了酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯，其运作模式曾被称为是互联网和传统旅游无缝结合的典范。携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市，上市当日创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录。携程网的战略布局图“剔除-减少-增加-创造”坐标格携程案例剔除繁琐的业务手续增加业务的信息化程度旅游资讯社群特惠商户减少业务处理时间业务处理人数创造网上预订服务网上付费（现金/信用卡）59如家连锁店根据美国酒店业协会调查统计，营业收入排在全美零售业第三的经济型酒店达5.29万家，占酒店市场份额70%。根据相关资料介绍，国内经济型品牌酒店的比例尚不足10%如家连锁店类别类别五星五星四星四星三星三星如家如家平均房价746395234185RevPAR497278155175入住率66.6%70.4%66.2%95%年份年份项目项目20022002200320032004200420052005酒店数（个）5123570客房数（间）487140340728400销售额（万元）200050001200025000员工数（人）173503108429602005年中国饭店业务统计：2004财政年度如家连锁酒店的战略布局图“剔除-减少-增加-创造”坐标格如家案例剔除购物康乐设施会议会晤场所增加住宿质量舒适性（宜人的家居）时尚潮流方便性（坐落地点）减少价格餐饮大型停车场等过量服务创造家的氛围连锁会员服务订房方便性63谭木匠谭木匠由总经理谭传华创办，成立之初主要生产民间传统的木制梳子。具有典型的中国传统文化韵味，古朴典雅、用料精细、做工考究。做梳子不仅仅是做一个产品，同时也是做一种文化，一种品味，只有这样，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。谭木匠的梳子，最便宜的18元，最贵的超过900元。30万元贷款起家，在13年时间里打造出资产过亿的公司。谭木匠的战略布局图“剔除-减少-增加-创造”坐标格谭木匠案例剔除批发、超市、便利店、商场的分销成本媒体广告增加环保概念健康（牛角梳）客户价值提升（详细解释产品，按照客户属性介绍）减少传统渠道亏欠的风险（加快货款回收）创造复杂的制造工艺加盟连锁店舒适的选购环境66蓝海战略适用于个人竞争？芙蓉姐姐战略布局图“剔除-减少-增加-创造”坐标格芙蓉姐姐案例剔除漂亮 人脉资源 专业技能增加心理承受能力 执着 网络炒做减少包装资金创造将自恋演绎到极至 迎合观众审丑心理70蓝海成功案例（一）类型类型成长型公司成长型公司公司名如家红海酒店业原来拼硬件设施，拼大公司大机构客户，深受红海之苦蓝海针对中小企业及自费旅游者，舒适卫生，不讲豪华，开辟经济型连锁酒店蓝海路线选择将一般楼房改为温馨便捷的客房，打造全国连锁品牌，国外上市并快速扩张，建设IT系统和平衡记分卡管理，专注人才培训成功登陆纳斯达克，成为中国最大经济型酒店连锁集团参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（二）类型类型成长型公司成长型公司公司名分众红海传统电视广告制作昂贵，高端受众竞争激烈，传统户外广告模式陈旧，市场分散蓝海开创、合并商务楼宇液晶联播网，独揽楼宇广告发布权路线选择单纯播放广告，统一垄断楼宇广告市场，打造全国联播网，打造生活全媒体群成功登陆纳斯达克，目前市值超过40亿美元参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（三）类型类型成长型公司成长型公司公司名好易通（深圳）红海对讲机长期处于模拟式状态，缺乏更新，国际品牌垄断竞争蓝海研发开创集体式数字对讲机路线选择摆脱对模拟式技术依赖，数字式操作类似手机大部分功能，使用方便成功年合同销售额占据全国市场35%参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（四）类型类型转型公司转型公司公司名金蝶（深圳）红海ERP因封闭性难以使用，整个产业客户减少蓝海研发和推出BOS平台，实现ERP在BOS上DIY，推动简易使用路线选择消除ERP的封闭性，创造出BOS平台。减少ERP的不融性，降低产业风险成功解决产业弊病，并得到价值创新参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（五）类型类型转型公司转型公司公司名奇瑞（安徽）红海火热的国产汽车市场，小型汽车缺乏竞争力蓝海依靠自身技术和国际经验推出QQ，打破汽车身份诉求路线选择推出平民汽车，符合国内消费诉求，保有技术、产权、市场占有率成功小型汽车销量第一参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（六）类型类型转型公司转型公司公司名康佳（深圳）红海国产手机陷入资金断裂、销量急剧下滑的困境蓝海高投入自主开发本土化3G手机核心技术路线选择从芯片级做起，研发中国第一代3G手机，开创“影像战略”成功手机业务增长3%参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（七）类型类型跟风公司跟风公司公司名岩浆数码（上海）红海手机游戏运营商、终端提供商、SP等都力图处于有利地位蓝海由短信增值业务全面转型做手机游戏路线选择定位发行商兼开发商职能，200款自主产权游戏，代理移动梦网百宝箱，与知名分销商建立伙伴关系，引入华友世纪410万资金进入成功市场占有率超过10%，服务两大移动运营商和3亿手机用户参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（八）类型类型跟风公司跟风公司公司名联众（北京）红海研发网络游戏竞争激烈，联众长期处于供应商阶段，缺乏主导地位蓝海转型为大型网络的运营商是联众的最终梦想路线选择放弃小型游戏，发展大型游戏，与韩国NHN合作降低研发成本，获韩日两地客户资源及几十款休闲游戏3年迈非使用权，全面开放休闲游戏平台，将全部在线广告外包给北京创世成功有待后续考察参考资料来源：经理人总154期蓝海成功案例（九）类型类型跟风公司跟风公司公司名郎科数码（深圳）红海MP3市场逐渐饱和，苹果占最大份额，低廉国产MP3赔率与日俱增蓝海郎科也发现把MP3转向车载的蓝海，并根据自由资源转型路线选择停产MP3，研发推出通用性、娱乐性、时尚性等功能集成的车载MP3成功被誉为“史上最富亲和力的车载MP3”参考资料来源：经理人总154期蓝海的失败例子10年前，盖茨就在深圳宣称将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑市场终将进入价格战，而决定转向专注HDTV和机顶盒。但高画质电视仅仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者也是少数，而机顶盒2006年全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10。短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。价值创新路径不完整不符合市场发展不符合消费者需要失败参考资料来源：经理人总154期蓝海败局八步分析框架败局原因企业错误路线表现市场边界错误没有剔除、减少高成本行业因素增加因素消费者不需要没创造出消费者最关心的价值规模预测错误蓝海宽度不够或不存在没有借助人口统计、经济统计、市场调研机构专业分析不符合国家政策，或侵犯垄断集团利益国家政策空白、禁止或模糊，或被垄断集团操纵国际政策打压企业自身资源无法支撑战略主要是资金、人才、技术与管理的缺乏企业内部有严重政治矛盾转型蓝海时有来自企业内部团体的反对企业组织内部人之不足转型蓝海时高管动力不足，员工认知不足蓝海进入门槛太低后来者疯狂跟风破坏蓝海进程蓝海跨越不能有效持续没有及时通过商业模式创新和管理、品牌提升来实现持续跨越2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言2000万美元的推广费却换来区区25万部的销量，未达到蓝海目标2006年第一季度LG收集部门亏损300万美元受到手机与平板电视业务的拖累，LG第三季度净亏损1000万美元慈铭医院2002年加入中国市场最初一直亏损国外体检业已经非常成熟，而国内却方兴未艾土家烧饼葡式蛋挞2006年11月，My-see的高燃被投资者撤资出局大旗网马晓霖离开总裁职位均是国际风投纷纷撤资Web 2.0领域的寒潮缩影Web 1.0巨头们利用资金与市场优势围剿，则是Web 2.0遭遇寒流的外部原因光友粉丝率先推出红薯无明矾方便粉丝，但其创始人现代企业经营理念，被白家粉丝迅速超越。光友花了大把钞票与之诉讼，却帮助对方扩大影响力。最后官司胜诉，对方赔偿30万元，但被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的3倍江苏燕舞集团是国内最早开发出DVD播放器的公司。确因当时企业管理者理念落后，认为录像机、VCD刚流行，不用急者领先市场，把产品暂时封存起来，结果却变成被淘汰者。蓝海失败案例（一）类型类型成长型公司成长型公司公司名MITS（美国）红海大型商用电脑市场逐渐成熟，竞争激烈蓝海开创个人电脑市场，开发相关应用硬软件错误路线不能有效扩充产品、技术，与盖茨等关系紧张，诉讼输掉BASIC语言失败1977年罗伯茨卖掉公司，80年代再创业失败，最终成为小镇医生爱德华罗伯茨于1974年推出最早基于英特尔微处理器的个人电脑Altair 8800蓝海失败案例（二）类型类型成长型公司成长型公司公司名土掉渣烧饼红海小吃品种混乱，卫生堪忧，缺乏品牌蓝海乡土特色小吃，价格便宜，制作简便错误路线加盟连锁扩张过度，门槛太低，无技术秘方失败假冒产品层出不穷，品牌价值消失，大批倒闭参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（三）类型类型成长型公司成长型公司公司名光友粉丝（四川）红海方便面品种繁多，竞争激烈，健康品质有疑义蓝海2000年发明红薯无明矾粉丝，食用健康错误路线缺乏现代管理理念，市场扩展放缓；与白家长期诉讼，却为对手扩大影响失败胜诉只得30万元赔偿，无力关注生产创新，落后对手3倍市场份额参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（四）类型类型转型公司转型公司公司名LG手机（韩国）红海中低端市场竞争激烈，不敌摩托罗拉、诺基亚等巨头蓝海以“巧克力”为代表的高端时尚手机，在韩国取得巨大成功错误路线华而不实，性价比低，缺乏市场特异性把握，无业务模式创新，相关协作滞后失败“中国销售100万台”豪言未实现，手机业务持续亏损参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（五）类型类型转型公司转型公司公司名宏基（台湾）红海个人电脑市场持续竞争激烈蓝海向网络服务转型，投资ACERMALL、元基、太基等，大举进入网通股错误路线市场空间未形成，投资已烧干。对蓝海失败心有余悸，拒绝再当先驱失败施振荣黯然退场，新董事长王振堂说“以后等产品快成熟会大量投入”参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（六）类型类型转型公司转型公司公司名燕舞（江苏）红海视听音响市场竞争激烈，国产领头地位渐失蓝海率先发明DVD，最先进的视听设备错误路线国企性质，产品更新缓慢，长期只产收录音机，高管理念落后，认为DVD市场契机遥远，暂时搁置失败1996年燕舞集团停产，两年后倒闭，2006年集团60亩土地及建筑整体挂牌出售参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（七）类型类型跟风公司跟风公司公司名My-see、大旗网红海Web 1.0模式下网站已经成为相对红海，巨头众多蓝海跟随Web 2.0潮流，开创新应用“微内容”模式错误路线引进风险投资，大笔烧钱却未实现盈利。模式创新有限，Web 1.0巨头利用资金市场优势压制失败My-see创始人高燃被投资人清除，大旗网马晓霖离开，相对风险投资撤资参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（八）类型类型跟风公司跟风公司公司名广威（台湾）红海逼近本电脑品牌众多，利润微薄蓝海跟随“维纳斯计划”机顶盒潮流，高清晰电视需求初现错误路线对高清晰电视、机顶盒市场预期过高，市场未蓝已红失败高清晰电视需求量相对狭窄，机顶盒项目未能启动参考资料来源：经理人总154期蓝海失败案例（九）类型类型跟风公司跟风公司公司名东方互通红海传统游戏过时，国内网络游戏自主研发较为落后蓝海跟随网络游戏风潮，从韩国引进时尚游戏A3、千年等错误路线半成品韩国游戏早产引进，技术跟进慢，韩国方面不提供修补调整失败“甩客”倒闭，被中国联通关闭传输通道参考资料来源：经理人总154期总 结蓝海战略是一个动态的过程企业开辟蓝海模仿者进入更多模仿者进入价值曲线与竞争对手重合在一般情形下实现持续盈利模式设置更多壁垒保持持续创新机制建构制胜组织能力怎么办企业如何持续经营优秀的业绩人员管理做大优秀的个人组织管理做强优秀的组织文化管理做长优秀的文化优秀的业绩知识技能经验建立企业所需的自主能力员工能力组织管理组织文化员工意愿制度/政策作业指导/行为准则权责/流程公司治理模式企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特质动力/动机/价值观谢谢97/10/29