营销运作潜规则课件

营销运作潜运作潜规则2024/7/221a前言l公司运作的规则是一座冰山，符合20：80法则。l20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被写在各种纸面上的；还有80%是冰山的水下部分，是公司运作的主体规则，这就是公司运作的潜规则。l理论有理论的逻辑，现实 有现实的规则。理论是必 要的，但还远远不够，你 要想成功，就必须了解现 实中真正发生的，这就是中国公司运作的潜规则。2024/7/222a“支点”规则-有了“支点”才能撬动市场l营销从某种程度上来讲，就是在某个阶段聚集所有能量于一点：寻找一个“支点”。“支点”的作用，在于有效地、微妙地改变强弱之间、大小之间、轻重之间的力量对比，从而达成看似不可能的事情。实现以弱击强，以小博大，以轻举重。2024/7/223al可口可乐的“支点：快快快快乐乐 如果没有这样的“支点”，可口可乐连美国的家门都很难走出，如今撬动了人类最大、最基本的饮料市场，成为世界饮料的霸主！l百事可乐的“支点”：新一代的新一代的新一代的新一代的选择选择 相比可口可乐晚12年，终于发现了自己就是年青人的选择-新一代的选择，帮助其撬动了可口可乐这个庞然大物，撼动了可口可乐的市场，成为世界伟大的公司之一。2024/7/224a“势能”规则-打造营销势能，才能形成物流动能l“营销势能”就是销售的动力，“支点”与资源“杠杆”的有效配合，就能产生高于原有资源几倍几十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改变市场竞争的力量对比，使天平倾斜向自己一方，使大规模的销售成为可能。2024/7/225al最简单的方法就是观察河里的水，水怎么才能流动？必须要有落差！也就是落差创造了势能形成了物流动能，使水动起来。l打造营销势能，如同先将水用闸门堵上，产生落差，形成势能，这样，一旦打开闸门，水就会奔涌而出，造就一种不可逆转的销售态势！2024/7/226a“扣子”规则-第一颗“扣子”错了就全错l市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就易找到，第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错，绝没有对的道理。2024/7/227al深入市场一线是管理者都必须亲身去做的事情，作为一种生活习惯；亲临市场不仅能够获取真实的信息，同时能够获得对市场的真实感觉，当你与市场间产生一种互动时，你就能够感受到市场脉搏的跳动，对症的行之有效的决策就会应运而生。l如果信息来源本身就 不可信，再先进的分 析模型和处理方法也 都是枉费心机！2024/7/228a究竟谁是我们的客户？-思考一些最简单的问题l谁是我们的客户？没有人会问这样一个简单的问题，因为几乎所有厂家都会认为经销商是我们的客户。所有人都认为这是无可质疑的答案。但是，经销商真的是我们的客户吗？2024/7/229al经销商不是我们的客户！如果是，那么按照“客户就是上帝”的原则，我们应该以经销商为中心，一切以满足经销商的要求为公司经营的最高理念，诸如：满足对返利越来越大的要求？满足货尽量少卖，利润尽量多拿的要求？放任窜货、砸价等扰乱市场行为？经销商是厂家的合作伙伴;与 厂家是平等关系,对方共同的 目标是开发基础终端。2024/7/2210a你的产品是什么？-再问一个简单的问题l现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简单的问题，认真地思考它，会使你在熟视无睹中发现（出）不同的答案，它可能是引导你走向成功的火花。2024/7/2211al世界冰激凌大佬和路雪和雀巢均将雪糕冰激凌定位在“甜点”，推广中心一直是品牌和品质，使形式简单的产品征服全球许许多多 市场，但在中国开拓市场十年，即使 不断降价，也没有在中国广大消费者 中产生持久的吸引力。l中国的伊利等厂家将雪糕冰激凌定位在“小食品”，不断推出新形式、新口味、新内容的冰激凌，赢得广泛的喜爱。2024/7/2212a“穴位”规则-渠道的“穴位”在哪？l渠道运作的关键部位在哪？这关键部位就是牵一发而动全身的“穴位”，是整个渠道承上启下的枢纽。找不到这个“穴位”，渠道运作就会十分辛苦。找到你的渠道的“穴位”，你就能做到“四两拨千斤”。l所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺烩”。2024/7/2213al用一个人的整个身体结构来形容营销渠道的各个环节：l生产公司是一个人的头，大公司应该在供应链中起到龙头作用；l省级经销商是一个人的脖颈，由于脖颈比较细，容易形成物流的瓶颈；l地包商是一个人的腰；l庞大数量的终端（卖场）是一个人的脚，产品到了脚上才能走路，才能真正实现销售。l所以，腰部最重要，是枢纽，地包商是一个承上启下的环节，是销售中厂家最应该重视的环节！2024/7/2214a渠道“点穴”-“支点”与“杠杆”如何配合？l省级经销商职能配送化，直接管理和服务到地包商，实质也是通过与省级经销商的合作稳定市场，通过对下游的 支持实现渠道流通速度化。2024/7/2215al如何将产品配送到地包商？厂家是不可能有如此大的面向全国的配送能力，只有将原来的省级经销商转化为配送商。l利用他们的配送能力和网络影响力，并以每件的配送费用作为回报，使他们获得稳定无风险收入。l如果完全放弃与当地最有实力的省级经销商合作，就意味着主动为竞争对手提供渠道空间。l省级经销商职能配送化，直接管理和服务到地包商，实质上就是通过与省级经销商的合作稳定市场，通过对下游的支持实现渠道流通速度化。2024/7/2216a营销整合的“拳头”规则-一个指头都少不得l一根指头打对方没感觉，没准你还扭折自己的手指；两根指头打人好点，但还是缺力度；那么三根指头、四根指头、五根指头一起打，握成一个拳头，怎么 样，对方有感觉了吧！2024/7/2217al营销方案不分好与不好，只分可行不可行。l一份完整的营销方案至少应注意如下内容：l目标（比如：销售任务指标等）l具体途径（比如：产品策略、产品线规划、价 格体系策略、渠道运作策略、广告宣传策 略、人员组织策略等等）l营销预算（比如：实现目标所需的人、财、物 的支持）l执行排期（比如：方案实施落实到具体部门、具体人员，明确责任、权力和期限）2024/7/2218a“战斗机”规则-组装冲击市场的战斗机飞机是搏击蓝天的雄鹰，因为它具备速度。飞机的稳定性在于它的结构，有机头、有护翼、有脊骨。机头是锐利的，护翼是平衡的，脊骨是承载的。我们决定将产品组合成冲击市场的“战斗机”。2024/7/2219al有效组合公司的不同系列产品，利用不同产品的不同特点，发挥其不同的市场功能，产生不同的竞争力，有效地扩大市场份额，使组合产品运作产生规模效应，形成具有整体市场冲击力的产品营销策略。2024/7/2220a“50：50”法则-操作与方案同等重要l方案的正确与否与操作能力同等重要，各占50%。我甚至认为。在方案方向大体正确的情况下，操作比方案本身更重要。2024/7/2221al方案制定之后，执行是关键。l启动方案执行工程：召开营销部门会议，引导市场一线销售人员对方案的理解和认可。l一个优秀的操作者要有胆识和技巧，要能善于审时度势，调整方案中的一些细节，不要被方案本身所限。2024/7/2222a打造“员工势能”-员工势能是营销势能的源头l对自己的产品、对自己的客户、对自己的市场抱着坚定信念的员工有力地感染我们的供应商、客户、省级经销商、消费者使整个价值链被激活起来。2024/7/2223al成功源于自信！l一个优秀的管理者，首先应该是一个激情鼓励者，建立和强化员工坚定、必胜的信念，员工有了信心，就会积极主动地做好各项工作，各项工作做到了，公司的目标自然就容易达成，这就是打造营销势能的源头员工势能。2024/7/2224a打造“客户势能”-利用客户会产生强化效应l充分地、最大限度地向客户展示公司形象、现实实力、当前状态、发展蓝图、行业地位、产品竞争优势，使客户体会到与公司合作的现实利益和未来前景，坚定客户与公司合作的 信念，形成客户现实订 单的热情和动力。2024/7/2225al定期召开经销商恳谈会、表彰总结会等等，将所有重要经销商请到一起，利用这种聚会来打造双方合作的商业驱动力。l注意事项：大会地点定在能体现公司某方面优势的地方；不要仅公布销售政策，要分析行业竞争状况、公司发展现状等，使经销商在关键的观念和竞争策略上与公司保持同步；要注意会场布置的细节，让经销商感受到公司的管理实力；会议的中心是经销商不是厂家领导，不要厂家做主席台，经销商在下面，成为上下级，使经销商自尊受到伤害。最好圆桌会议。2024/7/2226a打造“广告势能”-产生半被动消费局面l广告要能引起消费者的心灵的共振，形成消费者对产品的心理渴望，从而推动消失销售。这就是创造出广告势能。这是对广告效果要求的底线。对近期消瘦没有推动的广告，无论多么精美、多么富有诗意，都没有现实意义。2024/7/2227al广告必须简捷，简捷才有冲击力；l广告还要重复，重复才能增强记忆力；l投放要针对诉求人群，一定要抓重点媒体、重点区域、重点时间，大忌遍地开花、狂轰滥炸！2024/7/2228a打造“渠道势能”-制造物流“泡沫”l“势，悬磐石于万仞之上”，就好比在某城市一万米上空旋转一块大石头，?怎么样这个城市所有的人都害怕。而且，随着石头的逐渐下降，人们的恐惧心理会越来越强烈。这就是“势”。l创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。2024/7/2229al通过经销商大会宣传造势、广告宣传拉动、人为地控制发货量，并使促销与发货之间有节奏的互相配合运作，创造渠道饥饿感，制造物流泡沫，将渠道链条上的每一个环节激活，使各环节的向上游进货、速度大大加快，又主动地推动下游货物的流动，从而成功实现持续、大规模的销售。2024/7/2230a管理到地包商运作模式-省级经销商配送化变革l省级经销商职能配送化和管理到地包商运作模式的全面改革，使分支机构有条件更大力度掌控和运作渠道，由被动转为主动。产品的流动通道变得畅通，极大地提升了销售业绩。2024/7/2231al管理到地包商运作模式分为：l地包商的选择、地包商的销售政策、地包商的价格体系、地包商的货物配送、地包商的区域分销、地包商的拜访等等。2024/7/2232a“名称定位”规则-用名称创造类别竞争力l产品起名本身就是一种定位，俗话说：名正才能言顺，言顺才能事成。l用名称定位，发挥名称在消费者心智产生的效应。l名称本身产生了类别竞争力。2024/7/2233al一辆汽车如果起名叫“蜗牛”，人们首先想到就是缓慢；喜欢速度的人首先不会选择购买“蜗牛”牌汽车；不论汽车跑起来有多么快；l同样的这辆车，起名叫“猎豹”，人们自然联想到快速，本能地认为这是款矫健有力、奔跑快速的汽车；也许实际上慢得不能再慢的老爷车！2024/7/2234a“门当户对”规则-要今天还是要未来l有些著名的广告公司和咨询服务公司只谈三年以后的结果，对中国公司没有吸引力。中国公司没有今天就没有未来，必须有当期的业绩。如果认为操作只是中国公司内部自己的事，要么不懂中国国情，要么逃避责任。2024/7/2235al现在广告公司和咨询服务公司很多。哪一家都会说他将带来最好的方案，并列举服务过的一长串公司名称。l如果真的选择了他们，可能最后后悔的是自己。不一定是他们水平有问题，关键是要弄明白需要他们帮助解决哪一方面的问题？一句话，他们的特长与公司的特征是否一致！2024/7/2236a挥霹雳之手-使菩萨心肠l“让你拿刀去刺一个人，你的手一定哆嗦。可是职业剑客在拔剑刺向对方，他很冷静，他的心和手不会颤抖，他将喷溅出来的鲜血看成生命绽放出的火花。他考虑最多的是这一剑是否必须，一旦确认必须，剩下的就是全力以赴，毫不犹豫。”2024/7/2237al发现孩子身上长了个瘤，你自己清楚必须切割掉，可是你自己下不了手，因为你与他有感情了，这是人类天性；但是医生看到的是他的病，确定病灶后，全力以赴，刀决不犹豫，也不容罗嗦，否则就不是一个合格的大夫。l公司内部一些环节存在严重的问题，销售内勤工作充斥沉沉的官僚习气，一些人用在工作的精力远少于其他邪门外道的精力。动还是不动？必须充分在尊重人格的基础上马上做出决定：或免职、或开除、或试用、或调岗、或重罚，决不可姑息养奸。2024/7/2238a“连环”规则-建立实用的报告制度l表格的设计的绝妙之处在于，将本月的工作总结和下月的工作计划划置于一张纸内，既陈述了当月的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。2024/7/2239al销售人员是天马行空，分布于区域各处，每人负责或大或小的市场，尤其是管理者不可能每天都和每一位销售人员对话，这就是销售管理的难处。l建立实用的报告系统，如月报、周报甚至日报，对销售人员进行有效的管理，既保持销售提的活力，又防止销售中各个环节的失控，使公司产品在激励和控制的双轨上源源不断地流向市场。2024/7/2240a“知彼知己”规则-知彼方能知己l在没有了解美军的武器和打法的情况下，伊拉克空谈自己百万军队和多少坦克炮弹，是没有意义的。在美国军队面前，根本没有什么前方和后方之说，在你还没有弄明白之前，导弹从上千公里外的地方直接打到你的指挥部来。2024/7/2241al用竞争的观点看待市场，从竞争的角度调查市场、分析市场，从竞争的角度进行我们的决策，做到“知彼知己、百战不殆”。l管理者做市场调研时一定要事必躬亲，把握市场真实状态，使策略、方案于市场接轨，执行起来才可行。2024/7/2242a“三识”规则-管理者人材的标准l“职位”，尤其是“管理职位”意味着什么？胆识、见识和知识。2024/7/2243al“胆识”就是与生俱来的豪情，是迎接挑战、战胜困难的坚定信念。意味着要敢于承担责任。l“见识”就是亲身经历的成功和失败，从中亲身获得的经验和教训。获得的唯一途径就是实践。l“学识”就是读了多少书，拿了什么样的学历。l没有“见识”的“胆识”是卤莽；没有“见识”和“胆识”的“学识”也只不过谈谈而已，没有多大的用处。2024/7/2244a“垂直”规则-公司为什么做不下去？l有一位牧民，他有100亩草地，养着1000头羊，每只羊每年产20公斤羊毛，如果这位牧民要想增加收入，有几种方法？不外乎：增加羊头数和通过改良饲料、作息规律等方法来提高单体羊毛产量。2024/7/2245al归纳起来就是：“平行增长”和“垂直增长”。l对于公司来说，“平行增长”就是通过扩大销售区域、增加经营品种、进入其他领域等措施来扩大公司规模，这种方法很容易想到，也很容易见效。但是有极限。l“垂直增长”就是将营销管理（包括销售目标和激励系统、财务和审计系统、报告制度系统和客户管理系统）扎根于每一块市场或产品中，实现每一块市场或产品的最大产出和最佳投入。2024/7/2246a为什么没有成功-不足够笨！l埃及的金字塔很高，能到达顶端的只有两种动物，一种是老鹰，另一种是蜗牛。l如果，你不是老鹰，就学蜗牛，用勤奋和执着去铸造成功。这个世界上很多的 人没有成功，不是 因为不聪明，而是 因为不够笨。2024/7/2247al普通人家的孩子没有什么背景可以依靠，不像一些有背景的人靠一个条子或一个优待政策就能赚几十万、上百万甚至更多，如果不务实，总是想一夜致富，总是想创造奇迹，总是想超常规，总是幻想自己比别人聪明，能找到捷径，结果没有一个成功的。l普通人家的孩子要做好吃苦的准备，用勤奋和执着去铸造未来的成功，否则永远悟不到成功的真谛，因为这是普通人家的孩子成功唯一道路。松下幸之助、王永庆、比尔盖姿等没有一个不是一步一步在辛苦中成功的。2024/7/2248a“简单”规则-高效的管理事后看都不复杂l所有成功的管理，事后看都不复杂，都显而易见。因为简单，所以常用，所以重要。但，我们往往人为地将管理复杂化。复杂到大谈战略；复杂到大谈资本；复杂到为展示烂漫而管理；复杂到为体现权威而管理；复杂到为管理而管理以至我们常常忘记管理的基本目标。2024/7/2249al管理者应该记住：有效的管理一定是简单的；l管理者还应记住：简单并不是容易；简单是你对公司运作透彻领悟的结果。2024/7/2250a项羽与李存勖有什么不同？-经得起成功否？l项羽与李存勖有什么不同？项羽一打败仗就带着队伍往老家跑，结果“无颜见江东父老”拔剑自刎了，丧失了东山再起的机会；经不起失败！李存勖带着队伍打下天下，就开始怀疑 部下，杀了他们，结果反过来被对手打 败，只做了几天皇帝；经不起成功！2024/7/2251al公司成功过，要能经得起成功。要学习在变化了的环境中如何继续获取成功。l受到挫折，我们要能经得起挫折。要学习在变化了的环境中如何战胜困难。不论多么艰难，都要挺住，坚信自己、坚信最终的成功。2024/7/2252a好的时候更需要强化管理-避免“成于领导，败于管理”l越好的时候越需要强化管理，形势越好的时候越容易管理，管理的成本越小。l加强管理是避免“成于领导，败于管理”有效途径，中国不少著名公司，像三株、巨人、秦池、爱多等都因为领导的强势而成功一时，也因管理的弱势而走入低谷。2024/7/2253al要从传统公司的事后管理转变为有效动态监控！l管理就是为了加强内部各个环节之间的啮合关系，使全国个区域的价格体系、费用使用、库存进出量、货款回收、促销反馈、市场状况等动态随时在公司掌控之下，确保庞大范围内的销售工作在公司要求的轨道上健康运行。2024/7/2254a找到渠道“支点”-改变强弱对比l根据不同区域和竞争对手的特点采取不同的竞争策略，实现局部策略和整体战略的有力配合。l与国外品牌的竞争策略：默契地与国内其他厂家形成群体合力，形成国外品牌单兵对群体竞争的弱势，改变力量对比。2024/7/2255al不少跨国公司在中国发展障碍是与中国文化的对接问题。l作为全国性品牌，我们要在战略上藐视跨国对手、在战术上重视跨国对手。l在每个区域在具体市场运作上必须高度重视竞争策略的正确性，不同市场竞争策略的正确性是每个市场成功的指挥棒，只有每个区域市场成功了，才会有全局的胜利。2024/7/2256a仅仅解决问题远不够-公司没有前进l你在一条船上，船底不时出现窟窿，你不得不奋力去堵，堵住一个，又出现一个，你不停地堵下去，保持船不下沉，解决了眼前的生存问题。但，船只是在原地打转，没有前进。l仅仅解决问题还不够，公司没有前进，公司这条船就无法到达成功的彼岸。2024/7/2257al管理者往往会陷入一个怪圈，出问题就忙着去解决问题，越处理，问题越多，好象永远有处理不完的问题在前面等待着。l解决表象问题，并不能从根本上减少或阻止更大量问题的出现。必须从根本上来着手，想办法减少甚至杜绝问题产生。2024/7/2258a“拖拉机”规则-公司变革的有效策略l猴子想变成人，于是决定动手砍掉尾巴，因为人没有尾巴。于是拿起刀。但动手之前，猴子被三件事困 扰住了这些问题猴 子一直找不到答案，所 以一直无法下手砍掉自 己的尾巴，直到今天猴 子也没有变成人。2024/7/2259al猴子的三个问题是：砍尾巴会不会疼死？尾巴掉了会不会还能保持平衡和灵活？尾巴一生下来就跟着自己，能实在忍心吗？l公司变革的核心内容：结构重建、流程重组、责权利重新界定；变革的整个过程可以采取拖拉机式推进方式，不求速度，但求力度，要用行动表现出胆量和决心。2024/7/2260a“25%”规则-25%的人支持你改革就能成功l改革只要有25%的人支持你就可以成功，因为会有另外25%的人不支持但不反对，还有25%多的人不坚决反对但会最终接受，这样，绝大多数的人都是可以争取过来的，任何改革都不要期望一开始就得到大多数人的支持。2024/7/2261al在实质性的弱管理状态下，一些 员工养成了一些不好的观念，摆 资格、讲条件，工作务实性亟待 加强；l加上管理层本身的弱化，没有人 真正去实地抓销售，费用泡沫严 重，业绩不断下滑，局部地区甚 至逐步在退出市场！2024/7/2262a你和竞争互动了没有-公司运作的境界l当你站在零售终端，看着消费者在选购你的产品和各种竞品时的表现，你找到与市场互动的感觉了吗？当你 跟随省级经销商送货，跟随拜访地包商，你从他们的表现中找到互动了吗？你的价格体系，在渠道形成良性互动了吗？你的广告决策和消费者形成形成良性互动了吗？2024/7/2263al营销是一个庞然大物，包含数千万的消费者、众多的各级经销商、各种传媒、广告商、许多员工等；管理者要每时每刻用心去感受，使我们每一个决策和公司的发展达成互动。l但是这种互动一定是良性互动，决不是恶性互动。2024/7/2264a为什么我的专柜尽卖你的产品？-外国人搞不懂中国市场l没有给带来利益的附加，反而带来利益的伤害，他们是不会真正认可你这种契约带来的合理伤害权的。不认可就没有责任，就谈不上执行。l要去运作渠道，而不是 试图垄断渠道！2024/7/2265al真正的营销高手，一定对市场的“根”有深刻的领悟；这个“根”是文化，文化就是中国骨子里认同的东西，比如他们认同的观念、习惯。他们首先关注眼前实际利益，其次才会关注契约、道德、责任。如果没有带来最大的利益，这个合约对他们根本没有 什么意义，至少心里是这 么决定的！2024/7/2266a“叫卖”规则-美女大多嫁给死缠烂打的男人l绝大多数的美女不是嫁给绅士，而是嫁给死缠烂打的男人。为什么？美女往往 顶不住死缠烂打，最后说：“好吧，我嫁给你”。为什 么 没有嫁给绅士？因为绅 士不好意思开口叫卖自己。2024/7/2267al在集贸市场，一定是叫卖声大的摊主卖得最好，围观者最多；在最现代的纳斯达克交易中心，也是那些叫喊声最大的交易员生意做得最大！l广告运作潜规则：简单、重复的广告在中国市场最有效；当一个广告做到快让人烦了，消费者就开始记忆了；这样就直接、快速传递产品的信息，随之就会产生信任；这符合公司管理的最本原规则。2024/7/2268a“危险”规则-最安全的时候往往最不安全l公司本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。l仅仅制度本身产生不了竞争力，不会带来公司的生存和发展。l人和产品比制度重要。2024/7/2269al每个人都在寻找办事合法性，而不是事情的有效性。过分强调安全性，而伤害公司效率。l最安全的时候往往就是最不安全的时候。公司整体效率下降，导致公司市场竞争力弱化。失去强有力的竞争力，公司久别只能被挤出市场，这是公司最不安全的处境。l所以我们必须明白：制度仅仅是条件，而效率是目的。2024/7/2270a“乌龟”规则-乌龟王八比兔子走得快！l如果我们研究一下中国公司起起落落的历史，我们会发现一个值得反思的现象：乌龟比兔子跑得快！l“不务实”是中国公司 的大敌！2024/7/2271al“不务实”首先表现在希望创造“超常规”的奇迹，而不相信脚踏实地会开花结果；其次表现在对周围环境的不了解，尤其对竞争对手的无知！一个健康、持续发展的企 业一定是干实事的人多、空谈的人极少甚至根本没 有；尤其那些口沫飞溅、纸上谈兵的管理者一定是 公司发展的恶瘤！2024/7/2272a距离产生领导力-距离创造势能l如同距离产生美一样，距离产生领导力，领导力来源于距离产生的势能，这就是敬畏。这如同水流没有落差，就不会有奔流的速度，没有速度公司就没有竞争力。过分亲情或追求绝对平等的沟通，一定是以牺牲效率为惨重代价的。2024/7/2273al一个公司的内部亲情一旦过度，一个组织的原则性和纪律性就会蚕食，亲情本身的模糊性和敏感性会使一个组织的人际关系变得格外复杂。公司运作永远是理性的运作，而距离是上级和下级清醒对待对方的镇静剂。2024/7/2274a“闭嘴”规则-危险一旦说出就变成现实l危险是不能说出去的，否则危险就变成了现实。l自古有必胜之将，没有必胜之民。2024/7/2275al公司运作永远如履薄冰，永远战战兢兢，作为公司管理者就要挺得住，让人永远有稳如泰山的感觉，永远给下属创造安全感，在坚定大家信心的前提下，完善运作的每一个环节的激励和控制方法，不断地一步一步地强化公司的管理，提高整体管理水平，而不是采取运动的方式，更不能将风险公开说出。2024/7/2276a老板为什么总易变-是策略不对还是执行不力l“三个和尚没水喝”，不是三个和尚队形的改变就能有水的，而是看老和尚能否将责权利有效地分配下去，有没有按一切进行检查和奖罚，也就是要提高整个队伍的执行力。2024/7/2277al只要策略方案符合常识，就不要轻易怀疑自己的策略方案；在做任何运作前，要将责、权、利认真、清楚地在组织的各层次进行表达；然后用强有力的检查处罚以督促每一个细节的落实。2024/7/2278a公司如河-有上游才有下游l任何成功的公司都要经历几十年，上百年，甚至更长的时间前仆后继努力的结果，都需要很多代人的努力，没有哪一个成功的公司由一代人就能铸造成的。2024/7/2279al我们经常遇到公司环境骤变的情况，有时甚至180度大转弯，作为打工者、下级往往是无能为力的。因为主动权不在你的手里，往往急在心里，看在眼里。有时候眼睁睁感受到公司呼吸的困难，在强势的公司内部政治环境中，往往不能表现出明显的抗拒。l最理性的反应：弯一下腰，低一下头，闭一下眼；等风暴过去，再站直身子，抬起头，睁开眼睛，继续赶路！l自古有成就者不仅能“负重”，而且能“忍辱”。2024/7/2280a“大盒子”规则-人力资源的核心理念l在一个纸盒内不断地套进更小的盒子。第二个盒子比第一个小，第三个盒子又比第二个小盒子的空间越来越小，最后就是零。如果我们不断地拿大盒子往上套，这个盒子就会越来越大2024/7/2281al人分四等：l四等人：没本事，有脾气l三等人：没本事，没脾气l二等人：有本事，有脾气l一等人：有本事，没脾气l一、四等比较少；二比较多；三等最多l要给二等人提供更大舞台，但也要建立有效约束机制。2024/7/2282a“强势”规则-不该强的方面千万别强l有一位含辛茹苦的母亲，她希望几个孩子快快成长，帮助她分担家庭的工作和生活的压力。她努力地工作，给孩子们 创造好的生长条件。可是。她后 来发现，她越过干活，孩子就越 无事可做。孩子长大后，独立生 活的能力较差，反而抱怨母亲。2024/7/2283al做强势管理者没有错，问题在于应该在那些方面强！l如果在该强的方面没有强，在不该强的地方强了，就会出现管理者出力不讨好，什么事情事必躬亲，产生公司留不住人的情况。l联想董事长柳传志给自己定位三件事：定战略、定班子、定队伍！2024/7/2284a“双赢”规则-经商和政治的不同l商人考虑问题的思路是：首先看有没有利，然后再考虑对不对。如果一件事没有利，商人是不会去争论谁对谁错的。因为这纯属浪费时间，道理很简单-没有利。而政治则恰恰 相反，一定要分出谁 对谁错，因为政治是 你死我活的。2024/7/2285al一些公司管理者用整风的方法来强化公司各项管理，用运动的方式来进行营销，希望用突击的办法实现公司运作的快速升级，这些都与公司运作的基本常识相违背。l公司管理应该在细水长流式的推进中进步！l用政治的手段可以获得短期效果，但公司永远不可能做大、做强，因为这与经商的基本原则相违背。2024/7/2286a按军事特点运作公司-错在哪？l目标不一致，实现目标的条件也不相同，军事运作与公司管理是两回事，那么按军事部署组建公司结构，按战争特点运作公司管理没有不败的。2024/7/2287al军事的目标是：速战速决，你死我活，对手的死亡是自己生存的前提。l公司的目标是：最大限度地赚钱，达到双赢，并得到长久发展。l军事运作与公司管理是两回事，按照军事部署组建公司结构，按照战争特点运作公司管理是没有不败的。2024/7/2288a将屈原与曹操比一比-有多大胸怀就能做多大事l历史上有两个著名的诗人，他们有不同的个性，不同的胸怀，导致了不同的命运结局：一个是屈原，另一个也是非常著名的诗人曹操l屈原，才华出众，但是心胸狭窄，与社会不容，也容哪个社会；l曹操，心胸开阔，勇于接受现实，敢于接纳、任用各种不同的人才，与各种各样的人合作，结果成就了一代伟业。2024/7/2289al运用一切你调动的自有资源和社会资源为市场销售服务；同事是最容易运作的资源；能力强的同事是最最好的资源，最强的资源运用好最容易出业绩；能力强的人喜欢和能力强的人一起共事，这就是“强者越强”的正面螺旋效应，否则就出现“弱者越弱”的负面螺旋效应。l如果总认为别人不行，容不下别人，甚至排挤打击优秀同事，不能与别人形成一个整体，凭一个人的力量，能够做出什么大事？2024/7/2290a为什么没有创业时的热情?-热情是无法持久的l对于熟悉中国历史的人来说,“持续发展”比“大跃进”更加令人激动与欣慰。少了热情,多了市场经济的制度。这种理性比中国历史上的所有“运动”，所有的“热情”都更有意义。2024/7/2291al热情是一种非理性的东西，而非理性的东西是无法长久的；热情也往往是公司创业时的副产品。l公司发展到一定的规模后，维系公司日常运转的一定是制度！l公司应该检讨自身运行各个环节的动态中，不断建立、完善各个公司制度，不断修正出现的问题，公司才可以获得健康持久的运行，获得整体的运作效率提升！2024/7/2292a做成一件事虽然重要-找到运作公司的常识更重要l做对了一个产品，靠广告及经销商催生出一个上市公司，这不能算是成功。只能说你做对了一件事情，这对于公司远 远不够，你还没有找到运作 公司的规律。2024/7/2293al自己做好一件事情虽然重要，但是远远不够，找到懂得公司营销操作的思想和人更重要，才可以保证公司持续健康发展。l优秀的公司，不论是通用还是松下，不论是公 众公司，还是家族企业，没有哪 一个真正成功的公司是不接受外 来成功的东西的，都在接受别人 成功的管理思想和经验。2024/7/2294a“速度”规则-速度是有生命的l市场是最严厉的老师，还没上课就考试了。2024/7/2295al对于中国的公司来讲，在中国市场虎视眈眈的跨国公司给我们留的时间已经越来越少了，没有速度就没有未来，但是在追求高速度时一定要考虑公司现有结构所能承受的极限，一定要注意运作的理性。l没有理性的速度是不可持续的，没有体系支撑的规模是靠不住的！2024/7/2296a“企鹅”规则-公司是一个永远有问题的单位l公司可以定义为“一个永远有问题的单位”，公司家和公司的管理者是永远为问题缠身和困惑的人。管理的魅力来自于永无止境，来自于永远没有现成的答案，来自于永远没有最终的答案，来自于永远没有完整的答案。2024/7/2297al企鹅怎么走路？踮着脚尖走！随时解决平衡和向前的动力。l对于公司，平衡就是基础管理；动力就是制度创新。l世上唯一不变的是“变化”，公司管理者必须时时警惕公司与环境的适应，以保持公司持久、安全、健康的发展。2024/7/2298a战略是一把刀-你选哪一面？l战略管理就犹如一把刀，如果选择了刀把的方向，那么最坏的结果也会保护你；如果选择了刀刃的方向，那么最好的结果也会伤害你。2024/7/2299al公司战略是公司为了达到总体目标而采取的行动方针及支配和运用资源的总体部署。战略管理就是风险使命管理。l先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。l制定战略以后，决不能朝令夕改，要一步一步地、脚踏实地取实施战略，不骄不躁，不要期望公司在两三年内速成为世界级公司！2024/7/22100a公司目标能否达成-整体管理l整体管理是一条船，你如何都长久达成船与水的平衡？风平浪静，所有的船只多停泊得很好，暴风雨中检验你的平衡力。整体管理是一个内、外互动的管理系统，这才是公司目标达成的保障。2024/7/22101al整体管理就是要使公司能够慎重审视变化中的环境和公司资源，最佳的战略和资源配置去体现竞争对手难以模仿的竞争优势，实现战略目标，而这种竞争优势又必须建立在以良好的运行机制体现的公司管理优势基础上的，充分发挥公司在环境中反映的进取力、吸引力、经营力、组织力和竞争力。2024/7/22102a“健康”规则-健康比聪明更重要l文化，是公司首脑一代一代地连续地做的一篇文章，这篇文章要将员工融化在其中。l公司文化实际上是解决一个环境的问题。没有健康的环境，好人也会变坏。2024/7/22103al公司文化就是建立相似的价值观、努力的方向、做人做事的基本规则等，公司员工对公司有认同感、归宿感、稳定感，每个人的岗位明确、职能明确、目标明确，达到思想上的大致统一，这样公司就会有真正的凝聚力，才可能成为一个整体而不是一盘散沙，公司的整体效率不断提高，才可能完成一项艰巨的任务。2024/7/22104a高手运作公司-公司不知其“苦”l高手开车，车不知其苦。l高手运作公司，吞吐沉浮，自由进退，员工不知其苦。2024/7/22105al首先表现在按公司运作常识办事：争取在市场上有竞争力的产品，然后将他铺到消费者的心中和面前；l其次，尊重公司发展历史，要带着感激之情对待所有的前任，也有了他们的贡献，才有你今天的基础。l最后，善待后来者，副责任培养、历练后来者，使他们成为公司未来的脊梁。2024/7/22106a“潜”规则-尊重“真实”而非“”向往l美国人在战争中创造了“沙漠风暴”，我们就没法学，学也没有用，因为我们没有美国那些先进的武器，没有美国人那 么有钱。如果我们一定要 扛着步枪去演练一场“沙 漠风暴”，效果一定不好。2024/7/22107al成功的中国公司虽然手法各有不同，但是都有一个共同点，都有自己的潜规则，这就是符合中国市场和文化的公司运作潜规则。l如果在营销运作上一定套用跨国公司的运作方法，去与跨国公司竞争，等于用自己的短处与别人的长处较量，很难有什么效果。l有选择地学习其中适合中国环境的部分，找出更适合中国公司发展的潜在规则。2024/7/22108a“以终为始”规则-没有什么比结果更重要l“潜规则”是从“深刻处”看问题，从“背面”看问题，从“最底层”看问题，“潜规则”是帮助公司找到“穴位”实现结果的有效途径。2024/7/22109al没有什么比结果更重要！这就是市场经济的规则。没有结果，一切都是零，所以我们“以终为始”。l随时随地地牢记我们的目标，时刻把目标当成我们的努力方向。做任何一件事情前，先问一下自己是否有利于靠近目标。2024/7/22110a 结 束束 2003年7月2024/7/22111a/10/29112a