工程项目管理标准化PPT培训课件

项目管理标准化项目管理标准化项目管理部项目管理部项目管理标准化项目管理部前前 言言任何优秀的企业都是标准化做的好的企业任何优秀的企业都是信息化做的好的企业前 言任何优秀的企业都是标准化做的好的企业1前前 言言一流的企业卖标准一流的企业卖标准二流的企业卖品牌二流的企业卖品牌三流的企业卖产品三流的企业卖产品四流的企业卖苦力四流的企业卖苦力前 言一流的企业卖标准2第一部分项目管理标准化第一部分项 目 管 理 标 准 化 概 述一一中国建筑项目管理标准化内容二二 项 目 管 理 手 册三三全面推进项目管理标准化进程四四2024/7/21 8:314项目管理标准化概述一中国建筑项目管理标准化内容二项目管理手15项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一2342024/7/21 8:3115项目管理标准化概述一2342023/8/15 18:156项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一 项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。1、项目管理标准化2024/7/21 8:316项目管理标准化概述一 项目管理标准化就是把项目管理中7项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一1、项目管理标准化2024/7/21 8:31（1）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式；（3）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行实时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。7项目管理标准化概述一1、项目管理标准化2023/8/15 8项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一2、项目管理标准化前提2024/7/21 8:31实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要：（1 1）从源头开始）从源头开始 建建筑筑企企业业承承接接工工程程，不不是是为为接接工工程程而而接接工工程程，承承接接工工程程的的目目的的是是通通过过项项目目管管理理从从中中获获取取合合理理的的利利润润，实实现现可可持持续续发发展展；故故从从招招投投标标开开始始就就要要考考虑虑到到下下一一步步施施工工管管理理，对对项项目目的的招招标标文文件件进进行行科科学学地地评评审审，并并对对项项目目风风险险、现现金金流流进进行行分分析析，制制定定相相应应的的控制措施，确保项目顺利实施。控制措施，确保项目顺利实施。8项目管理标准化概述一2、项目管理标准化前提2023/8/19项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一2024/7/21 8:31实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要：（2 2）明确项目管理的核心和管理过程）明确项目管理的核心和管理过程 明明确确了了为为什什么么承承接接工工程程，就就明明确确了了项项目目管管理理的的核核心心成成本本。以以这这个个“核核心心”，通通过过履履约约行行为为展展开开以以进进度度计计划划为为主主线线的的工工期期、质质量量、技技术术、安安全全生生产产、采采购购、资资金金等等管管理理，并并明明确确管管理理过过程程、参参与与管管理理各各方方的的责责任任，确确保保建建设设方方和和社社会会交交付付合合格格工工程程，并并从从中中获获取取合理的利润。合理的利润。2、项目管理标准化前提9项目管理标准化概述一2023/8/15 18:15实现项目10项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要：（3 3）明确企业层级与项目部的职能）明确企业层级与项目部的职能 明明确确企企业业层层级级和和项项目目部部的的必必要要管管理理职职能能与与事事项项，实实现现企企业业项项目目管管理理职职能能定定位位标标准准化化、企企业业项项目目管管理理职职能能分分解解标标准准化化、企企业业项项目目管管理理机机构构设设置置标标准准化化、企企业业项项目目管管理理流流程程建建设设标标准准化化，项项目目部部组组织织机机构构设设置置标标准准化化、项项目目部部岗岗位位职职务务定定义义标标准准化化、项项目目部部日日常常管管理理事事务务标标准准化化、项项目目部部管管理理基基本本流流程程标标准准化化。为为项项目目管管理理信信息息化打下坚实的基础。化打下坚实的基础。2、项目管理标准化前提10项目管理标准化概述一实现项目管理标准化，必须要：11项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一2024/7/21 8:31实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要：（4 4）明确项目运行的监测方法）明确项目运行的监测方法 传传统统的的定定期期或或不不定定期期的的项项目目管管理理检检查查并并不不能能及及时时监监测测到到项项目目运运行行过过程程中中的的问问题题，更更谈谈不不上上企企业业为为项项目目部部及及时时提提供供预预警警、指指导导和和服服务务，项项目目运运行行过过程程中中的的问问题题、风风险险或或潜潜在在风风险险不不能能及及时时被被发发现现和和消消除除或或降降低低。企企业业应应规规定定通通过过什什么么方方式式、什什么么样样的的周周期期监监测测项项目目的的运运行行情情况况，对对监监测测到到的的问问题题、风风险险或或潜潜在在风风险险，应应有有相相对对应应的的管管理理措措施施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。2、项目管理标准化前提11项目管理标准化概述一2023/8/15 18:15实现项12项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理 建筑企业项目管理是为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。建筑企业的管理特点：建筑企业的管理特点：产品与服务就是各个项目；产品与服务就是各个项目；对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容；对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容；各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理；各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理；工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。2024/7/21 8:3112项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理 建筑企业13项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:31当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管一）项目管理源头理源头工程招标阶工程招标阶段段（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段13项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/114项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目（一）项目管理源头管理源头工程招标阶工程招标阶段段1 1投标时盲目压价投标时盲目压价2承诺不合理的附加条件承诺不合理的附加条件3企业内部业绩考核不够科学企业内部业绩考核不够科学4注重项目经理业绩，注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控忽视企业层面的管控14项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理当前建筑企业项目15项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段1 1投标时盲目压价投标时盲目压价 名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。的方式参与建筑市场的竞争。15项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/116项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段2承诺不合理的附加条件承诺不合理的附加条件 企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。16项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/117项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段3企业内部业绩考核不够科学企业内部业绩考核不够科学 施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管理的难度。脱节，增大了项目施工管理的难度。17项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/118项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段4注重项目经理业绩，注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控忽视企业层面的管控 部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。18项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/119项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段1 1企业经营规模的迅速扩大与人力资源企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾供给的矛盾2企业层与项目部的管理职责不清企业层与项目部的管理职责不清3企业内部各项目的管理水平参差不齐企业内部各项目的管理水平参差不齐4以内部承包替代企业对项目部管理以内部承包替代企业对项目部管理5企业无项目策划，项目部无实施计划企业无项目策划，项目部无实施计划19项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/120项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段6“以收定支以收定支”的资金管理方式给项目运行造的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力成了一定的压力7片面追求利益（或利润）最大化片面追求利益（或利润）最大化8项目部成本管理粗放项目部成本管理粗放9工程结算不及时工程结算不及时10缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累有形成有效的积累20项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/121项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段1 1企业经营规模的迅速扩大企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾与人力资源供给的矛盾 近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。21项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/122项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题2企业层与项目部的管理职责不清企业层与项目部的管理职责不清（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都不明，大家都“跟着感觉走跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员，造成企业的有关部门工作人员以以“官官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现报，未能实现“法人管项目法人管项目”。22项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/123项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题3企业内部各项目的管理水企业内部各项目的管理水平参差不齐平参差不齐（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型项目上。项目上。23项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/124项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题4以内部承包替代企业对项目部管理以内部承包替代企业对项目部管理（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，带，以风险抵押金为主要控制手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，缺乏对项目运行过程的监测、分析、预警和服务；而项目部的主要人员因交缺乏对项目运行过程的监测、分析、预警和服务；而项目部的主要人员因交纳了不菲的纳了不菲的“风险抵押金风险抵押金”则以包抗管。则以包抗管。对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管理失控。成整个项目的管理失控。24项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/125项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题5企业无项目策划企业无项目策划项目部无实施计划项目部无实施计划（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业在投标时就没有进行一些企业在投标时就没有进行“项目策划项目策划”或将或将“项目策项目策划划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递；而项目部也没有制定行有效的向下传递；而项目部也没有制定“项目实施计划项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还停留在项目管理人员的停留在项目管理人员的“经验经验”上。上。25项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/126项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题6“以收定支以收定支”的资金管理方式的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力给项目运行造成了一定的压力（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态；而企业的内部资金管理则是：资施工状态；而企业的内部资金管理则是：“专款专用，以收专款专用，以收定支定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。群体性事件等。26项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/127项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题7片面追求利益（或利润）最大化片面追求利益（或利润）最大化（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料等等-如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良影响。誉和形象，给社会造成了极为不良影响。27项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/128项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题8项目部成本管理粗放项目部成本管理粗放（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人员；在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部的主员；在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部的主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。28项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/129项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题10缺乏对项目管理资料的有效整理和总缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累结，企业没有形成有效的积累（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。29项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/130项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理2024/7/21 8:32当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少项目实际上是执行经理在管项目？（投标是一个人，管有多少项目实际上是执行经理在管项目？（投标是一个人，管项目的又是另外一个人）项目的又是另外一个人）在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？项目经理的问题项目经理的问题30项目管理标准化概述一3、建筑企业项目管理2023/8/131中国建筑项目管理标准化内容二二2024/7/21 8:3231中国建筑项目管理标准化内容二2023/8/15 18:132中国建筑项目管理标准化内容二二1、总公司层面的项目管理制度多个层面的制度建设总公司层面的制度包括：项目管理规范、项目管理手册、安全生产管理手册、施工现场安全防护标准图集、质量管理条例、质量管理考评办法、质量、环境和职业健康安全体系文件、环境管理条例、节能减排管理手册等，以及项目监察、项目法律顾问制度等方面的规定；总公司的项目管理制度主要是指导性的，目的在于总结经验，落实国家有关部门的管理要求，推进项目管理的制度化、规范化和科学化。2024/7/21 8:3232中国建筑项目管理标准化内容二1、总公司层面的项目管理制度33中国建筑项目管理标准化内容二二2、工程局等二级单位层面的项目管理制度多个层面的制度建设 各局及各直营企业的项目管理制度一般包括：项目管理手册、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件，以及其它相关的规章制度（较总公司层面更为详细，近年来由于局层面直营项目的增加，建立健全了更多的项目管理方面的制度）；此层级企业的项目管理制度主要是为了贯彻总公司有关项目管理的要求，强化重点项目的控制及直营项目的规范化管理。2024/7/21 8:3233中国建筑项目管理标准化内容二2、工程局等二级单位层面的项34中国建筑项目管理标准化内容二二3、号码公司层面的项目管理制度多个层面的制度建设 各号码公司的项目管理制度一般包括：项目管理手册、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件、及其它有关的管理制度、工作流程等；此层级企业项目管理制度的着重点是围绕具体的工程项目对象，通过确定公司、分公司、项目部三个层次的职能，明确相应的工作程序，确保项目合同目标的最优实现。2024/7/21 8:3234中国建筑项目管理标准化内容二3、号码公司层面的项目管理制35中国建筑项目管理标准化内容二二4、分公司层级的项目管理制度多个层面的制度建设此层级通常不建立长期性的项目管理制度，只是在执行以上层级项目管理制度的基础上，建立针对具体项目的实施性文件，如项目管理策划性文件，或针对某项具体工作的管理办法。2024/7/21 8:325、项目部层次的项目管理制度项目部是直接承担项目管理任务的基层的组织，其职责就是按照上级的各项制度有效地开展项目的各项工作。通常需要根据项目的具体特点，编制项目质量计划、施工方案，以及一些临时性的管理办法。35中国建筑项目管理标准化内容二4、分公司层级的项目管理制度362024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二从中国建筑系统组织结构看项目管理标准化362023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容37中国建筑项目管理标准化内容二二2024/7/21 8:32中国建筑“十二五”规划国际化区域化标准化专业化信息化 标标准准化化既既是是“五五化化”策策略略的的重重要要组组成成部部分分，又又是是其其它它四四化化的的重要支撑，重要支撑，而而项项目目管管理理标标准化则是基础准化则是基础。“十二五”规划标准化37中国建筑项目管理标准化内容二2023/8/15 18:138中国建筑项目管理标准化内容二二2024/7/21 8:32“十二五”规划标准化标准化-推动各经营领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系，以及资源配置体系，以实现提高管理效率、降低机构运行成本，统一企业管理内涵的目的。项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范，以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。38中国建筑项目管理标准化内容二2023/8/15 18:1392024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化项目管理标准化的重要意义主要表现在两个方面：提高管理效率，保障项目履约实现管理升级，引领行业发展392023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容402024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化提高管理效率，保障项目履约 经营规模和资源限制的矛盾越来越凸显出来，这就要求我们深入思考在资源有限的前提下如何确保项目履约。显然，在资源约束的条件下，要想保障项目履约就必须调整项目管理方式，优化要素投入方式，提高存量资源的利用效率，从而提高项目管理的总体效率，而要提高项目管理的效率就必须深入推行项目管理的标准化。因此，从目前的经营管理形势来看，项目管理标准化是我们不得不实施的重大策略。402023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容412024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化实现管理升级，引领行业发展 建筑业是传统产业，对劳动力高度依赖，难以实现大规模的流水线作业和机械化作业，所以具有一定的手工业特征，这是它区别于一般工业的一个方面。建筑业的产品（建筑工程）具有典型的单件性特征，每个建筑工程都是特殊的，导致产品的生产也具有单件性，难以批量生产，从而进一步导致了管理的单件性，这是它区别于一般工业的另一个方面。但是，这两种区别从另一个角度也说明了建筑业还具有很大的进步、发展空间。412023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容422024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化实现管理升级，引领行业发展 建筑业的工业化发展方向很早就体现在学术研究、产业政策、行业实践等方面。我国在上世纪50年代即开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些建筑领域得到初步实现，工业化住宅体系更是当前研究的热点。建筑产品的工业化、建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，而项目管理的标准化必然是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是实现项目管理向高端升级的必经之路。“中国建筑”是国内建筑业的排头兵，项目管理标准化工作理应走在前面，“中国建筑”引领行业进步的现实意义重大，历史意义深远！422023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容432024/7/21 8:32中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化 为促进项目管理的标准化，中国建筑在2006年发布实施了工程项目管理规范。2008年开始，收集并研读各二级单位的项目管理手册，着手起草股份公司项目管理手册的主要内容和编制方案，前往中建三局、中建八局、中建一局以及中建香港等有关单位进行项目管理的调研，注重了解了成本管理、集中采购、区域化经营等问题，为股份公司的项目管理手册的编制提供有力支撑。2009年组织人员在工程项目管理规范的框架下，充分汲取了各单位的项目管理经验。432023/8/15 18:15中国建筑项目管理标准化内容442024/7/21 8:32项目管理手册三三442023/8/15 18:15项目管理手册三手册（四）手册内容提要（一）手册编写的指导思想（五）手册表格的作用（六）两个层面的EPC（二）手册概述（三）手册的中心内容452024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三手册（四）（一）（五）（六）（二）（三）452023/8/1462024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 以法人管项目为指导思想，建立中建股份统一的项目管理模式，总结工程项目管理规范颁布实施以来的经验与教训，利用中建系统成功并定型的项目管理经验，规范项目管理的基本流程和方法，建立统一的项目管理工作表格，强化从工程承接到工程竣工结算整个过程的管理，并使项目管理适合信息化的发展要求。462023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手472024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想项目管理方针：项目管理方针：法人管项目、系统化管理法人管项目、系统化管理 持续改进、相关方满意。持续改进、相关方满意。472023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手482024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 法人管理项目的原则：强化法人层级的项目管理策划，明确企业层级在项目管理中的作用、方法；坚持法人管项目：坚持法人管项目：统一统一项目基础管理模式，项目基础管理模式，强化强化企业的项目管理策划及资源集中调控，企业的项目管理策划及资源集中调控，规范规范企业层对项目的服务、监督行为，企业层对项目的服务、监督行为，确定确定企业、项企业、项目部两个层次的责任及相互关系，目部两个层次的责任及相互关系，促进促进项目管理项目管理体系有效运行。体系有效运行。482023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手492024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 系统化管理原则：对项目管理的基本流程、方法进行规范，以项目管理责任目标为管理核心，着重明确各层级在项目管理中的工作职责及工作流程，以通用工作表的形式规范关键环节的工作流程，加快信息的传递与处理，提高法人层级的决策效率，促进实施层级的执行效率。系统化管理应符合项目管理信息化的要求，使项目管理信息化与日常的项目管理工作充分结合，提高项目管理的效率；坚坚持持系系统统化化管管理理：规规范范项项目目管管理理基基本本流流程程和和方方法法，以以项项目目管管理理责责任任目目标标为为中中心心，确确定定企企业业和和项项目目部部工工作作职职责责，提提高高企企业业运运行行效效率率，促促进进项项目目部部执执行行效率。效率。492023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手502024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 持续改进的原则：手册吸收系统内各企业项目管理的成功经验，并进行整理提炼，成为全系统能执行的标准流程与方法，且提供一套统一的项目管理工作表样，同时建立并细化项目管理考核制度，通过检查考核发现手册或执行中存在的问题，按程序进行改进。坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。目管理考核，提高项目管理绩效。502023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手512024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 相关方满意的原则：通过手册的执行，使项目管理实现企业设定的责任目标，通过技术先进、过程环保、成本节约、安全文明等手段建设完美工作，促进合约的有效履行，达到业主满意。实现企业人才的道德及能力的培养与提升，保障工人的职业安全、技能发展及经济利益，加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，充分展示中建企业形象及管理水平。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。形象及管理水平。512023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手522024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想手册的编写形式，尽量减少直接以文字格式的平铺直叙，采用图表格式增进手册的直观性，便于手册的理解和执行。对于手册涉及的表格及专用工具模板，在进行优化后一并收入。522023/8/15 18:15项目管理手册三（一）手53 项 目 管 理 手 册三三v 外部外部环境境相关利益方1、建设方2、政府 3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；板块二：资源保障6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理板块三：实施过程11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理项目竣工交付、项目终止外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出1、工程 2、服务3、利润 4、满意5、改进 6、其它板块四：信息与服务17、信息与沟通；18、综合事务管理外部环境持续改进53项目管理手册三 542024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（二）手册概述手册手册由项目管理方针、总则、由项目管理方针、总则、1818个章节、个章节、1313个术语、个术语、5555张张表格组成。表格组成。手册手册对对109109个管理过程进行了简要描述。个管理过程进行了简要描述。手册手册给出了给出了“典型项目部组织结构图典型项目部组织结构图”，并定义了项目部，并定义了项目部岗位的名称。岗位的名称。手册手册给出了给出了“项目管理基本流程图项目管理基本流程图”。手册手册主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息化发展的要求化发展的要求542023/8/15 18:15项目管理手册三（二）手552024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（二）手册概述定名称、优流程、简表格重策划、积成果、立标准552023/8/15 18:15项目管理手册三（二）手562024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233 一个核心：以成本管理为核心 一条主线：以项目全过程管理为主线 二层管理：企业、项目部二个层级的管理 三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书 三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告 562023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手572024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233一个核心：以成本管理为核心 手手册册通通过过规规范范从从项项目目的的启启动动到到项项目目部部撤撤消消整整个个过过程程的的管管理理，并并以以“项项目目管管理理表表格格”系系统统地地从从源源头头的的策策划划及及风风险险评评估估、项项目目实实施施中中的的过过程程控控制制、项项目目收收尾尾阶阶段段的的结结算算、总总结结、兑兑现现等等工作工作强化项目成本管理强化项目成本管理。从从投投标标时时成成本本测测算算开开始始，到到完完工工后后成成本本还还原原结结束束，努努力力实实现现项项目目成成本本测测算算标标准准化化、项项目目成成本本资资料料标标准准化化、成成本本管管理理流流程程标标准准化化、项项目目成成本本核核算算及及控控制制标标准准化化、项项目目成成本本检检查查及及预预警警标标准准化化、项项目目成成本本还还原原标标准准化化、成成本本编编码码标标准准化化、施施工工定定额额标标准准化、企业知识积累标准化。化、企业知识积累标准化。572023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手582024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233一条主线项目全过程管理为主线 手册手册规定企业决定参与项目投标作为项目管理的规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起起点点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的为项目的终点终点。通过对项目启动到项目部撤消这条通过对项目启动到项目部撤消这条“项目全过程管理项目全过程管理”的规范化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较的规范化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。582023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手592024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233二层管理企业、项目部二个层级的管理 手册手册分别明确了：分别明确了：企业层级企业层级9 9个方面的必要管理职能与事项个方面的必要管理职能与事项(p10)(p10)；项目部项目部1818个方面的必要管理职能与事项个方面的必要管理职能与事项(p11)(p11)。实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位流程建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。基本流程标准化。592023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手602024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目策划书项目策划书由企业编制，是职能部门、项目部执由企业编制，是职能部门、项目部执行的行的纲领性文件。纲领性文件。“项目策划书项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，包含项目由企业在项目启动后开始编制，包含项目投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件，实现项目策划启动标准化、项门、项目部执行的纲领性文件，实现项目策划启动标准化、项目策划工作内容标准化、项目策划工作流程标准化、项目策划目策划工作内容标准化、项目策划工作流程标准化、项目策划成果标准化。成果标准化。602023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手612024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部责任书项目部责任书由企业制定，是明确项目部的职能由企业制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件指令性文件，实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书编制原则标准化、责任书管理流程标准化。编制原则标准化、责任书管理流程标准化。612023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手622024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部实施计划项目部实施计划由项目部依据由项目部依据项目策划书项目策划书、项目部责任书项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的施项目管理的计划性文件计划性文件，实现实施计划编制标准化、，实现实施计划编制标准化、实施计划内容标准化、实施计划执行标准化、实施计实施计划内容标准化、实施计划执行标准化、实施计划管理流程标准化。划管理流程标准化。622023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手632024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目经理月度报告项目经理月度报告由项目经理根据项目实施由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核报告进行分析、评比和考核 ；是项目管理的综合是项目管理的综合管理报告管理报告 632023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手642024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目商务月度报告项目商务月度报告由项目部商务经理按时向由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好并指导项目部做好商务工作商务工作 ；是项目管理的是项目管理的商务报告商务报告642023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手652024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目每日情况报告项目每日情况报告由项目责任工程师向项目由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；人员、设备、材料、进度等管理情况；是项目管理的是项目管理的基础报告基础报告652023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手662024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件三个基本文件是项目管理体系是项目管理体系有效有效运行的运行的基基础础 ；三个基本报告三个基本报告是项目管理体系运行是项目管理体系运行效果的过效果的过程反映。程反映。通过三个基本报告，实现报告内容标准化、报通过三个基本报告，实现报告内容标准化、报告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个基本报告，企告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个基本报告，企业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，消除或降低项目运行过程中潜在风险。消除或降低项目运行过程中潜在风险。662023/8/15 18:15项目管理手册三（三）手672024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要总则总则1.1.目的目的2.2.适用范围适用范围3.3.相关文件相关文件4.4.项目管理机构项目管理机构5.5.项目管理职能项目管理职能6.6.项目管理基本流程项目管理基本流程7.7.手册使用与修订手册使用与修订 672023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手682024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第一章 项目启动及策划1.1.项目启动管理（项目启动令项目启动管理（项目启动令 CSCEC-PM-0101CSCEC-PM-0101）2.2.项目全过程管理（项目全过程动态管理表项目全过程管理（项目全过程动态管理表 01020102）3.3.项目策划（项目策划任务表项目策划（项目策划任务表 01030103）4.4.项目授权管理（项目授权申请表项目授权管理（项目授权申请表 01040104、项目授、项目授权管理书权管理书 01050105）682023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手692024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第二章 项目投标管理1.1.项目调查分析（项目建设方基本情况调查项目调查分析（项目建设方基本情况调查 02010201、项目所在现场调查项目所在现场调查 02020202）2.2.项目风险分析（项目风险评估表项目风险分析（项目风险评估表 02030203）3.3.项目现金流分析（项目现金流分析表项目现金流分析（项目现金流分析表 06020602）4.4.项目投标总结（工程总结表项目投标总结（工程总结表 02040204）692023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手702024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第三章 项目组织管理1.1.项目组织原则（项目部主要管理人员审批表项目组织原则（项目部主要管理人员审批表 03010301）2.2.项目部岗位及定员项目部岗位及定员3.3.项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书 03020302）4.4.项目部责任书项目部责任书5.5.项目部实施计划及项目经理月度报告（项目部实施计项目部实施计划及项目经理月度报告（项目部实施计划编写任务表划编写任务表 03030303、项目经理月度报告、项目经理月度报告 03040304）6.6.党群工作党群工作702023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手712024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第四章 项目部薪酬与项目考核1.1.项目部薪酬管理项目部薪酬管理2.2.项目管理能力考核（项目管理能力考核汇总表项目管理能力考核（项目管理能力考核汇总表 04010401）3.3.项目部绩效考核（项目部绩效考核表项目部绩效考核（项目部绩效考核表 04020402）4.4.项目审计与监察项目审计与监察712023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手722024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第五章 项目合同管理1.1.合同日常管理合同日常管理2.2.合同谈判及索赔管理（合同谈判策划书合同谈判及索赔管理（合同谈判策划书 05010501）3.3.合同责任分解及交底（合同责任分解表合同责任分解及交底（合同责任分解表 05020502）4.4.项目部商务月度报告及项目履约管理（项目商务月项目部商务月度报告及项目履约管理（项目商务月度报告度报告 05030503）722023/8/15 18:15项目管理手册三（四）手732024/7/21 8:32 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第六章 项目资金管理1.工程款管理（工程收（付）款计划 0601）2.项目现金流管理（项目现金流分析表 0602）3.合同履约保函及履约保证金（工程保函（保险）管理计划表 0603）4.劳务人员工资支付管