一体化薪酬管理课件

一体化薪酬设计一体化薪酬设计一体化薪酬设计 F F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。来越计较。F F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然经营的原则自然是希望能做到是希望能做到高效率、高薪资高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率高薪资、高效率时，却不把高效时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。作意愿，然后再达到高效率。”他想，他想，薪酬之痛薪酬之痛F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，需要。为此，F F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影，高薪效果立竿见影，F F公司很快就聚集了一大批有才华有能力公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？薪酬之痛薪酬之痛公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工薪酬薪资满意度薪资满意度 对目前薪资的看法（对目前薪资的看法（20122012年智联招聘调查）年智联招聘调查）公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我太少，与我的付出相差的付出相差太大太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%0.79%11.39%11.39%27.38%27.38%4.42%4.42%56.02%56.02%100.00%100.00%事业单位事业单位1.02%1.02%12.63%12.63%26.70%26.70%4.44%4.44%55.22%55.22%100.00%100.00%私营私营.民营企民营企业业0.89%0.89%13.33%13.33%20.67%20.67%4.95%4.95%60.16%60.16%100.00%100.00%外商独资外商独资.外外企办事处企办事处1.45%1.45%18.79%18.79%14.63%14.63%6.95%6.95%58.17%58.17%100.00%100.00%政府机关政府机关0.59%0.59%12.23%12.23%27.02%27.02%4.73%4.73%55.42%55.42%100.00%100.00%中外合营中外合营(合合资资.合作合作)1.30%1.30%16.61%16.61%17.10%17.10%6.25%6.25%58.74%58.74%100.00%100.00%总计总计1.05%1.05%14.48%14.48%20.86%20.86%5.40%5.40%58.21%58.21%100.00%100.00%薪资满意度对目前薪资的看法（2012年智联招聘调目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理企业战略企业战略VSVS人力资源战略人力资源战略远景战略目标人人/财财/物物岗位设置；岗位设置；A A市人才市人才供求状况；薪酬水平供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓开拓X产品在产品在A城市的市场城市的市场资源十年内成为国内市场上的十年内成为国内市场上的 三甲三甲五年内在国内市场上的市场占有率五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍三年内销售额增长一倍本年度产品本年度产品X在市场上的份额增长两倍在市场上的份额增长两倍企业战略VS人力资源战略远景战略目标人/财/物长期目标短期目战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源 薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、服务与福利得到的各种形式的财务回报、服务与福利薪酬薪酬薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。韦恩韦恩卡肖卡肖薪酬管理的本质薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，（一）马斯洛需求理论（一）马斯洛需求理论（二）（二）ERGERG理论理论（三）双因子理论（三）双因子理论（四）期望理论（四）期望理论（五）公平理论（五）公平理论（六）强化理论（六）强化理论薪酬设计的基础理论薪酬设计的基础理论（一）马斯洛需求理论薪酬设计的基础理论(一一)马斯洛需求理论马斯洛需求理论(一)马斯洛需求理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现（二）（二）ERGERG理论理论(成长理论成长理论 )由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存生存需要需要关系关系需要需要成长成长需要需要ExistenceRelationGrowth（二）ERG理论(成长理论)由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔(三三)赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意(三)赫茨伯格双因素理论传统模型：满意不满意双因素模型：满意Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素激励因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 1959(三三)赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论Maslow马斯洛需求层次理论1943自我实现需求（四）期望理论（四）期望理论 期望理论的基本描述：期望理论的基本描述：激励力激励力(M)=(M)=期望值期望值(E)(E)效价效价(V)(V)期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在19641964年提出的，年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情才会被激励起来。去做某些事情。（四）期望理论期望理论的基本描述：期望理论是美国学（五）公平理论（五）公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（响。由美国心理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）19651965年提出。年提出。我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬别人的贡献别人的贡献别人的报别人的报酬酬公平公平不公平，报酬过剩不公平，报酬过剩不公平，报酬不足不公平，报酬不足（五）公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积相对收入相对收入=本人获得的劳动报酬本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？为什么他的报酬比我多？太不公平了！太不公平了！以后少干点活，以后少干点活，少出点成果，少出点成果，反正他拿的反正他拿的比我多，多比我多，多得多劳嘛！得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A A员工员工B B员工员工（五）公平理论（五）公平理论相对收入同样工作量，同样的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，（六）强化理论（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家是由美国哈佛大学心理学家斯金纳斯金纳提出的。提出的。基本内容：基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。四种方式四种方式：正强化正强化(积极强化积极强化)；惩罚惩罚(消极强化消极强化)；负强化：事前的规避；防止性强化；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”。自然消退：忽视，不强化，冷处理。自然消退：忽视，不强化，冷处理。（六）强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。薪酬管理的六原则薪酬管理的六原则薪酬管理薪酬管理 的原则的原则薪酬管理的六原则薪酬管理薪酬的目的薪酬的目的 -薪酬推动行为薪酬推动行为 吸引吸引AttractAttract保留保留RetainRetain激励激励MotivateMotivate加入加入工作工作改善企业绩效改善企业绩效商业目标商业目标完成完成商业商业活动活动薪酬的目的-薪酬推动行为吸引保留激励加入工作改善企业薪酬系统的构成薪酬系统的构成 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬支薪酬支付体系付体系薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付岗位分析：岗位描述岗位价目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理1 1、老板拍脑袋决定；、老板拍脑袋决定；2 2、因人定薪；、因人定薪；3 3、薪酬调整没有标准；、薪酬调整没有标准；4 4、薪酬与市场没有接轨。、薪酬与市场没有接轨。问题一：无规范的薪酬体系问题一：无规范的薪酬体系1、老板拍脑袋决定；问题一：无规范的薪酬体系问题问题二二：有薪酬体系，但僵化：有薪酬体系，但僵化示示 例例问题二：有薪酬体系，但僵化示例问题三：激励不足问题三：激励不足 在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。部门内的员工共同努力，部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的水。水池里分到更多的水。公司内的所有公司内的所有员工共同努力，员工共同努力，目标是在水池目标是在水池里蓄更多的水。里蓄更多的水。员工通过个人的努力，员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。多的水到个人的碗里。问题三：激励不足在薪酬体系中，公司、部门和问题四：与贡献无关问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪力、责任要求以及市场薪金水平来决定。沃尔玛的金水平来决定。沃尔玛的薪酬结构：薪酬结构：固定工资利润分享计划固定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖员工购股计划损耗奖励计划其他福利。励计划其他福利。问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。支付的标准和差异。拟定薪酬策略拟定薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。拟定薪酬策略拟定薪酬策略Equity（公平、均衡）拟定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬水平策略企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略低价值低价值低稀缺低稀缺核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才导致不同的导致不同的导致不同的导致不同的人力资源人力资源人力资源人力资源政策取向政策取向政策取向政策取向高价值高价值高稀缺高稀缺现代企业人力资本划分及政策取向现代企业人力资本划分及政策取向低价值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策企业人才通过薪酬模式策略：稳定薪酬模式策略：稳定VSVS弹性弹性小小薪酬模式策略：稳定VS弹性小 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头十名销售员中头2020名了。下一年他很有信心估计自己当属推销名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了高了25%25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。同事中间还没有人完成定额。案例讨论：固定工资还是佣金制案例讨论：固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是案 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了又把他的定额提高了25%25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。了。问题：问题：1 1、公司薪酬的问题在哪里？、公司薪酬的问题在哪里？2 2、假如您是公司经理，如何解决此问题？、假如您是公司经理，如何解决此问题？想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工作分析的概念工作分析的概念工作分析又称职务分析（工作分析又称职务分析（job job analysisanalysis），它是指完整地确认工作），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。作信息收集、分析和综合的过程。何为工作分析何为工作分析工作分析的概念工作分析又称职务分析（jobanalysis观察法观察法面谈法面谈法关键事件法关键事件法 调查问卷法调查问卷法由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料。“工 作 分 析人 员”在“工作分析汇总”时 参 考工作日记对实际工作中对实际工作中具有代表性的具有代表性的工作者的工作工作者的工作行为进行描述。行为进行描述。局限性局限性：需耗：需耗费大量时间，费大量时间，对于一些不具对于一些不具显著特征的工显著特征的工作行为可能造作行为可能造成遗漏，对整成遗漏，对整个工作实践缺个工作实践缺乏完整的了解。乏完整的了解。分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：缺点：消耗时间消耗时间长，往往所得信长，往往所得信息不够全面息不够全面，而，而且要求观察者有且要求观察者有足够实际操作经足够实际操作经验；不适用于工验；不适用于工作循环周期长的作循环周期长的工作。工作。工作日志法工作日志法工作分析者与工作分析执行者面对面的谈话收集信息资料。一一般般不不作作为为单单独独收收集集信信息息的的方方法法，而而是是和和其其他他方方法法一一起起运运用。用。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。好好处处：可可以以在在较较短短的的时时间间内内收收集集到到大大量量的信息。的信息。工作分析的方法工作分析的方法观察法面谈法关键事件法调查问卷法由任职人员自己记录下每天任职者的资格条件任职者的资格条件学历、专业及证书学历、专业及证书学历资格要求学历资格要求专业资格要求专业资格要求职业资格要求职业资格要求工作经验工作经验与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）工作的年限工作的年限知识与技能知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能要胜任本职位应具备的技能品质潜质（个性或行为）品质潜质（个性或行为）对任职者内在特征、品质和行为方式的要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：任职者的资格条件学历、专业及证书是本职位所需达到的最低要求而 职位职位信息的来源信息的来源 原有的岗位说明书原有的岗位说明书 职位设计者职位设计者 任职者任职者 任职者的上司或下属任职者的上司或下属职位信息的来源原有的岗位说明书目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题解决福利问题l监督内部公正监督内部公正l做出有见解的决定做出有见解的决定l分析薪金发展趋势分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作明确报酬的具体操作l建立工资等级制度建立工资等级制度为何为何进行薪酬调查进行薪酬调查为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位为何进行薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。系统的收集并获得客观数据的过程。薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？l雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查l专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，l薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业l政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据l对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析薪酬调查的资料来源于何处？您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构建立新的经营机构招聘新的岗位招聘新的岗位您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平薪酬个人公平内部公薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查对象企业内部员工企业内部员工确定调查方式确定调查方式发放调查表发放调查表确定调查内容确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。本身、工作环境等。薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容49薪酬调查问卷注意的事项薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过问卷时间不超过2 2个小时个小时1 1、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；用目的；2 2、确定表格是必要的；、确定表格是必要的；3 3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；4 4、语言标准，问题简单明确；、语言标准，问题简单明确；5 5、把相关的问题放在一起；、把相关的问题放在一起；6 6、尽量用划圈决定是、尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。否的问题，减少文字书写。7 7、保证留有充分的填写空间；、保证留有充分的填写空间；8 8、使用简单的打印样式以确保便于阅读；、使用简单的打印样式以确保便于阅读；9 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；、如果觉得有帮助，可注明填表须知；1010、考虑信息的处理；、考虑信息的处理；1111、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。免不得不多次填写表格。49薪酬调查问卷注意的事项问卷时间不超过2个小时目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理51什么是岗位评估什么是岗位评估 现现代代人人力力资资源源管管理理中中的的职职位位评评估估方方法法就就是是根根据据职职位位分分析析的的结结果果，设设计计一一定定的的评评估估程程序序和和评评估估标标准准，集集合合有有代代表表性性的的多多个个评评估估人人的的意意见见，对对岗岗位位价价值值的的关关键键因因素素如如任任职职资资格格、管管理理难难度度等等因因素素的的差差异异程程度度，进进行行综综合合评评价价的的活活动动，确确定定企企业业内内岗位与岗位之间的岗位与岗位之间的相对价值相对价值。51什么是岗位评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是52 岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性岗位评估的意义岗位评估的意义52岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性53职位评估的原则职位评估的原则1、关注点是岗位岗位而非任职者任职者；2、是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该应该做的工作,而非目前正在目前正在做的；53职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位排序法岗位分类法岗位分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位评价法之一：岗位排序法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法排序时基本采用两种做法1 1、直接排序、直接排序2 2、交替排序法、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是根据一些岗位评价法之二：岗位分类法岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通某企业文秘类职务分级标准某企业文秘类职务分级标准某企业文秘类职务分级标准岗位评价法之三：因素比较法岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较总结：评估步骤总结：评估步骤1.1.选择标准职位选择标准职位2.2.标准职位信息收集标准职位信息收集3.3.挑选职位分析员挑选职位分析员4.4.建立评估委员会建立评估委员会5.5.与评估参与者进行沟通与评估参与者进行沟通6.6.培训评估委员会培训评估委员会7.7.职位评估职位评估8.8.应用评估结果应用评估结果总结：评估步骤1.选择标准职位评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：岗位评估过程中可能存在的问题：岗位评估过程中可能存在的问题：1 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2 2、评评估估委委员员会会成成员员不不了了解解评评估估方方法法，导导致致打打分分标标准准不不统统一。一。3 3、各各岗岗位位评评估估委委员员主主观观上上的的偏偏好好，即即为为了了本本部部门门的的利利益益有有意意压压低低对对其其它它部部门门岗岗位位的的打打分分，抬抬高高本本部部门门岗岗位位的的得分。得分。4 4、由由于于环环境境或或个个人人的的原原因因，导导致致委委员员会会成成员员的的变变动动，或或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略岗位评估过程中可能存在的问题：评估过程中的问题与策略解决策略：解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做做好好评评估估方方法法培培训训工工作作，使使评评估估委委员员会会成成员员理理解解和和掌握该方法。掌握该方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略解决策略：评估过程中的问题与策略评估过程中的注意事项评估过程中的注意事项认真的态度认真的态度对岗不对人对岗不对人切忌互相商量切忌互相商量评估过程中的注意事项认真的态度目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理什么是宽带薪酬什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围岗位岗位人人传统岗位评估传统岗位评估能力为基础的系统能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别传统与宽带薪酬的区别组织组织结构结构传统薪酬传统薪酬宽带薪酬宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结构基本基本薪资薪资策略策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础岗位人传统岗位评估能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织结中点增加率（级差）中点增加率（级差）0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%Job Size10%渐进渐进 适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司15%稳健稳健30%陡峭陡峭 适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处宽带薪酬设计宽带薪酬设计中点增加率（级差）051015202530354005010幅度重叠幅度重叠RangeOverlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠宽带薪酬设计宽带薪酬设计幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重幅度重叠幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.宽带薪酬设计宽带薪酬设计幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。宽带薪酬设计薪级的确定薪级的确定薪级的确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）建立岗位工资带宽（举例）薪档（等）确定薪档（等）确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。建立岗目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理工资结构工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动 案例分享：给欧阳先生加薪？案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是欧阳先生是KAIKAIKAIKAI公司研发部门的技术专员，这几年开公司研发部门的技术专员，这几年开发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。可是对照一下别发出多种新款式建筑用地面装潢的艺术石。可是对照一下别的公司，欧阳先生觉得工资水平不如意，几次在上级面前提的公司，欧阳先生觉得工资水平不如意，几次在上级面前提出想到外面闯一闯的意思！出想到外面闯一闯的意思！他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心这样一他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本部门的工作是位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是写了一份加薪申请单一种损失，对公司也是一种损失，于是写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生加薪。给人力资源部，要求给欧阳先生加薪。半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加了半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加了400400元。元。问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是合理的，全公问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是合理的，全公司员工仿效又将如何处理呢？司员工仿效又将如何处理呢？案例分享：给欧阳先生加薪？欧阳先生是KAIKAI公司研发企业调薪的内涵企业调薪的内涵 激励绩效高的员工激励绩效高的员工 -调调 升升 惩罚绩效低的员工惩罚绩效低的员工 -调调 低低 搅动企业搅动企业“波纹波纹”-沙丁鱼沙丁鱼/鲶鱼效应鲶鱼效应 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”企业调薪的内涵激励绩效高的员工-调升不景气企业是否要调薪？不景气企业是否要调薪？不调薪：主要干将将要流失不调薪：主要干将将要流失 调调 薪：人事成本又将上升薪：人事成本又将上升 对对 策：按策：按“贡献度贡献度”调薪调薪 从薪水以外想办法从薪水以外想办法不景气企业是否要调薪？不调薪：主要干将将要流失讨论：您公司现有的调薪种类及理由讨论：您公司现有的调薪种类及理由讨论：您公司现有的调薪种类及理由员工调薪申请表员工调薪申请表员工调薪申请表员工年度（月度）调薪汇总建议表员工年度（月度）调薪汇总建议表 员工年度（月度）调薪汇总建议表1.1.法定货币化原则法定货币化原则2.2.足额支付的原则足额支付的原则3.3.及时支付原则及时支付原则4.4.支付给本人原则支付给本人原则 薪酬支付四原则薪酬支付四原则法定货币化原则薪酬支付四原则保密与公开保密与公开支付时机支付时机差异化策略差异化策略功能导向艺术功能导向艺术 薪酬支付艺术薪酬支付艺术保密与公开薪酬支付艺术工资核算工资核算1 1、加班工资核算、加班工资核算2 2、休假工资核算、休假工资核算3 3、病假工资核算、病假工资核算4 4、新聘任员工工资核算、新聘任员工工资核算5 5、离职员工工资核算、离职员工工资核算工资核算1、加班工资核算目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计目录第一部分：全面认识薪酬管理 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢产品，小谢负责负责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个产品同时完成推向两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，市场，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而公司带来很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导谈话。谈话。案例：小谢的跳槽案例：小谢的跳槽位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，本身的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的时间。公司只产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负公司，依然负责与责与B B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y Y公司公司在该产品上取得了良好的经济效益。在该产品上取得了良好的经济效益。案例：小谢的跳槽案例：小谢的跳槽他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身奖金的类型奖金的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingProfit Sharing企业奖金计划企业奖金计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay奖金的类型短期奖励计划一次性奖金个人奖励计划成功分享计划收益l不是不给（给了出事）不是不给（给了出事）l不知怎给（给之技巧）不知怎给（给之技巧）l就是得给（薪之根本）就是得给（薪之根本）l就想不给（法律风险）就想不给（法律风险）l低调着给（未来之路）低调着给（未来之路）年终奖之爱与痛年终奖之爱与痛不是不给（给了出事）年终奖之爱与痛不是