股权激励概资料新述(-)课件

股权激励股权激励的定义股权激励的本质股权激励的目的股权激励股权激励1432实现实现“上下同欲上下同欲”在员工个人发展与公司发展之间建立直接关联，提高管理人员、技术骨干、业务骨干的归属感和忠诚度，使激励对象的行为与公司的战略目标相一致。“金手铐金手铐”效应效应把高级管理人员和关键岗位人员的收入、利益与公司业绩表现相结合，吸引、保留、激励高级管理人员和关键岗位人员，为公司长期稳健发展提供人力资源保障。优化薪酬结构优化薪酬结构以股权（期权）代替对激励对象的部分现金薪酬，优化员工的薪酬结构，提高整体激励效果，增强企业凝聚力。回应员工呼声回应员工呼声回应管理人员和技术人员（尤其是部分老员工）希望持有公司股票的呼声。股权激励的价值股权激励的风险股权激励的原则合法合法合规合规 符合A股上市公司的合法性、合规性要求有益有益有利有利在激励骨干员工同时，有利于提升公司的资本市场形象；符合投资者预期，对股价表现产生正面效应过程过程平稳平稳避免削弱大股东控制权，尽量降低对原有股东利益的影响；实施过程保持员工团队的稳定和谐权责权责对等对等激励方案与公司业绩、个人绩效等有效挂钩，符合利益与风险对等、激励与制约结合的原则。股权激励的主要模式实股模式期股模式虚拟股模式各种模式的选择与结合实股模式概念实股模式优点实股模式持股形式实股模式自然人直接持股实股模式公司持股实股模式公司持股实股模式有限合伙企业持股实股模式委托其他人持股期股模式概念期股模式优点虚拟股模式概念虚拟股模式特点实股、期股和虚拟股的比较分析各种模式的选择与结合实股+期股实股+虚拟股期股+虚拟股实股+期股+虚拟股选择股权激励考虑的因素股权激励的六大要素确定持股对象定人股权激励并不能简单地搞“一刀切”，需结合公司实际以确定参与计划的员工范围，根据人员由少至多可分为三类。小范围小范围中范围中范围大范围大范围公司高管公司高管公司高管核心公司高管核心全员全员确定持股对象定人影响因素影响因素员工意愿公司规模已实施企业的参考股东意愿行业性质（资金、技术、劳动密集型）确定持股对象定人股权激励的对象理论上为公司高级管理人股权激励的对象理论上为公司高级管理人员以及对公司员以及对公司整体整体业绩和业绩和持续持续发展有发展有直接直接影响的影响的核心核心技术、业务和管理骨干。技术、业务和管理骨干。技术、销售、管理技术、销售、管理确定持股对象定人“定人定人”要点要点指导原则激励对象特征u一致性原则：一致性原则：对激励对象采用统一的衡量标准。u重要性原则：重要性原则：激励对象的选择主要基于重要性原则，需充分考虑激励对象价值，确定符合条件的激励对象。职级特征：职级特征：经营班子、核心骨干等司龄特征：司龄特征：公司服务年限及本职工作年限历史因素：历史因素：激励对象为公司贡献的历史业绩其他特征：其他特征：学历因素、可替代性因素等确定持股对象定人根据根据“二八原则二八原则”百分之二十的人创造了百分之八十的利润，作为稀缺资源的股权优先用于激励百分之百分之二十的人创造了百分之八十的利润，作为稀缺资源的股权优先用于激励百分之二十的核心人员，包括决策层和核心骨干员工。二十的核心人员，包括决策层和核心骨干员工。总裁、副总裁总裁、副总裁董事会成员董事会成员技术总监、总裁助理技术总监、总裁助理助理助理部门经理、副经理部门经理、副经理项目公司总经理项目公司总经理项目经理项目经理项目副经理项目副经理高级经理高级经理文员文员级别级别岗位设置岗位设置1313121210102 211119 98 86 67 75 53 34 41 1核心高管核心高管核心高管核心高管高级高级高级高级管理人员管理人员管理人员管理人员中层中层中层中层管理人员管理人员管理人员管理人员普通普通普通普通员工员工员工员工人数人数7 74 4？利润贡献利润贡献+选定被激励岗位对应人员选定被激励岗位对应人员v本次计划对岗不对人本次计划对岗不对人v岗位层级对应级别岗位层级对应级别613613选定选定为激励岗位为激励岗位v岗位对应人员岗位对应人员3030人左右人左右v其他人员可以通过基本工其他人员可以通过基本工资、奖金等方式进行激励资、奖金等方式进行激励决策高管决策高管决策高管决策高管举例举例确定持股对象定人确定股权价格：企业估值、人员定价确定持股量定量定量个量个量总量总量即每位激励对象可获得的激励额度，根据“二八定理”，核心对象重点激励，真正做到激励的的公平性，避免大锅饭或搭便车现象。即个量的加总与可能的预留部分之和，也表示着股东愿意员工参与分享公司收益的力度。总量不是个量的简单加总，个量不是总量的简单分配，总量不是个量的简单加总，个量不是总量的简单分配，量的确定是个双向过程，关系股权激励效果与成败。量的确定是个双向过程，关系股权激励效果与成败。确定持股量（总量）确定持股量（个量）确定持股量（个量）激励数量总额原则上不超过经营单位股本总额的30%，经营单位规模越大、发展阶段越高，持股比例越小，反之则持股比例越大；预留预留5%5%给给未来新进或新晋升员工，但包括预留权益在内的总量仍应控制在股本总额的30%以内；经营班子团队激励数量不少于激励总额的经营班子团队激励数量不少于激励总额的50%50%，第一责任人不少于激励总额的，第一责任人不少于激励总额的12.5%12.5%；确定持股量（个量）岗位价值评估系统确定持股量（个量）处于不同发展阶段的公司的个量确定确定条件：激励考核股权激励条件分类绩效条件限制性条件触发条件确定条件：激励考核绩效考核系统确定时间：给予时间、中长期激励确定时间：定时定时定时定时定时3 35 5年分期行权年分期行权v授予日：公司董授予日：公司董事会决定授予管理事会决定授予管理层股权。层股权。v在在3 35 5年的时间年的时间内行权完毕。内行权完毕。v获得股权的人员获得股权的人员必须在公司继续服必须在公司继续服务一定年限以上，务一定年限以上，通过相关协议进行通过相关协议进行约束。约束。逐步释放3 35 5年年计划开始第一年第二年第三年第四年第五年20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%。累计累计累计累计20%20%20%20%40%40%40%40%60%60%60%60%80%80%80%80%100%100%100%100%持有实股方案持有实股方案持有实股方案持有实股方案。采用股票期权、期股的方式可以大大缓解管理层资金压力，可以通过每年分红的一定比例优先用于实股的购买，直至行权或出资完毕。示示 例例确定来源股份来源确定来源资金来源股权管理股权管理的原则公司股权三级管理体系公司股权三级管理体系新增激励员工的方式新增激励员工的方式退出方式退出方式持股员工的权利与义务股权激励实施的五个阶段股权激励实施的五个阶段准备阶段的主要内容尽职调查的主要内容尽职调查的主要内容尽职调查的主要内容尽职调查的主要内容尽职调查的主要内容尽职调查的主要内容股权激励的实施反馈与调整中国大陆股权激励实践过程中存在的一些主要问题1、时机不成熟或仓促上马股权激励措施，容易产生经营管理层最大化自身权益的副作用。2、股权激励实施方案设计漏洞较多，使股权激励普遍趋近于各种类型的变相奖金。3、通过降低股权激励设定条件，使被激励对象轻易获取股权激励，把股权激励演变成为股权分红。4、股权激励计划容易诱使经营管理层操纵会计利润。（从利润调控角度，收入确认和存货价格确定的可调控性是最强的）5、股权激励计划中考核指标不完善。（单纯考核单一的财务指标，导致经营管理层过度关注短期财务状况）6、从目前普遍的股权激励计划方案设计来看，在行业低迷时期，股权激励不仅起不到激励作用，反而更不利于企业在困难时期稳定经营管理层。因为，与没有实施股权激励计划以前相比，由于没有了股权激励的收入，年薪大幅度降低。