绩效管理技术课件

绩效管理绩效管理第二章第二章 绩效管理技术绩效管理技术本章主要内容本章主要内容123平衡计分卡平衡计分卡目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标教学目标教学目标 v了解绩效管理技术与绩效考核技术的区别了解绩效管理技术与绩效考核技术的区别与联系与联系v理解目标管理的含义，并学会目标管理的理解目标管理的含义，并学会目标管理的操作步骤操作步骤v学会关键绩效指标法的应用程序并能设计学会关键绩效指标法的应用程序并能设计不同层级的具体关键指标不同层级的具体关键指标v明确平衡计分卡的优势及其适用性，掌握明确平衡计分卡的优势及其适用性，掌握平衡计分卡的主要内容。平衡计分卡的主要内容。绩效管理技术比较绩效管理技术比较 名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50年代以前20世纪5070年代20世纪80年代20世纪90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核考核、管理管理、考核特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解；指标之间基本上独立；彼此之间没有联系；无领先指标和滞后指标之分；客观指标组织、群体、个人根据愿景；战略目标分层分别制定；四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分；主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注结果）考核、管理（关注过程）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案一、目标管理的内涵一、目标管理的内涵v 目标管理（目标管理（management by objectivesmanagement by objectives，MBOMBO）是）是19541954年由美国著名的管理学家彼得年由美国著名的管理学家彼得德鲁德鲁克在克在管理的实践管理的实践（The Practice of The Practice of ManagementManagement）一书中提出的。）一书中提出的。v目标管理的指导思想：目标管理的指导思想：Y Y 理论理论.特点特点:重视人的因素重视人的因素 建立目标锁链与目标体系建立目标锁链与目标体系 重视结果重视结果 二、目标管理的实施步骤 结果评价结果评价 3目标实施目标实施2目标设定目标设定 1结果反馈结果反馈 4三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价 v（一）目标管理法的优点（一）目标管理法的优点 v在全世界被广泛应用在全世界被广泛应用 v对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 v有助于改进组织结构的职责分工有助于改进组织结构的职责分工 v启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造 v目标管理较为公平目标管理较为公平 v相当实用且费用不高相当实用且费用不高 v进了员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织进了员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。内部的人际关系。三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价 v（二）目标管理法的局限性（二）目标管理法的局限性v目标制定较困难目标制定较困难 v绩效标准因员工的不同而不同绩效标准因员工的不同而不同 v缺乏必要的行为指导缺乏必要的行为指导 v管理成本的增加管理成本的增加 v对于员工的动机假设过于乐观对于员工的动机假设过于乐观 v目标管理倾向选择短期目标目标管理倾向选择短期目标 第二节第二节 关键绩效指标关键绩效指标v背景：背景：1980s1980s，绩效管理与企业战略相结合，绩效管理与企业战略相结合v关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵v（1 1）关键绩效指标是衡量企业）关键绩效指标是衡量企业战略战略实施效果的实施效果的关键关键指标。指标。v（2 2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用增值作用的绩的绩效指标。效指标。v（3 3）关键绩效指标反映的是最能有效影响）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造企业价值创造的关的关键驱动因素。键驱动因素。v（4 4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化的可行为化的标准体系。标准体系。关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别对比项对比项基于基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系 传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系 假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动、努力达假定人们会采取一切必要的行动、努力达到事先确定的目标到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工定制定与实施战略与一般员工无关无关 考核目的考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的都是为组织战略目标的达成服务的 以控制为中心，指标体系的设以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行也是为更有效地控制个人的行为服务的为服务的 指标产生指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生分解产生 通常是自下而上根据个人以往通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的的绩效与目标产生的 指标来源指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正行为与绩效的修正 指标的构成指标的构成及作用及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程过程 以财务指标为主，非财务指标以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩进行动与战略需要脱钩 二、关键绩效指标体系设计二、关键绩效指标体系设计v 企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的。团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的。v（1 1）能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出）能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出v（2 2）针对每一项工作产出提出了绩效指标和标准）针对每一项工作产出提出了绩效指标和标准v（3 3）划分了各项增值产出的相对重要性等级）划分了各项增值产出的相对重要性等级v（4 4）能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核）能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准对照对象的实际表现与要求的绩效标准对照 关键绩效指标体系设计程序关键绩效指标体系设计程序 （一）确定工作产出 结果优先原则结果优先原则 3客户导向原则客户导向原则2增值产出原则增值产出原则 1设定权重原则设定权重原则 41确定工作产出应遵循的原则2 2确定工作产出的方式确定工作产出的方式销售秘书的客户关系图销售秘书的客户关系图 （二）建立评估指标（二）建立评估指标 v1 1关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型v 常见的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。v利用问题找出关键绩效指标：利用问题找出关键绩效指标：v1 1）通常在评估工作产出时关心什么（数量、质量、成本、时限）？）通常在评估工作产出时关心什么（数量、质量、成本、时限）？v2 2）如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？）如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？v3 3）是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标把）是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标把它们列出来。它们列出来。v4 4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以来评估工作）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以来评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好的状态？有哪些结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好的状态？有哪些关键衡量因素？关键衡量因素？v例：表2-72 2建立关键绩效指标的方式建立关键绩效指标的方式 v依据部门承担责任的不同来建立依据部门承担责任的不同来建立（表（表2-8）v依据职类、职种工作性质的不同来建立依据职类、职种工作性质的不同来建立v依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立（表（表2-9）3 3选择关键绩效指标的方法选择关键绩效指标的方法v（1）标杆法）标杆法 v标杆法选择关键绩效指标的基本程序如下标杆法选择关键绩效指标的基本程序如下v1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键结点切入，找出企业运营的瓶颈。v2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特性特征，构建行业标杆的基本框架。v3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。v4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。（2 2）成功关键分析法）成功关键分析法 v图2-3 某制造类企业关键成功领域及关键绩效要素确定1）通过鱼刺图分析，寻找企业成功的关键领域）通过鱼刺图分析，寻找企业成功的关键领域 v2）确定关键绩效要素）确定关键绩效要素 v3）确定关键绩效指标）确定关键绩效指标 P50 表表2-10（三）设定评估标准（三）设定评估标准指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准数量指标数量指标年销售额年销售额年销售额在年销售额在5000-60005000-6000万元万元质量指标质量指标体现公司形象体现公司形象使用高质量的材料、恰当的颜色和式样使用高质量的材料、恰当的颜色和式样时限指标时限指标预定的时间表预定的时间表在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据成本指标成本指标预算误差预算误差实际费用与预算相差在实际费用与预算相差在5%5%之内之内指标：指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估从哪些方面对工作产出进行衡量或评估标准：标准：在各个指标上应该达到什么水平在各个指标上应该达到什么水平表2-11 绩效指标与标准实例（四）审核关键绩效指标（四）审核关键绩效指标 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果能否取得一致结果能否取得一致3是否从客户角度界定关键绩效指标是否从客户角度界定关键绩效指标5工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品3 1指标总和可否解释被评估者指标总和可否解释被评估者80%80%以上的工作目标以上的工作目标3 4跟踪和监控这些指标是否可以操作跟踪和监控这些指标是否可以操作6关键绩效指标是否可以证明和观察关键绩效指标是否可以证明和观察3 2是否留下超越标准的空间是否留下超越标准的空间7三、关键绩效指标法的优缺点三、关键绩效指标法的优缺点 目标明确、利于公司战略目标实现目标明确、利于公司战略目标实现指标很难保证客观和可量化指标很难保证客观和可量化提出客户价值理念提出客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致有利于组织利益与个人利益达成一致优优优优点点点点局局局局限限限限性性性性关键绩效指标之间无明确的内在联系关键绩效指标之间无明确的内在联系第三节第三节 平衡计分卡平衡计分卡 v 平衡记分卡（平衡记分卡（the balanced score card,the balanced score card,BSCBSC）由哈佛由哈佛商学院的教授商学院的教授罗伯特罗伯特S S卡普兰卡普兰（Robert SRobert S Kaplan Kaplan）和）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维戴维P P诺顿诺顿（David David P P Norton Norton）在）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系平衡计分卡：良好绩效的评价体系一一文中提出的一种新的绩效评价体系。文中提出的一种新的绩效评价体系。v 该方法不但完全改变了企业传统的绩效评估思想，还该方法不但完全改变了企业传统的绩效评估思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。v平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价绩效评价和和战略实施战略实施。资料阅读资料阅读v 广东某家2000人规模年产值数亿元的企业，从2010年年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在企业内实施。张小姐作为人力资源部的绩效经理经理直接负责平衡计分卡的推广事宜，到现在有将近一年的时间了。然而，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内公司内部部的上上下下有了不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口。”“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。（一）平衡计分卡的产生（一）平衡计分卡的产生v平衡计分卡提出的背景平衡计分卡提出的背景v20世纪世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。v价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。有重要的影响。v 无形资产的价值创造是间接的无形资产的价值创造是间接的v 无形资产的价值是潜在的，且与战略环境相关无形资产的价值是潜在的，且与战略环境相关v 资产是相互配套的资产是相互配套的 v3、经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。、经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。核心竞争力核心竞争力 流程再造流程再造 知识管理是管理理论的又一创新知识管理是管理理论的又一创新 彼得彼得圣吉圣吉”第五项修炼第五项修炼”，以建立学习型组织。，以建立学习型组织。（二）平衡计分卡的发展历程（二）平衡计分卡的发展历程 v 从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡的文章，到2000年的战略中心型组织、2004年战略地图的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的战略管理工具，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。通过近20年的发展，平衡计分卡发展到今天已形成了一套完整的管理体系，并得到了许多企业的认可，平衡计分卡的应用范围也在不断地拓展。卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略而在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织1、构建平衡计分卡以衡量战略v 19901990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对1212家公司家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。v v 与战略相联系，从改良的绩效衡量系统演变成一个与战略相联系，从改良的绩效衡量系统演变成一个核心的管理系统。核心的管理系统。代表作：代表作：19961996年专著：年专著：平衡记分卡平衡记分卡化战略为行动化战略为行动v v 从绩效衡量工具转变为战略实施工具，标志平衡记分从绩效衡量工具转变为战略实施工具，标志平衡记分卡理论体系初步形成。卡理论体系初步形成。2 2、建立战略中心型组织、建立战略中心型组织v进行组织变革进行组织变革 v 代表作：代表作：20002000年专著：年专著：战略中心型组织战略中心型组织如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣持繁荣v v 为该理论的持续发展找到新的支点。为该理论的持续发展找到新的支点。3 3、开发战略地图以描述战略、开发战略地图以描述战略v突破：目标应该通过因果关系来连接突破：目标应该通过因果关系来连接 v代表作：代表作：20042004年专著：年专著：战略地图战略地图化无形资产化无形资产为有形成果为有形成果v v 提出了战略地图的通用模板。提出了战略地图的通用模板。（三）平衡计分卡的特点（三）平衡计分卡的特点v1 1、是一种绩效考核系统、是一种绩效考核系统v2 2、为企业战略管理提供强有力的支持、为企业战略管理提供强有力的支持v3 3、是一种沟通工具、是一种沟通工具v4 4、强调平衡的重要性、强调平衡的重要性 （1）财务指标与非财务指标的平衡。）财务指标与非财务指标的平衡。（2）组织内外部评价指标的平衡。）组织内外部评价指标的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期目标与短期目标的平衡。）长期目标与短期目标的平衡。（5）客观指标与主观判断的平衡）客观指标与主观判断的平衡 5 5、强调因果关系的重要性、强调因果关系的重要性二、平衡计分卡的内容二、平衡计分卡的内容 图2-4 平衡记分卡4个层面平衡计分卡的简要框架平衡计分卡的简要框架使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略长期股东价值长期股东价值运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程组织资本信息资本人力资本改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌生产率战略增长战略总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略平衡计分卡的四个层面的关系平衡计分卡的四个层面的关系战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值财务层面财务绩效（滞后指标）提供了组织成功的最终定义-什么是成功？财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值客户层面一方面定义了目标客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。内部业务流程层面为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。学习与成长层面无形资产是持续创造价值的最终源泉。描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。描述结果希望实现什么驱动战略如何实施战略四个层面的绩效目标链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功三、战略地图三、战略地图v 战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略面的目标如何被集成在一起用于描述战略v v卡普兰和诺顿提出，战略地图应该建立在以下几项原则之上。v1 1）平衡各种力量的矛盾。）平衡各种力量的矛盾。v2 2）以差异化的客户价值主张为基础。）以差异化的客户价值主张为基础。v 3 3）价值通过内部业务流程来创造。）价值通过内部业务流程来创造。v4 4）包括并存的、互相补充的主题）包括并存的、互相补充的主题 v5 5）战略的协调一致决定无形资产的价值。）战略的协调一致决定无形资产的价值。四、平衡记分卡的优势及适用性四、平衡记分卡的优势及适用性v （一）平衡计分卡的优势（一）平衡计分卡的优势v1）平衡记分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从客户角度、内部流程角度、学习与成长角度及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。v2）平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以客户为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。v3）平衡记分卡是一个基于战略的绩效管理系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。v4）平衡记分卡是评估系统与控制系统的完美结合。v5）平衡记分卡防止了次优化行为。（二）平衡计分卡的适用性（二）平衡计分卡的适用性适用平衡记分卡的企业适用平衡记分卡的企业v战略导向型v竞争激烈、竞争压力大的企业v注重管理民主化的企业v成本管理水平高的企业对采用平衡记分卡企业的要求对采用平衡记分卡企业的要求v管理质量高v信息度高v员工素质水平高v对战略目标合理分解（三）平衡计分卡的特点 *