员工培训与开发课件

员工培训与开发1员工培训与开发1通过课程学习能够做到：更新员工培训与开发的理念；认清企业培训的作用和发展方向；掌握企业培训体系建设和流程化管理，理顺培训管理工作思路；学习应用培训管理的实务方法和工具，提高培训管理的工作质量。学习目标学习目标2通过课程学习能够做到：学习目标2课堂讲解案例研讨 学习方式学习方式3学习方式3课程内容安排课程内容安排v第一讲 组织中的人力资源开发v第二讲 人力资源开发的起源与发展v第三讲 学习理论与人力资源开发环境的构建v第四讲 培训与开发的需求分析v第五讲 培训与开发项目的设计与实施v第六讲 传统的与新兴的培训技术媒介v第七讲 新员工入职培训与管理技能开发v第八讲 培训与开发项目评估v第九讲 培训成果转化v第十讲 职业开发v第十一讲 组织发展与人力资源干预4课程内容安排第一讲 组织中的人力资源开发4 第一讲第一讲组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发5 第一讲组织中的人力资源开发5人力资源价值观：企业培训的基本认识人力资源价值观：企业培训的基本认识 v3P模型是描述人力资源管理中岗位（Position）、绩效（Performance）、人（Person）及薪酬之间的运动关系，强调“为岗位付薪、为绩效付薪、为人付薪”的付薪理念。这一模型可以用下图描述：6人力资源价值观：企业培训的基本认识 6人力资源价值观：企业培训的基本认识人力资源价值观：企业培训的基本认识v岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人力资源的储备和清点过程；v目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资源利用的过程；v员工发展保证了人力资源的发展和延续，是人力资源持续发挥作用的过程。7人力资源价值观：企业培训的基本认识岗位描述和岗位评估构成了岗企业培训管理的现状和问题分析企业培训管理的现状和问题分析v培训目的不纯v培训缺乏延续性、没有积累v学与用不一致v培训实施与需求不一致v理论与应用的不一致v8企业培训管理的现状和问题分析培训目的不纯8本讲主要内容本讲主要内容v第一节：人力资源开发（HRD）内涵的界定v第二节：人力资源开发与组织核心竞争力v第三节：人力资源开发专业人员面临的挑战v第四节：人力资源开发专业人员的角色与素质要求9本讲主要内容9第一节第一节 人力资源开发（人力资源开发（HRD）内涵的界定）内涵的界定培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发职业开发职业开发职业开发职业开发组织发展组织发展组织发展组织发展 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。10第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定培训与开发职业开v一、培训与开发一、培训与开发培训与开发是什么？组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。培训与开发的特点 直接针对员工个人，学习是改进的主要手段培训与开发两者的区别 培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作培训与开发活动的种类主要有哪些？新员工入职培训、管理技能开发、业务培训第一节第一节 人力资源开发（人力资源开发（HRD）内涵的界定）内涵的界定11一、培训与开发第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定1v二、职业开发二、职业开发职业开发是什么？确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳匹配。职业开发、培训与开发、组织发展的不同职业开发包括的两个过程 职业规划与职业管理，二者的区别与联系职业开发的作用 个人、组织需要相联系；保留人才第一节第一节 人力资源开发（人力资源开发（HRD）内涵的界定）内涵的界定12二、职业开发第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定12v三、组织发展三、组织发展组织发展是什么？改善人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而提高组织效能。既强调宏观也强调微观的变革第一节第一节 人力资源开发（人力资源开发（HRD）内涵的界定）内涵的界定13三、组织发展第一节 人力资源开发（HRD）内涵的界定13 一、什么是企业核心竞争力一、什么是企业核心竞争力本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。VRIO：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织化（organization）第二节第二节 人力资源开发与组织竞争力人力资源开发与组织竞争力14 一、什么是企业核心竞争力第二节 人力资源开发二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系创造发挥第二节第二节 人力资源开发与组织竞争力人力资源开发与组织竞争力15二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系第二节 人力资源开三、为什么要重视人力资源开发工作？三、为什么要重视人力资源开发工作？企业的竞争是员工素质和能力的竞争高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的投资回报率第二节第二节 人力资源开发与组织竞争力人力资源开发与组织竞争力16三、为什么要重视人力资源开发工作？第二节 人力资源开发与v一、面临的挑战一、面临的挑战 人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、信息技术 学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考第三节第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战人力资源开发专业人员面临的挑战17一、面临的挑战第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战17v二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责第三节第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战人力资源开发专业人员面临的挑战2.人力资源部门人力资源部门规划与计划规划与计划工作支持工作支持3.各部门领导各部门领导提出培训需求提出培训需求鼓励员工参加鼓励员工参加提供实践机会提供实践机会实施现场培训实施现场培训1.高层领导高层领导总体政策与程序总体政策与程序行政上的监控行政上的监控权利上的保障权利上的保障适适合合培培训训的的企企业业文化文化理解与支持理解与支持18二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责第三节 人力v一、现代人力资源管理者的四大增值角色一、现代人力资源管理者的四大增值角色人事管理专家员工代言人变革推动者战略合作伙伴 第四节第四节 HRD专业人员的角色与素质要求专业人员的角色与素质要求19一、现代人力资源管理者的四大增值角色第四节 HRD专业人v二、人力资源开发经理的职责二、人力资源开发经理的职责战略导向顾客导向与直线经理建立工作联系把人力资源开发的相关工作制度化第四节第四节 HRD专业人员的角色与素质要求专业人员的角色与素质要求20二、人力资源开发经理的职责第四节 HRD专业人员的角色与v三、专业人员的角色与素质要求三、专业人员的角色与素质要求 罗杰贝尔特的五角色理论：（1）培训者：包括课堂教学、培训执行情况监督等 （2）设计者：包括能及时把握培训需求，进行课程设计 （3）顾问者：分析企业中的问题，提出培训需求，寻找解决问题的途径；总体来说是发现问题、解决问题。（4）创新者：应对环境变化，帮助发展新思想、新方式 （5）管理者：与高层建立工作联系，对培训工作的有效管理，培训人员队伍建设第四节第四节 HRD专业人员的角色与素质要求专业人员的角色与素质要求21三、专业人员的角色与素质要求第四节 HRD专业人员的角色v另一个说法另一个说法眼光：能正确认识培训工作的价值意愿：能把个人的成长目标与工作做有效连接态度：能以积极的态度直面生活与工作的顺境和逆境爱心：“己所不欲，勿施于人”帮助他人、愉悦自己！分析能力医生策划能力编剧领导能力导演表演能力演员 第四节第四节 HRD专业人员的角色与素质要求专业人员的角色与素质要求22另一个说法第四节 HRD专业人员的角色与素质要求22v三、专业人员的培训和资格认证三、专业人员的培训和资格认证人力资源开发专业人员的培训主要包括以下内容：有关培训开发和学习的基本理论有关培训与开发的技术和方法的培训人力资源系统知识和技能的培训 人力资源开发专业人员的资格认证企业外企业内 第四节第四节 HRD专业人员的角色与素质要求专业人员的角色与素质要求23三、专业人员的培训和资格认证第四节 HRD专业人员的角色 第二讲第二讲人力资源开发的起源与发展人力资源开发的起源与发展24 第二讲人力资源开发的起源与发展24本讲主要内容本讲主要内容v第一节：人力资源开发的起源与发展历史v第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系v第三节：人力资源开发职能部门的组织构架v第四节：基于战略的培训与开发流程25本讲主要内容25v早期的学徒培训早期的学徒培训18世纪，家具、衣服和鞋从手工行业扩展到许多其他行业最普遍、最通用第一节：人力资源开发的起源与发展历史第一节：人力资源开发的起源与发展历史26早期的学徒培训第一节：人力资源开发的起源与发展历史26v早期的职业教育早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿，私人职业学校失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年轻人职业指导已成为各国公共教育体统中非常重要的一部分第一节：人力资源开发的起源与发展历史第一节：人力资源开发的起源与发展历史27早期的职业教育第一节：人力资源开发的起源与发展历史27v工厂学校的出现工厂学校的出现1872年，美国的厚和公司与学徒制相比，要求工人短时间内掌握所需技术“演示、讲解、操作、检验”（JIT）第一节：人力资源开发的起源与发展历史第一节：人力资源开发的起源与发展历史28工厂学校的出现第一节：人力资源开发的起源与发展历史28v培训职业的创建与专业培训师的产生培训职业的创建与专业培训师的产生美国，行业内部培训服务机构美国，行业内部培训服务机构TWT：Training Within Industry美国培训指导协会美国培训指导协会ASTD：American Society for Training Directorsv人力资源开发领域的蓬勃发展人力资源开发领域的蓬勃发展美国培训与开发协会美国培训与开发协会ASTD：American Society for Training Development第一节：人力资源开发的起源与发展历史第一节：人力资源开发的起源与发展历史29培训职业的创建与专业培训师的产生第一节：人力资源开发的起源与v一、人力资源管理的主要职能一、人力资源管理的主要职能1.人力资源管理的主要阶段人事管理阶段人力资源管理阶段战略人力资源管理阶段2.人力资源管理的具体内容人力资源规划招募和甄选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系30一、人力资源管理的主要职能第二节：人力资源开发与人力资源管理v二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系人力资源开发与职位设计的关系人力资源开发与职位设计的关系两者都需要做组织分析、任务分析和人员分析，二者相结合，信息共用人力资源开发与人力资源规划的关系人力资源开发与人力资源规划的关系人力资源规划是人力资源开发的基础和前提人力资源开发与人员招聘甄选的关系人力资源开发与人员招聘甄选的关系人力资源开发中的入职培训是招聘工作的后续工作人力资源开发与绩效管理体系人力资源开发与绩效管理体系绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供信息第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系31二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系第二节：人力资v客户模式客户模式根据组织内的职能划分组建的模式v学院模式学院模式根据特定领域划分组建的模式v矩阵模式矩阵模式培训者向培训部门又向职能部门汇报工作的组建模式v企业办学模式企业办学模式公司自设研究院或者培训学院，培训项目和课程更广泛v虚拟模式虚拟模式第三节：人力资源开发职能部门的组织构架第三节：人力资源开发职能部门的组织构架32客户模式第三节：人力资源开发职能部门的组织构架32 基于战略的培训开发流程组织发展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值第四节：基于战略的培训与开发流程第四节：基于战略的培训与开发流程使命价值观目标多元化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为基础的培训制定开发规划创建知识共享平台增加顾客服务培训的数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度33 基于战略的培训开发流程组织发展战略基于战略的培训与开发的宗第四节：基于战略的培训与开发流程第四节：基于战略的培训与开发流程v华为华为v愿景愿景丰富人们的沟通和生活v使命使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。v以客户为中心的战略以客户为中心的战略为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。34第四节：基于战略的培训与开发流程华为34第四节：基于战略的培训与开发流程第四节：基于战略的培训与开发流程分析需求分析需求需求排序需求排序定义培训目标定义培训目标甄选培训者甄选培训者培训课程开发培训课程开发选择实施方法与技术选择实施方法与技术准备教材准备教材培训课程计划表培训课程计划表计划实施计划实施评估标准选择评估标准选择评估方案选择评估方案选择执行评估方案执行评估方案结果解释结果解释需求分析需求分析设计与执行设计与执行效果评估效果评估35第四节：基于战略的培训与开发流程分析需求需求排序定义培训目标 第三讲第三讲学习理论与人力资源开发环境的构建学习理论与人力资源开发环境的构建36 第三讲学习理论与人力资源开发环境的构建36本讲主要内容本讲主要内容v第一节：学习理论v第二节：学习策略和类型v第三节：培训环境的创建v第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用37本讲主要内容37第一节：学习理论第一节：学习理论v问题的提出：问题的提出：培训方案的设计者如何能够确保员工相信通过培训能有所收获？培训者如何让员工知道培训是工作绩效改进的有效手段？培训前组织对员工的承诺，解决培训方案设计中的激励问题思考思考38第一节：学习理论问题的提出：思考38第一节：学习理论第一节：学习理论v一、社会学习理论一、社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为而进行学习。被强化或奖赏的行为会再次发生。自我效能，即人们确信自己能够成功地完成某种任务的预期。运用到培训上，就是受训者认为自己掌握知识的能力很大程度上影响了培训效果的大小。观察学习，它是人类间接学习的一种重要形式，也是行为示范培训的理论基础。39第一节：学习理论一、社会学习理论39第一节：学习理论第一节：学习理论v二、目标设定理论二、目标设定理论目标本身具有激励作用，目标的明确度和难度会影响激励的强度。应用到培训上，就是要为受训者设定目标，如应采取的行动、可被接受的绩效水平等等满意感目标明确性目标难度指向目标的努力高绩效报酬自我效能感目标承诺反馈适宜的任务策略40第一节：学习理论二、目标设定理论满意感目标明确性目标难度指向第一节：学习理论第一节：学习理论v三、期望理论三、期望理论期望公式：激发力量=目标价值*期望概率应用在培训上，即当员工相信自己能够完成培训项目，而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事认可这些成果相关系时，激发员工学习动力的可能性越大。41第一节：学习理论三、期望理论41第一节：学习理论第一节：学习理论v四、强化理论四、强化理论当行为后果对己有利，行为会重复出现；反之亦反应用在培训上，要清楚那些东西对受训者是属于正强化的，然后要把它们跟知识、技能的获取以及行为方式的改变联系起来42第一节：学习理论四、强化理论42第一节：学习理论第一节：学习理论v五、成人学习理论五、成人学习理论成年人的学习有不同于在校学生的特点：学习目的明确、以解决问题为核心、以有用为取向应用在培训上，要注意培训中的互动性，强调知识的可操作性和实践性。43第一节：学习理论五、成人学习理论43第一节：学习理论第一节：学习理论v六、公平理论六、公平理论人会拿自己的获得和付出与别人的获得和付出相比应用在培训上，要确保受训者学有所得44第一节：学习理论六、公平理论44第二节：学习策略和类型第二节：学习策略和类型v一、学习过程一、学习过程学习过程的主要步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广和回馈应用在培训上，给我们的启示是：1.告知学习目的 2.培训内容要跟学员目前的工作和任务相关 3.学员应有实践的机会，安排适量的演练时间 4.学员需要反馈，强调即时和强化 5.学员需要合理安排并协调好培训项目45第二节：学习策略和类型一、学习过程45第二节：学习策略和类型第二节：学习策略和类型v二、学习进度二、学习进度即学习的快慢程度；应用在培训上，即如果发现一段停滞期，则需要采用其他不同的培训方法46第二节：学习策略和类型二、学习进度46第二节：学习策略和类型第二节：学习策略和类型v三、柯布学习类型三、柯布学习类型在学习过程中总会存在个体间学习风格的不同，四种基本的经验型学习类型有：具体经验：偏好通过直接经验进行学习抽象概念化：偏好通过理论术语思考问题思考性观察：偏好通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习主动实验：偏好通过实际动手来学习应用在培训上，即通过确定和鉴别不同学习的方法，使培训项目适应学习者的偏好。47第二节：学习策略和类型三、柯布学习类型47第二节：学习策略和类型第二节：学习策略和类型v四、学习策略四、学习策略指学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧。应用在培训上，要求为学习者提供必要的技术以在任何学习环境中都会达到较高的效率48第二节：学习策略和类型四、学习策略48第二节：学习策略和类型第二节：学习策略和类型v五、加涅的教学理论五、加涅的教学理论把学习成果分为五种类型，并把教学过程分为九个教学事件构成，详尽区分不同学习成果对每一种教学事件的要求，构成“九-五”教学模式系列。五种类型言语信息智力技能认知策略动作技能态度49第二节：学习策略和类型五、加涅的教学理论49第三节：培训环境的创建第三节：培训环境的创建v通过培训环境的创建提高培训的质量通过培训环境的创建提高培训的质量培训环境指影响受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等。v人力资源培训与开发专业人员的工作范畴人力资源培训与开发专业人员的工作范畴需求的分析诊断、确立合适的培训方法、培训方案的设计和开发、开发材料来源渠道、管理内外部资源等v优秀的培训教师应具备的特征优秀的培训教师应具备的特征对培训课程有清晰的规划；设定有难度但可以达成的目标；运用案例；能够激发受训者的热情等v另外，员工培训完返回岗位还需要一个能促进培训成果转化的环境。另外，员工培训完返回岗位还需要一个能促进培训成果转化的环境。50第三节：培训环境的创建通过培训环境的创建提高培训的质量50第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用v一、学习型组织的特征一、学习型组织的特征学习型组织被认为是培训成果转化最有利的工作环境学习分为三个层次：员工学习、团队学习和系统层面的学习，系统层面的学习是公司长期保持学习成果的能力。学习型组织的特征：持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值。51第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用一、学习型组织的特第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用v二、什么是标杆基准法？二、什么是标杆基准法？企业将自身的关键业绩行为与行业中领先的企业的关键业绩行为进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，建立关键业绩标准及绩效改进的最优策略的方法。竞争对手标杆学习通用型标杆学习内部标杆学习关系客户标杆学习52第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用二、什么是标杆基准第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用v三、标杆学习在创建学习型组织中的应用三、标杆学习在创建学习型组织中的应用找出企业运营的瓶颈，确定基准化的内容与领域组建标杆学习的团队选择基准化“标杆”收集资料和数据比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践差异变革与改进53第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用三、标杆学习在创建 第四讲第四讲培训与开发的需求分析培训与开发的需求分析54 第四讲培训与开发的需求分析54本讲主要内容本讲主要内容v第一节：培训与开发需求分析概述v第二节：战略/组织层面的需求分析v第三节：任务层面的需求分析v第四节：人员层面的需求分析v第五节：胜任力模型与培训需求分析55本讲主要内容55第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v一、什么是培训与开发的需求分析一、什么是培训与开发的需求分析通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。56第一节：培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距了解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。57第一节：培训与开发需求分析概述二、培训需求分析的意义57第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次组织分析找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何任务分析在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么人员分析找到需要培训的人，确定需要培训的种类58第一节：培训与开发需求分析概述三、培训需求分析的层次58第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型1.赢得高层管理者支持；2.与其他关键成员建立联系；3.组建对外联系小组1.明确组织发展的目标；2.确定培训氛围；3.明确外部的限制条件1.确定目标职位；2.选择分析方法；3.确定需求分析的对象；4.确定联系点；5.预先考虑的问题；6.草拟计划1.任务分析、KSA分析；2.任务描述；3.任务聚类；4.开发技术、知识和能力；5.确定相关任务和KSA；组织支持组织支持组织支持组织支持组织分析组织分析组织分析组织分析需求分析需求分析需求分析需求分析任务分析任务分析任务分析任务分析人员分析人员分析人员分析人员分析投入、设计投入、设计投入、设计投入、设计和评估和评估和评估和评估根据实际绩效与理想绩效的差距，确定需要对组织中那些人进行培训59第一节：培训与开发需求分析概述四、培训需求分析的过程模型1.第一节：培训与开发需求分析概述第一节：培训与开发需求分析概述v五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法观察法问卷法咨询法访谈法团队讨论法测验法评价中心法书面资料研究法60第一节：培训与开发需求分析概述五、培训需求分析的技术方法60第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v一、战略一、战略/组织层面分析的内涵组织层面分析的内涵指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的支持。61第二节：战略/组织层面的需求分析一、战略/组织层面分析的内涵第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v二、战略二、战略/组织层面分析的流程组织层面分析的流程明确组织目标了解组织资源确定组织氛围考虑外在环境限制62第二节：战略/组织层面的需求分析二、战略/组织层面分析的流程第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v三、进行战略三、进行战略/组织层面分析时要考虑的问题组织层面分析时要考虑的问题进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题戈尔斯坦对战略/组织层面分析的观点1.组织目标转化成培训目标2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化4.受训者因应用培训成果而受到鼓励5.判断培训是否是解决问题的方法6.对培训的投入力度63第二节：战略/组织层面的需求分析三、进行战略/组织层面分析时第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v四、战略四、战略/组织层面分析的信息来源组织层面分析的信息来源组织目标、目的和预算人力资源储备库技能储备库组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟）系统或子系统的变化管理层的要求或指示离职面谈工作规划与述职报告64第二节：战略/组织层面的需求分析四、战略/组织层面分析的信息第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v一、任务层面分析的内涵一、任务层面分析的内涵指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。65第三节：任务层面的需求分析一、任务层面分析的内涵65第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v二、任务层面分析的步骤二、任务层面分析的步骤通过工作分析，撰写详细的工作说明书确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列66第三节：任务层面的需求分析二、任务层面分析的步骤66第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v三、任务分析的举例三、任务分析的举例分析典型任务问卷调查课堂教学观察结构化访谈总结报告67第三节：任务层面的需求分析三、任务分析的举例67第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源工作说明书人员的任职资格要求绩效标准观察抽样查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等）访谈专题讨论会分析工作中出现的问题68第三节：任务层面的需求分析四、任务分析的信息来源68第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。69第四节：人员层面的需求分析一、人员分析的内涵69第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v二、人员分析的构成二、人员分析的构成判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类；诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因70第四节：人员层面的需求分析二、人员分析的构成70第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来源2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考 评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因动机不足知识、技术或能力不足设备问题、条件恶劣71第四节：人员层面的需求分析三、人员分析中的绩效评估评估员工个第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据观察工作样本访谈问卷调查测验关键事件法工作日志72第四节：人员层面的需求分析四、人员分析的信息搜集途径72第五节：胜任力模型与培训需求分析第五节：胜任力模型与培训需求分析v一、胜任力以及胜任力模型的概念一、胜任力以及胜任力模型的概念胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个人潜在的深层次特征。胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的。73第五节：胜任力模型与培训需求分析一、胜任力以及胜任力模型的概第五节：胜任力模型与培训需求分析第五节：胜任力模型与培训需求分析v二、以胜任力为基础的培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求分析胜任力胜任力标准胜任力要素评估计划测试过程实施评估处理评估结果、记录和报告结果。74第五节：胜任力模型与培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求 第五讲第五讲培训与开发项目的设计与实施培训与开发项目的设计与实施75 第五讲培训与开发项目的设计与实施75本讲主要内容本讲主要内容v第一节：培训项目实施与开发的有效模型v第二节：确定培训与开发项目的目标v第三节：培训材料包以及测试题目的开发v第四节：培训教师的甄选与培训v第五节：培训项目的实施76本讲主要内容76第一节：培训项目设计与开发的有效模型第一节：培训项目设计与开发的有效模型v培训项目设计培训项目设计将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。v培训项目开发培训项目开发将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料、指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。77第一节：培训项目设计与开发的有效模型培训项目设计77第一节：培训项目设计与开发的有效模型第一节：培训项目设计与开发的有效模型 确定培训目标明确培训的预期成果准备测试题目确定检验培训成果的方法制定、购买、修改所需的培训材料，以满足培训需求选择培训所里需要借助的媒介准备学员教材和教师教学资料包78第一节：培训项目设计与开发的有效模型确定培训目标准备测试题目第二节：确定培训与开发项目的目标第二节：确定培训与开发项目的目标v一、确定培训与开发项目的项目目标的意义一、确定培训与开发项目的项目目标的意义项目目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训目标是确定培训内容和培训方法的基本依据培训目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训任务79第二节：确定培训与开发项目的目标一、确定培训与开发项目的项目第二节：确定培训与开发项目的目标第二节：确定培训与开发项目的目标v二、编写培训项目目标的具体方法二、编写培训项目目标的具体方法 从以下三个方面描述：作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力或提供的产出。环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。评价指标：能指出可接受的受训者的作业水平 80第二节：确定培训与开发项目的目标二、编写培训项目目标的具体方第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三节：培训资料包以及测试题目的开发v一、课程描述一、课程描述课程描述主要提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排以及培训教师的名字。v二、课程的具体计划二、课程的具体计划课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容。81第三节：培训资料包以及测试题目的开发一、课程描述81第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三节：培训资料包以及测试题目的开发v三、小组活动的设计与说明三、小组活动的设计与说明案例分析：分析步骤、优势、不足商业游戏和模拟篮中练习角色扮演：优点、不足行为模仿拓展训练和冒险学习头脑风暴行动学习 82第三节：培训资料包以及测试题目的开发三、小组活动的设计与说明第三节：培训资料包以及测试题目的开发第三节：培训资料包以及测试题目的开发v四、准备辅助性材料四、准备辅助性材料阅读材料视觉材料听觉材料感觉材料培训教师的个人备注材料v五、测试题目五、测试题目 83第三节：培训资料包以及测试题目的开发四、准备辅助性材料83第四节：培训教师的甄选与培训第四节：培训教师的甄选与培训v一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能素质要求灵活性鼓励性幽默感真实性成熟性技巧控制能力创新能力评估能力转化能力沟通能力创造安全的环境84第四节：培训教师的甄选与培训一、优秀的培训教师需要具备的素质第四节：培训教师的甄选与培训第四节：培训教师的甄选与培训v二、培训教师的甄选与培养二、培训教师的甄选与培养什么样的员工可以成为企业内部讲师候选人？内部讲师的激励问题对内部讲师的培训85第四节：培训教师的甄选与培训二、培训教师的甄选与培养85第五节：培训项目的实施第五节：培训项目的实施v一、培训场所的选择与布置一、培训场所的选择与布置布置物理环境：噪音、色彩、房间结构、照明、桌椅、音响设备、温度等布置软环境：尽量避免工作上干扰86第五节：培训项目的实施一、培训场所的选择与布置86第五节：培训项目的实施第五节：培训项目的实施v二、项目启动二、项目启动让受训者对培训有个明确的预期了解受训者的水平和学习动机破冰练习营造相互尊重和开放的氛围87第五节：培训项目的实施二、项目启动87第五节：培训项目的实施第五节：培训项目的实施v三、培训日程安排与其他准备工作三、培训日程安排与其他准备工作工作时间内与工作时间外的培训日程安排培训项目的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时发放、差旅费用安排等v四、培训的信息管理系统的建立四、培训的信息管理系统的建立88第五节：培训项目的实施三、培训日程安排与其他准备工作88 第六讲第六讲传统的与新兴的培训技术媒介传统的与新兴的培训技术媒介89 第六讲传统的与新兴的培训技术媒介89本讲主要内容本讲主要内容v第一节：基于提升胜任力的培训与开发v第二节：组织中培训的类别v第三节：传统的培训手段v第四节：新兴的培训媒介v第五节：培训技术的选择90本讲主要内容90第一节：基于提升胜任力的培训与开发第一节：基于提升胜任力的培训与开发v一、胜任力模型的普及一、胜任力模型的普及v二、企业管理者的通用核心能力模型二、企业管理者的通用核心能力模型思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反应社会交往能力：影响力、倾听理解和反馈、组织意识、关系的战略应用91第一节：基于提升胜任力的培训与开发一、胜任力模型的普及91第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v一、新员工入职培训项目一、新员工入职培训项目有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。有效的岗前培训必须是一个同组织发展战略结合起来的过程92第二节：组织中培训的类别一、新员工入职培训项目92第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v二、业务技能培训二、业务技能培训基础技能/文字能力培训销售培训客户关系培训团队建设培训 93第二节：组织中培训的类别二、业务技能培训93第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v三、管理技能培训三、管理技能培训管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出和改善工作绩效、减少部门之间的冲突。包括领导者匹配培训、人际关系沟通培训、敏感性训练等94第二节：组织中培训的类别三、管理技能培训94第二节：组织中培训的类别第二节：组织中培训的类别v四、工作指导培训四、工作指导培训是在职培训的一种形式可以四个步骤教学准备任务演示练习后续跟踪 95第二节：组织中培训的类别四、工作指导培训95第三节：传统的培训手段第三节：传统的培训手段v一、学徒培训一、学徒培训v二、讲座二、讲座不足是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小v三、讨论三、讨论讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程组织好讨论有一定的难度v四、以经历为中心的学习四、以经历为中心的学习工作的委派和挑战工作指导v五、其他培训方法五、其他培训方法96第三节：传统的培训手段一、学徒培训96第四节：新兴的培训媒介第四节：新兴的培训媒介v一、电子通讯技术一、电子通讯技术电视教学：远程教学课程远程会议v二、视听多媒体式的培训形式二、视听多媒体式的培训形式静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等动态媒介：录音带、CD、电影、视盘电讯媒介：计算机会议根据完成教学目标的要求、受训者的特点、学习环境、经济限制等因素决定选择哪种视听培训方法。97第四节：新兴的培训媒介一、电子通讯技术97第四节：新兴的培训媒介第四节：新兴的培训媒介v三、自定进度的计算机辅助式的培训三、自定进度的计算机辅助式的培训计算机辅助教学：应用广泛、降低成本；缺乏互动智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教v四、网络培训四、网络培训以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差旅费、保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。v五、虚拟现实培训五、虚拟现实培训使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。98第四节：新兴的培训媒介三、自定进度的计算机辅助式的培训98第五节：培训技术的选择第五节：培训技术的选择v一、学习类型一、学习类型按要达到的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类按学习的内容划分：知识类、技能类、思维类、观念类和心理类v二、培训技术选择的原则二、培训技术选择的原则培训技术与一定的培训内容相适应选择时考虑培训对象的特点选择技术要与培训对象机构文化相适应选择的前提是企业具备相应的培训资源培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度培训后的评估99第五节：培训技术的选择一、学习类型99 第七讲第七讲新员工入职培训与管理技能开发新员工入职培训与管理技能开发100 第七讲新员工入职培训与管理技能开发100本讲主要内容本讲主要内容v第一节：组织社会化的基本概念、内容v第二节：社会化过程的阶段理论v第三节：新员工入职培训v第四节：管理技能开发v第五节：绩效管理与员工辅导101本讲主要内容101第一节：组织社会化的基本概念、内容第一节：组织社会化的基本概念、内容v一、一、组织社会化的基本概念组织社会化的基本概念组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中的员工应该表现出的行为。角色沟通：角色之间得到良好的沟通，新进入者得到帮助，从而对要承担的角色有一全面的了解。角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。群体规范：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准则。102第一节：组织社会化的基本概念、内容一、组织社会化的基本概念1第一节：组织社会化的基本概念、内容第一节：组织社会化的基本概念、内容v二、二、社会化的内容社会化的内容组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。费希尔学习过程基础性学习有关组织的学习如何完成工作的学习学习如何开展工作个人学习103第一节：组织社会化的基本概念、内容二、社会化的内容103第一节：组织社会化的基本概念、内容第一节：组织社会化的基本概念、内容v三、三、社会化的结果社会化的结果成功的和失败的社会化和工作满意度社会化和企业忠诚1.行为说：行为的清晰性、持久性、自愿性和公开性2.态度说：表现形式为态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚成功的社会化成功的社会化失败的社会化失败的社会化角色清晰角色不清角色超越角色冲突较好的工作绩效积极性受挫较好的人际关系无法认同组织文化积极参与工作对组织不满得到组织成员的认可对职务不满认同组织满腹牢骚自信过分服从对职务满足流动104第一节：组织社会化的基本概念、内容三、社会化的结果成功的社会第二节：社会化过程的阶段理论第二节：社会化过程的阶段理论v一、一、社会化过程的阶段理论社会化过程的阶段理论 弗德曼提出的社会化三阶段模型预期的社会化阶段：预期形成；现实的工作预览；甄选环节磨合阶段：现实震惊调整和变化阶段：改变自己、接受文化105第二节：社会化过程的阶段理论一、社会化过程的阶段理论105第二节：社会化过程的阶段理论第二节：社会化过程的阶段理论v二、二、现实工作预览现实工作预览现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效的作用；影响工作预览效果的因素106第二节：社会化过程的阶段理论二、现实工作预览106第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v一、一、新员工社会化的需求分析新员工社会化的需求分析员工进入企业初面临的问题：是否被群体接纳组织承诺是否会兑现工作环境怎样组织如何满足员工的社会化需求降低新员工获取信息的风险对主管和同事进行培训进行角色定位培训活动107第三节：新员工入职培训一、新员工社会化的需求分析107第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v二、二、新员工入职培训项目设计新员工入职培训项目设计企业层次的培训：进入角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观，其中企业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次部门层次的培训：业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领而进行的培训。岗位培训：侧重于实际工作的培训，比如工作技巧、办事方法、工作作风、业务内容等。108第三节：新员工入职培训二、新员工入职培训项目设计108第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v三、入职培训中常面临的问题三、入职培训中常面临的问题使用培训清单排列重要事项建立入职培训资料包制度减少员工的压力避免入职培训信息量过大109第三节：新员工入职培训三、入职培训中常面临的问题109第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v四、实施入职培训四、实施入职培训理念层面：公司愿景制度及人际关系层面技能层面：工作标准、操作要求、上下游流程等110第三节：新员工入职培训四、实施入职培训110第三节：新员工入职培训第三节：新员工入职培训v五、入职培训的效果五、入职培训的效果评估的时间：3-6个月建立反馈系统111第三节：新员工入职培训五、入职培训的效果111第四节：管理技能开发第四节：管理技能开发v一、战略性的管理开发一、战略性的管理开发管理人员开发的界定：企业为了长久的发展不断从内外部选拔、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平。管理技能开发的必要性企业职业化的要求培养接班人解决职业封顶和技能老化问题。112第四节：管理技能开发一、战略性的管理开发112第四节：管理技能开发第四节：管理技能开发v二、高层管理人员在职教育培训二、高层管理人员在职教育培训高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容：内容包括沟通、授权、反馈、激励、团队建设等对高层管理人员进行在职教育的原因分析管理对象的变化管理状态的变化企业变革的要求113第四节：管理技能开发二、高层管理人员在职教育培训113第四节：管理技能开发第四节：管理技能开发v三、设计与实施管理人员培训与开发三、设计与实施管理人员培训与开发培训的对象：高层、中层和基层管理人员培训的内容：高层侧重人际关系能力和创新能力培训；中层侧重技术能力和人际关系能力培训；基层侧重技术能力培训。管理者培训与开发的方法 1.在职培训：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈 2.非在职培训：案例教学法、篮中练习、无领导小组讨论法、管理游戏、行为学习法 3.管理技能开发技术：（1）领导者匹配培训：领导风格适应特定环境；（2）维罗姆-耶顿领导能力培训：提高管理者决策能力，确定让下属参与决策的程度 （3）人际关系分析培训：帮助管理者以理性、合乎逻辑的方式通过理解和互动进行沟通 （4）敏感性训练：通过公开表达情感，以提高参与者对自己行为以及他人行为洞察力的方法 （5）团队协作培训：利用咨询顾问、面谈以及团队建设会议来改进管理者的工作绩效 （6）时间管理培训 4.多级瀑布式培训方法114第四节：管理技能开发三、设计与实施管理人员培训与开发114第四节：管理技能开发第四节：管理技能开发v管理继任计划管理继任计划管理继任计划继任计划综述候补职务及人选摘要个人发展计划未来招聘计划115第四节：管理技能开发管理继任计划115第五节：绩效管理与员工辅导第五节：绩效管理与员工辅导v一、员工辅导的定义一、员工辅导的定义1.员工辅导的来源2.何谓“员工辅导技术”建立协同关系培养员工的自尊心奖励树立责任感和取得成果必须让员工了解结果的重要意义v二、绩效管理与员工辅导二、绩效管理与员工辅导116第五节：绩效管理与员工辅导一、员工辅导的定义116第五节：绩效管理与员工辅导第五节：绩效管理与员工辅导v三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用员工辅导的主要职责有员工的直接主管和管理者来承担培训职业辅导直面问题做导师117第五节：绩效管理与员工辅导三、主管与人力资源开发专业人员在员 第八讲第八讲培训与开发项目评估培训与开发项目评估118 第八讲培训与开发项目评估118本讲主要内容本讲主要内容v第一节：人力资源培训效果评估的内涵v第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标v第三节：培训效果评估的模型v第四节：培训评估所需数据的收集方法v第五节：培训效果评估中的研究设计方法119本讲主要内容119第一节：人力资源培训效果评估的内涵第一节：人力资源培训效果评估的内涵v一、为什么要做培训效果评估？一、为什么要做培训效果评估？通过评估让管理者相信开发工作是有价值的通过评估判断开发项目是否实现了预期的目标计算开发项目的成本-收益率，为管理者的决策提供数据支持区分在开发项目中收获大小的成员，从而有针对性的确定未来受训人员v二、培训效果评估的定义二、培训效果评估的定义系统地收集开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评估培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。120第一节：人力资源培训效果评估的内涵一、为什么要做培训效果评估第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标v一、培训效果评估的发展阶段一、培训效果评估的发展阶段 根据戈尔斯坦的研究分为以下四个阶段 第一阶段：关注受训者反应第二阶段：在评估中使用一些实验研究方法第三阶段：将研究方法与现实条件结合起来，增加操作性和可行性第四阶段：从事后评估转向对整个人力资源开发流程的评估121第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标一、培训效果评估的发展第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标v二、培训效果评估的目标二、培训效果评估的目标培训的成本效益分析改进培训方案判断学员实际工作中对培训涉及的技能知识的运用情况向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈评价培训人员的成效与强化评估机构的地位 122第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标二、培训效果评估的目标第三节：培训效果评估的模型第三节：培训效果评估的模型v一、柯克帕特里克的培训效果评估模型一、柯克帕特里克的培训效果评估模型 最有影响力的 第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位3-6个月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的评价或参考组织相关记录。第四层次：结果，评估