职位评价及常用方法培训教材课件

演示母版二级页面职职 位位 评评 价价 及及 常常 用用 方方 法法2 案例：人才价格到底案例：人才价格到底谁说了算？了算？引进国外设备花了2000万元，而唯一能够维修此设备的技术人员全年的月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底是怎样的？据介绍，该企业是浙江省上虞市的一家大型企业。为了加快企业技术改造。该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000万元的生产线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了三位专家调试，该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当。职位评价及常用方法培训教材3岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义 据上虞市劳动争议仲裁部门介绍，周国灿的工资水平确实未能体现人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经不错了。周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。职位评价及常用方法培训教材主主 要要 内内 容容一职位评价的内涵职位评价的内涵二职位评价的方法职位评价的方法三排序法排序法四分类法分类法五要素计点法要素计点法六因素比较法因素比较法七职位评价的方法比较及典型工具职位评价的方法比较及典型工具目录ONTENTSC职位评价及常用方法培训教材1、三大付薪原、三大付薪原则职位薪位薪资体系体系1以职位付薪酬（Pay for Position）2以个人能力付薪酬（Pay for Person）3 以绩效付薪酬（Pay for Performance）一、职位评价的内涵一、职位评价的内涵职位评价及常用方法培训教材2、职位位评价价 的必要性的必要性职位薪资体系的共识：职位薪资体系的共识：组织中每个职位工作不同，应该得到不同的薪酬。因此，我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值。内部公平外部公平薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较职位评价及常用方法培训教材3、职位位评价的内涵价的内涵内涵：内涵：用正式的、系统的比较和评价方式确定一个职位相对于组织中其他职位的价值相对价值。其结果会成为确定薪酬的有力证据主要包括：主要包括：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等职位评价职位评价职位评价及常用方法培训教材4 4、开展职位评价法的前提假设、开展职位评价法的前提假设 1 1所承担的责任和风险越大，对组织的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高3 3难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需付出越多的努力，被评价的等级应该越高2 2所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高4 4工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高5 5是对“工作”的评价，对职位的价值进行评价，而不针对实际从 事这些工作的人职位评价及常用方法培训教材挑选典型职位1确定职位评价方法2成立评价委员会3对职位评价人员进行培训4进行职位评价5与员工交流，建立申诉机制65、职位位评价工作的主要步价工作的主要步骤职位评价及常用方法培训教材二、职位评价的方法二、职位评价的方法职位评价及常用方法培训教材排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行对各个职位的相对价值进行整体的比较整体的比较，进而将职位按照相对价值的高低排，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序的职位评价方法。列出一个次序的职位评价方法。1、排序法的内涵及其分、排序法的内涵及其分类直接直接排序法排序法交替交替排序法排序法配对比较配对比较排序法排序法三、排序法三、排序法(ranking method)(ranking method)职位评价及常用方法培训教材重要性高重要性低总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员 直接排序法举例直接排序法举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管.3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经办行政秘书交替排序法举例交替排序法举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration总裁总裁首席建筑首席建筑师师高级技师高级技师技师技师秘书秘书评估师评估师设计师设计师总计总计总裁总裁o+6首席建筑首席建筑师师-o+4高级技师高级技师-o+-0技师技师-o+-4秘书秘书-o-6评估师评估师-+o-2设计师设计师-+o2配对比较排序法举例配对比较排序法举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration2、排序法的、排序法的优缺点缺点优优点点点点快速、简单，费用低快速、简单，费用低 适用于较小规模、职位数量较少的组织适用于较小规模、职位数量较少的组织缺点缺点缺点缺点主观性强，缺乏评价标准主观性强，缺乏评价标准 很难说明不同等级职位之间的相对价值差距很难说明不同等级职位之间的相对价值差距不适用于职位数量太多不适用于职位数量太多职位评价及常用方法培训教材1、分、分类法的含法的含义所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。准进行比较，并归到各个级别中去。书书 架：架：定义职位等级、定义职位等级、编写职位说明书编写职位说明书 就像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个职位则好像是一本书。四、职位分类法四、职位分类法(classification(classification method)method)职位评价及常用方法培训教材2、分、分类法的操作步法的操作步骤编写每一职位等级的编写每一职位等级的定义（依据一定的要定义（依据一定的要素进行，这些要素可素进行，这些要素可以根据组织的需要来以根据组织的需要来选定）选定）根据职位等级根据职位等级定义对职位进定义对职位进行等级分类行等级分类确定合适的职确定合适的职位等级数量位等级数量职位评价及常用方法培训教材3、分、分类法的法的优缺点缺点1）简单、快速、容易实施适用于大型组织，对大量的职位进行评价2）在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去优优 点点1）职位等级描述自由发挥空间太大，主观性太强2）存在有人操纵职位描述的可能对职位要求的说明可能比较复杂，缺乏灵活性3）很难说明不同等级职位之间的价值差距4）适用性有局限，适合职位性质大致类似、可进行明确分组并且改变工作内容的可能性不大的职位缺缺 点点职位评价及常用方法培训教材要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数点数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。点数，以此决定职位的薪酬水平。1、要素、要素计点法涵点法涵义及其三大要素及其三大要素1报酬要素(compensable factors)2每一报酬要素的权重3数量化的报酬要素衡量尺度 报酬要素报酬要素 ：是指企业的各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。五、要素计点法五、要素计点法(point-factor method)(point-factor method)职位评价及常用方法培训教材2、要素、要素计点法的操作步点法的操作步骤(1)选取报酬要素选取报酬要素(2)对报酬要素进行对报酬要素进行等级划分和含义等级划分和含义界定界定(3)确定不同报酬要确定不同报酬要素的权重（经验素的权重（经验法、统计法）法、统计法）(4)确定每一报酬要确定每一报酬要素不同等级的点素不同等级的点值值(5)运用报酬要素分运用报酬要素分析评价某职位析评价某职位(6)根据点数排序，根据点数排序，建立职位结构建立职位结构职位评价及常用方法培训教材报酬要素名称报酬要素名称报酬要素定义报酬要素定义相关子要素相关子要素责任责任(responsibility)(responsibility)组织对于员工按照预期要组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。求完成工作的依赖程度。决策权、控制的组织范围、影响的组织范决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、工作的风险性、在没有监督状况下完响、工作的风险性、在没有监督状况下完成工作的能力成工作的能力技能技能(skill)(skill)完成某种职位的工作所需完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力具备的经验、培训、能力以及教育水平等。以及教育水平等。技术能力、专业知识、组织知晓能力、教技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能技能、监督技能努力努力(effort)(effort)完成某种职位上的工作所完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。所进行的衡量。任务的多样性、任务的复杂性、思考的创任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用已经得到协助的程度力运用已经得到协助的程度工作条件工作条件(working(working conditions)conditions)职位上的人所从事工作的职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环伤害性以及工作的物理环境。境。工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经、注意力集中性技程度、特定的运动神经、注意力集中性技术所产生的影响、工作过程的不舒服感、术所产生的影响、工作过程的不舒服感、暴露性或肮脏程度暴露性或肮脏程度（1）常）常见的的职位位评价价报酬要素定酬要素定义表表职位评价及常用方法培训教材compensation administration（2）报酬要素的选择标准职位评价及常用方法培训教材要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级等级说明等级说明1 1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。不指导监督任何人，只对自己的工作负责。2 2指导、监督指导、监督2 2名以下普通员工（含名以下普通员工（含2 2名）。名）。3 3指导、监督指导、监督3-63-6名普通员工或名普通员工或1-21-2名基层管理人员名基层管理人员4 4指导、监督指导、监督7 7名以上普通员工或名以上普通员工或3-43-4名基层管理人员。名基层管理人员。5 5指导、监督指导、监督5 5名（含名（含5 5名）基层管理人员。名）基层管理人员。指导监督责任的等级划分和含义界定职位评价及常用方法培训教材报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重（%）知识20技能5监督责任25决策25预算影响10沟通10工作条件5合计100报酬要素及其权重分布举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重（%）报酬要素总点数报酬要素总点数知识20200技能550监督责任25250决策25250预算影响10100沟通10100工作条件550合计1001000报酬要素的点数确定举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级不同等级点值不同等级点值知识140280312041605200报酬要素不同等级的点值确定职位评价及常用方法培训教材compensation administration报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级点值点值知识280技能330监督责任4200决策5250预算影响480沟通240工作条件110合计690职位A 的评价过程及其结果举例职位评价及常用方法培训教材compensation administration3、要素计点法的优缺点1）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用2）存在一定的主观性）存在一定的主观性 3）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参与时会出现意见不一致的现象与时会出现意见不一致的现象1）相对精确，有说服力）相对精确，有说服力2）评价范围较为宽泛）评价范围较为宽泛3）指出评价基础，强化组织文化）指出评价基础，强化组织文化 优点优点缺点缺点 职位评价及常用方法培训教材因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。一种改进。1、因素比较法介绍这种方法与职位排序法的主要区别是：这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排 六、因素比较法六、因素比较法(factor comparison(factor comparison method)method)职位评价及常用方法培训教材2、因素比较法的操作步骤1获取职位获取职位 信息，确定信息，确定报酬要素报酬要素1确定典型确定典型职位及职位及其基准其基准薪资水平薪资水平2根据根据报酬要素报酬要素分别排序分别排序3分配基准分配基准薪资到每薪资到每个报酬要个报酬要素并排序素并排序45将两序相比将两序相比后确定不便后确定不便于利用的典于利用的典型职位型职位6建立典型职建立典型职位报酬要素位报酬要素等级基准表等级基准表7确定其他确定其他职位的薪职位的薪资水平资水平职位评价及常用方法培训教材3、因素比较法的应用情况注意点：注意点：1）薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；2）由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。职位评价及常用方法培训教材心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件职位职位A14112职位职位B31344职位职位C23223职位职位D42431对典型职位的报酬要素进行排序职位评价及常用方法培训教材compensation administration心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求承担承担责任责任工作工作条件条件合计合计评价者甲评价者甲10%￥0.4020%￥0.8015%￥0.6025%￥1.0030%￥1.20100%￥4.00评价者乙评价者乙15%￥0.6010%￥0.4015%￥0.6040%￥1.6020%￥0.80100%￥4.00评价者丙评价者丙5%￥0.2025%￥1.0015%￥0.6035%￥1.4020%￥0.80100%￥4.00平均平均（甲（甲+乙乙+丙）丙）/31.21.40.40.40.64.0对职位D内部的每一种报酬要素的定价过程职位评价及常用方法培训教材compensation administration小时小时工资工资心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求承担承担责任责任工作工作条件条件职位职位A A9.809.804.004.00（1 1）0.400.40（4 4）3.003.00（1 1）2.002.00（1 1）0.400.40（2 2）职位职位B B5.605.601.401.40（3 3）2.002.00（1 1）1.801.80（3 3）0.200.20（4 4）0.200.20（4 4）职位职位C C6.006.001.601.60（2 2）1.301.30（3 3）2.002.00（2 2）0.800.80（2 2）0.300.30（3 3）职位职位D D4.004.001.201.20（4 4）1.401.40（2 2）0.400.40（4 4）0.400.40（3 3）0.600.60（1 1）根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 单位：元职位评价及常用方法培训教材compensation administration心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2职位职位A A1144111122职位职位B B3311334444职位职位C C2233222233职位职位D D4422443311两次评价结果比较职位评价及常用方法培训教材compensation administration4、因素比较法的优缺点1）较精确、系统2）有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释优优 点点1）复杂费时2）难度大，成本高缺缺 点点职位评价及常用方法培训教材排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低-中中-高信度低中等中-高自我辩护性差差-中中-高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低-中中-高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强1、几种主要的职位评价方法比较七、职位评价方法比较及及典型工具七、职位评价方法比较及及典型工具职位评价及常用方法培训教材compensation administration2、职位评价的最新发展趋势由注重内部公平性转向外部公平性由注重内部公平性转向外部公平性强调职位的战略导向性强调职位的战略导向性职位评价及常用方法培训教材3、职位评价的几种典型工具 美世IPE-3 职位评估工具1）海氏（Hay Group）职位评估工具2）CRG 职位评估工具3）翰威特职位评估体系4）职位评价及常用方法培训教材贡献影响影响组织知识知识团队应用范围对象/架构沟通沟通复杂性创新创新四个因素十个纬度美世IPE-3 职位评估工具职位评价及常用方法培训教材美世IPE-3 职位评估工具职位评价及常用方法培训教材 总分总分:269美世评估结果举例因素1影响：196因素2沟通:50因素3创新:43因素4知识:80职位评价及常用方法培训教材海氏（Hay Group）职位评估工具海氏评估又称海氏三要素评估法该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出那么具备一定“知能”的员工通过通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”职位评价及常用方法培训教材海氏（Hay Group）职位评估工具岗位评估分岗位评估分=知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分+应负责任得分应负责任得分其中知能得分和应负责任得分和岗位评估总分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分值），经过调整才是绝对分。海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：职位评价及常用方法培训教材海氏（Hay Group）职位评估工具“上山上山上山上山”型型型型此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。销售经理、负责生产的干部等。“平路平路平路平路”型型型型知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。如会计、人事等职能干部。“下山下山下山下山”型型型型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、如科研开发、市场分析干部等市场分析干部等职位评价及常用方法培训教材海氏（Hay Group）职位评估工具计算举例举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%。那么这个岗位的最终评估得分那么这个岗位的最终评估得分=941*(1+71%)*40%+1004*60%=941*(1+71%)*40%+1004*60%职位评价及常用方法培训教材ThanksThanks ！职位评价及常用方法培训教材1.注意力持续时间短 2.遗忘速度快 3.目的性强 4.自我意识强 成人学习的特点：如何上好一堂培训课如何上好一堂培训课职位评价及常用方法培训教材 自愿参加 非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员职位评价及常用方法培训教材 非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者 对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员职位评价及常用方法培训教材双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度熟悉程度了解学员职位评价及常用方法培训教材培训前的准备课程设计课程设计场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备职位评价及常用方法培训教材培训前-课程设计把要说的写下来：把要说的写下来：资料搜集资料搜集动笔写作动笔写作演示文稿演示文稿最后修改最后修改职位评价及常用方法培训教材资料搜集资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材动笔写作动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材发散性思维法：发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。答案一问题答案二答案培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材撰写提纲撰写提纲列提纲的好处：列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训培训主题主题论点一论点一论点二论点二论点三论点三分论点一分论点一分论点二分论点二培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法二：利用5W1HWHO谁WHERE哪里WHY为什么WHAT什么WHEN何时HOW怎样培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材提纲的通用模式：提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点 A论据 B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材制定时间表：制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前-课程设计职位评价及常用方法培训教材课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题名称课题名称课题名称课题名称 课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨 课题目标课题目标课题目标课题目标 培训对象培训对象培训对象培训对象 培训人数培训人数培训人数培训人数 培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程 设施要求设施要求设施要求设施要求 培训教师要求培训教师要求培训教师要求培训教师要求制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容职位评价及常用方法培训教材授课计划授课计划授课计划授课计划 ：目标目标目标目标 内容提纲内容提纲内容提纲内容提纲 教学方法教学方法教学方法教学方法 时间分配时间分配时间分配时间分配 必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源 练习项目练习项目练习项目练习项目 布置作业布置作业布置作业布置作业 评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法 制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容职位评价及常用方法培训教材内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序 ：确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识 确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能 确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素 依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容职位评价及常用方法培训教材制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演 小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论 演示演示演示演示 阅读阅读阅读阅读 练习练习练习练习 案例分析案例分析案例分析案例分析 角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察职位评价及常用方法培训教材选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训内容培训内容培训内容 培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧职位评价及常用方法培训教材选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标 决定表现类型决定表现类型决定表现类型决定表现类型 考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点 列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法 考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况 缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧职位评价及常用方法培训教材编写课程资料编写课程资料一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册五、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评估内容与评估方式职位评价及常用方法培训教材培训前-场地布置鱼骨式鱼骨式马蹄形马蹄形课桌式课桌式会议式会议式桌椅的摆放桌椅的摆放职位评价及常用方法培训教材 鱼骨式鱼骨式 讲台讲台以学员为中心以学员为中心,互动性强互动性强容易形成小团体容易形成小团体培训前-场地布置职位评价及常用方法培训教材 课桌式课桌式讲台讲台坐位角度比较统一坐位角度比较统一 以讲师为中心以讲师为中心 不利于小组讨论与互动不利于小组讨论与互动培训前-场地布置职位评价及常用方法培训教材 会议式会议式讲台讲台正式正式 以讲师为中心以讲师为中心 气氛严肃气氛严肃培训前-场地布置职位评价及常用方法培训教材合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置职位评价及常用方法培训教材 签到表签到表 学员手册学员手册 课程评估表课程评估表 白板纸白板纸 计时器计时器。培训所需书面资料培训所需书面资料 课程所需练习纸课程所需练习纸 以及培训道具以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物培训小礼物 样品样品。培训前-物料准备职位评价及常用方法培训教材测试投影仪测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）（清晰度，屏幕大小等）空调的温度空调的温度视听器材视听器材（DVD,DVD,音箱，光碟）音箱，光碟）茶点或其它茶点或其它 电脑调试电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架器架职位评价及常用方法培训教材培训前-自我准备 熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型 振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪职位评价及常用方法培训教材现场呈现技巧及其关键点现场呈现技巧及其关键点职位评价及常用方法培训教材现场呈现的四大关键任务u 气氛营造：平等u 沟通分享：互动u 点评剖析：价值u 改善指导：实践职位评价及常用方法培训教材产生紧张情绪的原因 思想思想感觉感觉 行为行为职位评价及常用方法培训教材“怯场”测试 心神不安 不敢正视 词不达意 盼望结束 大脑空白 心跳加速 口干舌燥 出虚汗 手发抖 两腿发软职位评价及常用方法培训教材正面应对压力的方法职位评价及常用方法培训教材压 力 转 换 法压力挑战太大太不容易高度紧张动力机会更大更须努力聚精会神职位评价及常用方法培训教材登 台 恐 惧 及 其 破 解u 怕丢面子u 怕讲错u 怕别人不接受u 怕场面无法控制职位评价及常用方法培训教材上场与下场 空台登场 静场起音上场 从容不迫 启动注意专注全场享受掌声再次致礼下 场职位评价及常用方法培训教材影响训练效果的因素u 说什么说什么u 怎么说怎么说u 何时说何时说u 对谁说对谁说职位评价及常用方法培训教材有效导入及其注意事项谜语游戏问题数据场景引言故事概念观点事件演示四种屏弃的开头u 自夸式u 自杀式u 幼稚式u 庸俗式职位评价及常用方法培训教材专业表达的三大要素职位评价及常用方法培训教材专业表达的思路与方法职位评价及常用方法培训教材专业提问技巧修饰式封闭式整体式特定式开放式引导式职位评价及常用方法培训教材回应学员问题的基本原则培训师是否准备？是否与主题相关？Yes No Yes No 可以回答必须回应必须回答必须回应职位评价及常用方法培训教材回应学员问题的基本步骤接纳学员问题判断学员情绪区分问题类型处理学员问题肯定学员态度再次回应学员职位评价及常用方法培训教材回应学员问题的形式直接式报告式附和式描述式反问式拒绝式职位评价及常用方法培训教材了解点评的作用B解剖理论与实践之间的关键接点B开启学员发现与解决问题的思路B引导学员探询有效行为改善路径职位评价及常用方法培训教材点评的关键要点直面现实的有效询问脱离现实的空洞说教我们应该？我告诉大家？我认为？忌忌：结论性断语如果？是否？还可能是？宜宜：引导性问题职位评价及常用方法培训教材非常态学员及其应对学员走神？课堂私语？课堂混乱？有意抬杠？恶意挑衅？遭遇高手？学员睡觉？停顿、沉默、重复、异声冷静回应、建立同盟提供机会、虚心请教职位评价及常用方法培训教材有效收结及其注意事项余韵展望总结呼应要求选择希望五种屏弃的结尾无力淡出将结不结文不对题突然停止骤然变调职位评价及常用方法培训教材激发学员参与的技法1、提问2、进行体验活动3、角色扮演4、个案研讨5、给学员以提问的时间6、让学员担任部分教学任务职位评价及常用方法培训教材吸引学员的方法 给大家一些东西看请大家回答一个问题请大家说说新想法征询大家的需求请大家来读一下大家猜猜看让我们娱乐一下我们一起做个游戏给良好表现一个鼓励职位评价及常用方法培训教材职业形象的基本要求男男 装装深色西装深色西装+长袖衬衫长袖衬衫+同色系小花纹领带同色系小花纹领带+黑色或棕色皮鞋黑色或棕色皮鞋女装女装西装套裙或西装套装西装套裙或西装套装+服装相配的皮鞋服装相配的皮鞋职位评价及常用方法培训教材职业形象的自我检视 头发凌乱吗？脸上干净吗？衣服整洁吗？扣子拉链没问题吗？面带笑容吗？情绪饱满吗？职位评价及常用方法培训教材塑造职业风范的四大要素u 身型u 姿势u 声音u 眼神职位评价及常用方法培训教材职业风范的四大要求职位评价及常用方法培训教材六种常用标准手势交流区分拒绝指明制止激情职位评价及常用方法培训教材语言的六大要素音量语速语调语词重心停顿你真是我的好朋友你真是我的好朋友我从未说过他欺骗她我从未说过他欺骗她职位评价及常用方法培训教材眼神的作用u 情绪u 层次u 分配交流、启发、激励、提醒、警示职位评价及常用方法培训教材课堂行为禁忌A.用手指或教鞭指点学员B.注意克服手爱动的习惯C.如果是坐着不要抖动腿部D.口头语或脸部小动作E.突然走近学员F.挡住投影仪或黑白板职位评价及常用方法培训教材课堂中，谨慎涉及以下内容1、政治2、宗教3、民俗职位评价及常用方法培训教材