管理者角色定位与认知课件

管理者角色定位与认知管理者角色定位与认知管理者角色定位与认知第1页01序言02管理者角色转变03管理者角色定位误区04管理者角色定位分析05管理者角色定位认知Contents目录管理者角色定位与认知第2页01 PART ONE序言管理者面临角色转换问题管理者工作现实状况调查中层管理者主要性管理者角色定位与认知第3页管理者面临角色转换问题当前企业管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错技术或业务素质，也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不停地向上司请示、与同级商议，协调下级；管理者角色认知决定了管理者工作成效，所以，角色定位准确非常主要！管理者角色定位与认知第4页管理者工作现实状况调查依靠个人努力完成任务，喜欢抓详细业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接收系统管理技能培训；认为对人管理是人事部门事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不属于建立有效工作团体和工作网络；管理者角色定位与认知第5页中层管理主要性据1998年美国管理者杂志社公布一项调查数据表明，超出40%企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献就是中层管理者。因为中层是部门高层管理层与基层员工之间纽带、日常工作管理者和生产活动组织者。中层管理者是企业中坚和脊梁，其主要性不容质疑。企业发展壮大，需要管理干部快速成长；假如您要造就一个强大企业，那么，请您先学会打造强大中层！管理者角色定位与认知第6页02 PART TWO管理者角色转变管理者五大角色转变骨干员工与管理者区分管理者角色转变困难原因管理者角色定位与认知第7页管理者五大角色转变ABCE管理者五大角色转变D责任范围：从自我负责到为他人负责转变工作性质：从经营自我到经营组织转变关键能力：从业务专长到定向用人转变从个人业绩向团体业绩转变从专业精英向领导者转变管理者角色定位与认知第8页骨干员工与管理者区分骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专题事务团体工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团体业绩自我实现技术教授/优异业务员管理教授管理者大多是由骨干员工转化而来，二者之间区分主要有：管理者角色定位与认知第9页管理者角色转变困难原因01040203能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位含糊管理者角色定位与认知第10页03 PART THREE管理者角色定位误区中层干部常见角色错位防止中层经理两种病症管理者角色定位与认知第11页中层干部常见角色错位土皇帝土皇帝如一方诸侯或小国之君如一方诸侯或小国之君民意代表民意代表站在下属立场意气用事站在下属立场意气用事u过分看重自己等级，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；u用等级对待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合等级；u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不知道也不重视发挥团体智慧。u认为自己在本部门比上级更含有专业权威和个人威信（年羹尧）。u大多数企业中层管理者是职业经理人，个别企业总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者推行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。不过现实中，中层管理者经常因忽略对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属立场上意气用事，向上司提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。实际上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生，而是上司任命，所以中层管理者应该对上司负责。u取得下属拥戴和支持，需要提升领导力，而不是做“民意代表”。管理者角色定位与认知第12页中层干部常见角色错位自然人自然人把自己当成普通员工把自己当成普通员工传声筒传声筒这类中层，可有可无这类中层，可有可无经常会看到或听到有中层经理说：“刚才我说这些，只代表个人意见。”这也是中层经理角色误区之一。对上司而言，你能够代表整个部门意见，也能够是你个人意见。值得注意是，部门意见一定是部门内部讨论后形成意见，而不是依据部门私下议论而形成意见。曾见到过这么一个中层，是一个负责安全管理中层领导，高层问你们这个问题处理了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属回答告诉上司，在咱们交谈半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性工作，他只是充当一个传话筒工具。不知道工作进展是怎样，进展到什么样子。u对上司发表个人意见是没有问题；u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不适当；u对客户和供给商，更没有什么“个人意见”，只有“企业意见”。管理者角色定位与认知第13页防止中层经理两种病症病病症症症状症状“治治疗疗”提提议议新新经理理并并发症症急于表现：因为惯性作用，依然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理职责是计划、安排、督导；在管理工作中即使勇于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，造成人际关系处理不妥。过于缓解：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团体疏于管理，缺乏凝聚力。正确面对挫折和痛苦；勇于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。老老经理理综合合征征经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已经有知识、技能以及工作经验，不愿意接收新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。不停警示自己，不能安于现实状况，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，不然只会让部门乃至企业走向衰败。管理者角色定位与认知第14页04 PART FOUR管理者角色定位分析关于管理者角色历史观点管理者在企业结构中位置针对上中下三层定位分析管理者角色定位与认知第15页关于管理者角色历史观点人际角色信息角色决议角色代言人以团体首脑身份参加一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，方便适应不停改变环境。领导者对员工工作负责。传输者将获取信息传递给其它团体组员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或处理问题联络者垂直指挥链之外与人接触联络角色。讲话人把一些信息发送给组织之外人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸职责，而且是工作主要个别。“管理者角色”概念最早由德鲁克于1955年提出，随即由亨利明茨伯格进行推广普及。明茨伯格总结管理者含有十种角色，分别以下：管理者角色定位与认知第16页管理者在企业结构中位置操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其它员工）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）督导管理层一线管理层（督导管理者和团体领导者）职职权权责责任任管管理理层层非非管管理理层层管理者角色定位与认知第17页管理者在企业结构中位置高层管理组织领导者中层管理行动领导者基层管理领导广大员工中层经理是组织中坚力量，兼有下属和领导双重身份。首先，作为下属，在组织完成上级交付给各项任务同时，也在领导下属进行工作；另首先，作为管理者，在率领下属完成本部门工作任务同时，也在接收着上级领导。管理者角色定位与认知第18页管理者在企业结构中位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%恪守要求对例行工作验收检验终端符合性问题工作20%60%20%发觉，并汇报分析、查找根源，提出处理方案及需要资源同意方案，提供资源创新工作10%20%70%在新例行工作中创新方法不走样复制创新工作，并转化为可操作程序新思绪、方向、路线，否定自己过去，并试验不一样层次管理者工作重点管理者角色定位与认知第19页针对上中下三层定位分析管理者角色定位分析表类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者负担单位职责，执行上司指示执行者发觉问题和提出提议危机/问题处理者自我管理，对自我成长、进步负责模范者启下对下属目标达成负责绩效搭档对下属按要求推行岗位职责负责监督/控制者对团体建设负责领导者对下属成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户管理者角色定位与认知第20页05 PART FIVE管理者角色定位认知中层经理人烦恼管理者各角色认知中层管理者三大内伤管理者角色定位与认知第21页中层经理人烦恼转型过程中管理者，是否经常有诸如这类烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出众地完成任务；-下属却埋怨你没有些人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你效率太低；-你上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色前提是角色认知。管理者角色定位与认知第22页管理者各角色认知角色认知规划者执行者危机/问题解决者模范者绩效伙伴监督/控制者领导者教练员内部客户管理者角色定位与认知第23页管理者各角色认知规划者孙子兵法上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”不论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确目标和详细步骤，就能够协调大家行动，增强工作主动性，降低盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量考评标准，对大家有较强约束和督促作用。作为中层管理者：u明确知晓企业整体战略；u切记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面目标）；u依据目标制订详细执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清陈澹然管理者角色定位与认知第24页管理者各角色认知执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】-5人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非-破坏性做；-10人正在等候着什么-不想做；-20人正在为增加库存而工作-“蛮做”、“盲做”、“胡做”；-10%人因为没有对企业做出贡献-在做，而是负效劳动；-40人正在按照低效标准或方法工作-想做，而不会正确有效地做；-只有15%人属于正常范围，但绩效依然不高-做不好，做事不到位。作为中层管理者：u把企业决议层管理理念、战略规划，把一些详细方案和方法真实、准确地传递给基层每一个员工；u明确团体及各岗员工职责，严格执行工作标准，认真推行岗位职责。管理者角色定位与认知第25页管理者各角色认知危机/问题处理者笑着离开惠普中小说：记得20年前刚加入惠普时候，有一次我曾经碰到过一个难题，一时想不出什么好方法，就去找当初市场部经理。我把事情陈说了一下，就问他，您看怎么办？我上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好方法，才来征求领导意见。他让我回去好好想一想，等想出什么提议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒适这里人怎么这么呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情必定是很简单事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想方法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个方法？”得到我必定回复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个方法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真发觉有更多处理问题方法和思绪。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个处理方案思绪后，他帮我分析了不一样方案优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案利弊，详细用哪个方案还是由你自己决议，我不替你下结论。这就是为何你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案原因，因为企业请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈心理冲击。就人本性来说，每个人都喜欢在自己擅长领域展示自己，碰到自己强项都有露一手冲动，即使是很谦虚、很内向人也不例外。管理者角色定位与认知第26页管理者各角色认知模范者【王石自我管理观点】-伟大一个表现形式就是管理自己，而不是领导他人。-当你不能管理自己时候，就失去了全部领导他人资格和能力。-管理好自己，才能成为组织中最好组员。其它组员多少有些放纵，而你是最好组员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。-当一个人走向伟大时候，千万要先把自己管理好，管理好自己金钱、周围人脉和社会关系，管理好自己行为。-管理好自己，就是自律，就是遵法，很多其它美德就有了。作为中层管理者：u要做好自我管理，使得个人成长速度跟上企业进步速度；u经过良好自我管理为下属树立榜样。管理者角色定位与认知第27页管理者各角色认知绩效搭档作为中层管理者：对于下属，可采取“月绩效考评，周汇总考评，日汇报考评”方式，作为中层管理者，要学习绩效考评方面知识，以做好下属绩效考评。对于“日汇报考评”，可采取早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天工作计划，昨天工作完成情况、理由分析及需要资源和其它部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己工作是否出众？是否饱满？是否主动？这么作为管理者也能清楚了解到下属天天在做什么？每个人工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。绩效搭档含义：A.绩效共同体。你绩效依赖于他们，他们绩效依赖于你。相互依存，谁也离不开谁。B.双方平等。既然是搭档，就是一个平等、协商关系，而不是一个居高临下发号施令关系。经过平等对话指导和帮助下属，而不是经过指责、批评帮助下属。C.从下属角度考虑问题。从对方角度出发，考虑下属面临挑战，及时帮助下属制订绩效改进计划，提升能力。管理者角色定位与认知第28页管理者各角色认知监督/控制者一个成功企业，离不开科学预测、正确决议、严格管理和有效监督。监督和检验不是信任不信任问题，而是游戏规则！制度落实不但需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发人。大家都上过学，学校老师布置作业假如不检验，学生会有应付与侥幸心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做，只会做你检验。第二句说假如你强调什么就会去检验什么，你不检验就等于不重视。余世维先生观点：u人越是有严格要求，越有绩效考评，他以为活越有尊严；u管理不等于比赛谁爱最多，不要当烂好人；u做主管应该不停建立你体系，严格你制度；u做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者角色定位与认知第29页管理者各角色认知领导者领导者决定了团体一切！领导者格调决定团体格调；领导者思维决定团体思维！领头人速度决定整个队伍速度（“火车跑快，全靠车头带”）。领导进步则团体进步；领导改变则团体改变！拿破仑说过：“一头狮子领导一群绵羊能够打败一头绵羊领导一群狮子”。所以，不要埋怨你下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不主要，主要是你是不是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有没有能士兵，只有没有能军官。”一个团体工作没有成效，不能责备下属，要责备这个团体领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家方方面面；搞坏一个组织只要一个人组织领导者。管理者角色定位与认知第30页管理者各角色认知教练员“兵随将转，无不可用之兵”，部属素质就是领导素质，部下素质低不是你责任，不能提升他素质则是你责任。人是天底下最好宝藏。一个领导要有这么度量和能力，凡是跟着自己人，有责任把他们宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属权利。不过，若是将一个资质平庸下属，培养成卓越人才，谈何轻易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯，听说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世就有百万字以上。“下属跟着领导，不论钱挣没挣多少，但个人所掌握知识、技能和工作能力一定要能够不停提升，不然，这个领导就是没有良心。”思索：会不会有些人担心“教会徒弟，饿死师傅”？管理者角色定位与认知第31页管理者各角色认知内部客户用户第一层含义是：“购置咱们产品人”；用户第二层含义是：“与之打交道人”；所以，咱们部门之间、同事之间，也就是互为彼此客户，他有一个新鲜名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在咱们背后还默默对咱们翘大拇指，咱们才算是成功了！管理者角色定位与认知第32页中层管理者三大内伤010302三大内三大内伤心态浮躁，借口太多危机感薄弱，学习力不够缺乏总经理/老板心态管理者角色定位与认知第33页中层管理者三大内伤-心态浮躁，借口太多找借口是人性弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几个方法：中层管理者受到上司责难时，即使有一千个难过理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。尤其强调中层管理者找借口几个方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时常见做法，这也是推诿扯皮根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司责难时，把责任推向下属做法。实际上，下属错误归根结底还是中层管理者责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，埋怨上司没有接收自己提议而做出了某项错误决议。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一个相对轻易推卸责任方式。管理者角色定位与认知第34页中层管理者三大内伤-危机感薄弱，学习力不够一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现实状况。等候他是只有被淘汰命运。听说，中国很多企业，尤其民营企业总经理危机感很重，自我学习愿望非常强烈。不过中层管理者学习愿望并不高，企业聘请教授培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高首先是因为企业高层没有做好引导工作，没有创造一个良好学习气氛（学习型团体）；另首先则是因为中层管理者本身动力不足。这种情况会造成中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。羚羊天天早上起来时候就知道要比跑得最快非洲豹跑得快，不然就会被吃掉；非洲豹天天早上起来就知道要比跑得最慢羚羊要快，不然就会被饿死！可见，不论咱们是强者还是弱者，都要努力去做到更加好。这就是危机感！你能够拒绝学习，但你竞争对手不会！（杰克韦尔奇）管理者角色定位与认知第35页中层管理者三大内伤-缺乏总经理/老板心态老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，含有主人责任感。老板心态，就是当家者心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘盖头，羞答答新娘正低头看着地上，忽略间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死老鼠！敢来偷吃老娘大米！”“嗖！”一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态转变，拥有了当家者心态，也就是老板心态。囍囍囍囍管理者角色定位与认知第36页THANKYOU管理者角色定位与认知第37页