管理学课件第六章人员激励

vv激励的原理激励的原理激励的原理激励的原理vv 内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论vv 过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论vv 行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论vv 激励的有效方法激励的有效方法激励的有效方法激励的有效方法老板所犯的最糟糕的错误就是不说（员工）干得好老板所犯的最糟糕的错误就是不说（员工）干得好 约翰约翰.阿士克沃特阿士克沃特第六章第六章人员激励人员激励1REMARKS:1 1、激励的重要性、激励的重要性美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉 詹姆士教授在对职工的激励的研究中发詹姆士教授在对职工的激励的研究中发詹姆士教授在对职工的激励的研究中发詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20202020-30%-30%-30%-30%，而如果受到，而如果受到，而如果受到，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到充分的激励，则职工的能力可以发挥到充分的激励，则职工的能力可以发挥到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%80%-90%80%-90%80%-90%，其中，其中，其中，其中50%-50%-50%-50%-60%60%60%60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的激励后所发挥的能力相当于激励前的激励后所发挥的能力相当于激励前的激励后所发挥的能力相当于激励前的3-43-43-43-4倍。倍。倍。倍。2 2、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥每天一般只需发挥20%20%30%30%的能力用于工作的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到极性，那么他们的潜力会发挥到80%80%90%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！是可观的。这需依靠有效的激励！激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。动机得到强化的心理状态。人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要行为，需要得到满足，又产生新的需要周而复始，就是简周而复始，就是简单的激励过程。单的激励过程。激励：激励：激励：激励：影响人的内在需要和动机，从而加强、引导影响人的内在需要和动机，从而加强、引导和维持其行为，使其产生积极的行为的活动或过程。和维持其行为，使其产生积极的行为的活动或过程。动机：动机：动机：动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力望，而这种努力 又能满足个体的某些需要。又能满足个体的某些需要。需要：需要：需要：需要：指个体的某种生理或心理状态，这种状态使指个体的某种生理或心理状态，这种状态使特定的外部事物对个体很有吸引力特定的外部事物对个体很有吸引力 。第一节第一节激励概述激励概述一、激励的概念4激励：激励：是心理学的一个术语。是指管理者是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。定目标前进的一种管理活动。激励激励即指管理者运用各种管理手段，刺激即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。所期望的目标前进的过程。二、激励的作用1.激发积激发积极性极性 有没有激励，效果大不相同。有没有激励，效果大不相同。有没有激励，效果大不相同。有没有激励，效果大不相同。工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效 =能力能力能力能力 激励水平激励水平激励水平激励水平 按时计酬的员工仅发挥能力的按时计酬的员工仅发挥能力的按时计酬的员工仅发挥能力的按时计酬的员工仅发挥能力的20-30%20-30%20-30%20-30%（可保（可保（可保（可保住饭碗）；充分激励后，可达到住饭碗）；充分激励后，可达到住饭碗）；充分激励后，可达到住饭碗）；充分激励后，可达到80-90%80-90%80-90%80-90%积极性的表现方式：积极性的表现方式：积极性的表现方式：积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。干劲：是否愿意从事某种工作。干劲：是否愿意从事某种工作。干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：参与参与参与参与负责负责负责负责主动、创新主动、创新主动、创新主动、创新 6个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。必须认识、理解、尊重、用好每一个人，必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织目标而努力内的所有人都为实现组织目标而努力。3.增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。2.将个人和将个人和企业目标企业目标统一起来统一起来二、激励的作用71 1、动机：、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。力，是激励的核心要素。2 2、需要：、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。极性的源泉和实质。3 3、外部刺激：、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。环境。4 4、行为：、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。行为，是激励的目的。三、激励的要素四、激励的对象人1 1 1 1）X X X X理论（消极的）理论（消极的）理论（消极的）理论（消极的）“经济人经济人经济人经济人”假设假设假设假设v员员工工天天生生不不喜喜欢欢工工作作，只只要要可可能能他他们们就就会会逃逃避避工工作作v由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标惩罚办法，迫使他们实现组织目标v员工只要可能就会逃避责任，安于现状员工只要可能就会逃避责任，安于现状v大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志对策：对策：“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”对人的认识：复习对人的认识：复习麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈 提出提出提出提出XYXY理论理论理论理论两种对立的对人性的假设两种对立的对人性的假设两种对立的对人性的假设两种对立的对人性的假设92 2 2 2）Y Y Y Y理论（积极的）理论（积极的）理论（积极的）理论（积极的）“自我实现的人自我实现的人自我实现的人自我实现的人”假设假设假设假设 激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。n员工视工作如休息，娱乐一般自然n愿意主动承担责任，能够自我指导。n如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务n一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任n绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备10X理论与理论与Y理论的相同点有：理论的相同点有：都是关于人性的理论。都是关于人性的理论。管理者关于人性的观点是建立在管理者关于人性的观点是建立在一些人性的基础上的，管理者根据这一些人性的基础上的，管理者根据这些假设塑造激励下属的行为方式。些假设塑造激励下属的行为方式。11X X理论与理论与理论与理论与Y Y理论的区别是：理论的区别是：理论的区别是：理论的区别是：XX理论认为，一般人天性都好逸恶劳；理论认为，一般人天性都好逸恶劳；理论认为，一般人天性都好逸恶劳；理论认为，一般人天性都好逸恶劳；Y Y理论认为，理论认为，理论认为，理论认为，人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。娱乐一样快乐、自然。娱乐一样快乐、自然。娱乐一样快乐、自然。XX理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度；消极的、甚至是抵制的态度；消极的、甚至是抵制的态度；消极的、甚至是抵制的态度；Y Y理论认为，人们并非天理论认为，人们并非天理论认为，人们并非天理论认为，人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。XX理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承担责任；担责任；担责任；担责任；Y Y理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。承担责任，而且会主动承担责任。承担责任，而且会主动承担责任。承担责任，而且会主动承担责任。XX理论认为，人们易于受骗和接受煽动；理论认为，人们易于受骗和接受煽动；理论认为，人们易于受骗和接受煽动；理论认为，人们易于受骗和接受煽动；Y Y理论认为，理论认为，理论认为，理论认为，大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。12“社会人”假设 霍桑试验霍桑试验霍桑试验霍桑试验重视员工的需求、关重视员工的需求、关重视员工的需求、关重视员工的需求、关系、归属感、认同感系、归属感、认同感系、归属感、认同感系、归属感、认同感“复杂人”假设 对策：权变理论对策：权变理论“经济人经济人”假设假设泰罗制泰罗制超Y理论60年代末70年代初13激励的实质过程：激励的实质过程：是在外界刺激变量是在外界刺激变量是在外界刺激变量是在外界刺激变量（各种管理手段与（各种管理手段与（各种管理手段与（各种管理手段与环境因素）的作用环境因素）的作用环境因素）的作用环境因素）的作用下，使内在变量下，使内在变量下，使内在变量下，使内在变量（需要、动机）产（需要、动机）产（需要、动机）产（需要、动机）产生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，从而引起被管理者从而引起被管理者从而引起被管理者从而引起被管理者积极的行为反应积极的行为反应积极的行为反应积极的行为反应（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。激励的过程模式激励的过程模式激励的过程模式激励的过程模式 五、激励的过程需要的多样性需要的多样性需要的层次性需要的层次性需要的潜在性：某些需要不一定被主体所感需要的潜在性：某些需要不一定被主体所感知、所认识知、所认识需要的可变性：需要的可变性：1.原来迫切的需要已得到某原来迫切的需要已得到某种程度的满足；种程度的满足；2.由于外界影响，改变了自由于外界影响，改变了自己对各种需要得到满足的迫切性的认识。己对各种需要得到满足的迫切性的认识。六、需要的特点15合理的行为是指人们在开始行动之前，要有合理的行为是指人们在开始行动之前，要有意无意地进行各种比较。包括：意无意地进行各种比较。包括：需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响行为行为行为行为需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到能满足迫切需要能满足迫切需要能满足迫切需要能满足迫切需要目标与能力的比较：目标与能力的比较：目标与能力的比较：目标与能力的比较：目标与实现目标成本的比较：目标与实现目标成本的比较：目标与实现目标成本的比较：目标与实现目标成本的比较：目标与目标的比较：目标与目标的比较：目标与目标的比较：目标与目标的比较：七、从需要到行为1.1.需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为16七、从需要到行为做好激励工作必须要处理好个人利益和集体做好激励工作必须要处理好个人利益和集体利益的关系利益的关系总的原则是个人利益服从集体利益。总的原则是个人利益服从集体利益。但不能以此否定个人利益，要重视个人利益但不能以此否定个人利益，要重视个人利益重视个人利益就要个人需要的研究重视个人利益就要个人需要的研究重视个人利益就要个人需要的研究重视个人利益就要个人需要的研究重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割的统一体是相辅相成、不可分割的统一体是相辅相成、不可分割的统一体是相辅相成、不可分割的统一体研究并重视个人利益的目的是使集体利益得到保研究并重视个人利益的目的是使集体利益得到保研究并重视个人利益的目的是使集体利益得到保研究并重视个人利益的目的是使集体利益得到保证证证证2.2.激励的实质是通过满足个人利益实现组织目标激励的实质是通过满足个人利益实现组织目标激励的实质是通过满足个人利益实现组织目标激励的实质是通过满足个人利益实现组织目标17第二节 激励理论激励的内容理论激励的内容理论激励的过程理论激励的过程理论激励的行为改造型理论激励的行为改造型理论18员工士气不佳的七种表现员工士气不佳的七种表现1)1)工作常拖沓工作常拖沓工作常拖沓工作常拖沓2)2)合作精神差合作精神差合作精神差合作精神差3)3)开会不说话开会不说话开会不说话开会不说话4)4)行为情绪化行为情绪化行为情绪化行为情绪化5)5)抱怨嘴边挂抱怨嘴边挂抱怨嘴边挂抱怨嘴边挂6)6)业绩持续下业绩持续下业绩持续下业绩持续下7)7)背后说坏话背后说坏话背后说坏话背后说坏话员工士气低落的原因员工士气低落的原因原因之一：需求得不到满足原因之一：需求得不到满足原因之一：需求得不到满足原因之一：需求得不到满足 1 1）工资长期没有得到增长）工资长期没有得到增长）工资长期没有得到增长）工资长期没有得到增长 2 2）没有晋升的空间）没有晋升的空间）没有晋升的空间）没有晋升的空间 3 3）没有学习、深造的机会）没有学习、深造的机会）没有学习、深造的机会）没有学习、深造的机会 4 4）不能发挥自己的能力）不能发挥自己的能力）不能发挥自己的能力）不能发挥自己的能力 5 5）工作缺乏挑战性）工作缺乏挑战性）工作缺乏挑战性）工作缺乏挑战性 6 6）工作强度太大）工作强度太大）工作强度太大）工作强度太大 7 7）工作条件恶劣）工作条件恶劣）工作条件恶劣）工作条件恶劣 8 8）建议没有得到采纳）建议没有得到采纳）建议没有得到采纳）建议没有得到采纳原因之二：控制过严原因之二：控制过严原因之二：控制过严原因之二：控制过严 1 1）工作时时受监视）工作时时受监视）工作时时受监视）工作时时受监视 2 2）工作事事要请示）工作事事要请示）工作事事要请示）工作事事要请示 3 3）工作处处有问题）工作处处有问题）工作处处有问题）工作处处有问题原因之三：目标不明确原因之三：目标不明确原因之三：目标不明确原因之三：目标不明确原因之四：缺乏认可与原因之四：缺乏认可与原因之四：缺乏认可与原因之四：缺乏认可与鼓励鼓励鼓励鼓励原因之五：不公平原因之五：不公平原因之五：不公平原因之五：不公平 1 1）权力不公平）权力不公平）权力不公平）权力不公平 2 2）机会不公平）机会不公平）机会不公平）机会不公平 3 3）制度不公平）制度不公平）制度不公平）制度不公平 4 4）执行不公平）执行不公平）执行不公平）执行不公平 5 5）政策不公平政策不公平政策不公平政策不公平n n特点：特点：特点：特点：侧重于研究侧重于研究侧重于研究侧重于研究需要需要需要需要的内容和结构，的内容和结构，的内容和结构，的内容和结构，及其如何推动人的行为。及其如何推动人的行为。及其如何推动人的行为。及其如何推动人的行为。n n理论：理论：理论：理论：需求层次论需求层次论需求层次论需求层次论ERGERG理论理论理论理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论成就动机理论成就动机理论成就动机理论成就动机理论认知评价理论认知评价理论认知评价理论认知评价理论一、激励的内容理论一、激励的内容理论美国著名心理学家美国著名心理学家美国著名心理学家美国著名心理学家曾任美国心理学会主席曾任美国心理学会主席曾任美国心理学会主席曾任美国心理学会主席论文论文论文论文人的激励理论人的激励理论人的激励理论人的激励理论（19471947）马斯洛马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）1、马斯洛的需要层次论1、马斯洛的需要层次论1、生理需要3、社会需要2、安全需要45自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要衣食足，知荣辱2324需要层次理论需要层次理论 1.1.马斯洛（马斯洛（马斯洛（马斯洛（AbrahamMaslowAbrahamMaslow）的需要层次理论的需要层次理论的需要层次理论的需要层次理论将人的需要分成五个层次：将人的需要分成五个层次：将人的需要分成五个层次：将人的需要分成五个层次：激励与个性激励与个性激励与个性激励与个性19541954自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理25马斯洛需要层次论的主要内容：马斯洛需要层次论的主要内容：低级需要：低级需要：生理需要：衣食住等基本生存。生理需要：衣食住等基本生存。安全需要：人身安全、生活工作保障。（买安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等）保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度管理措施：雇佣、劳保、退休金制度 高级需要：高级需要：社交需要：社交需要：友情：归属：友情：归属：尊重需要：尊重需要：自尊（有信心、有能力胜任）自尊（有信心、有能力胜任）他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）自我实现需要：自我实现需要：实现潜能和自我价值、成就实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。个人理想和抱负、个性张扬等。26理论要点：根据需要而激励理论要点：根据需要而激励1 1 1 1、一般是由低级到高级去追求需要的满足。、一般是由低级到高级去追求需要的满足。、一般是由低级到高级去追求需要的满足。、一般是由低级到高级去追求需要的满足。2 2 2 2、优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用、优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用、优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用、优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用3 3 3 3、低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行、低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行、低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行、低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力为驱动力为驱动力为驱动力 激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。着重满足这一层次或更高层次的需要。着重满足这一层次或更高层次的需要。着重满足这一层次或更高层次的需要。27优点：优点：优点：优点：l l提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；基础；基础；基础；l l指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；每一种需要的具体内容；每一种需要的具体内容；每一种需要的具体内容；l l将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。者同样具有积极的意义。者同样具有积极的意义。者同样具有积极的意义。缺陷：缺陷：缺陷：缺陷：l l对需要对需要对需要对需要5 5 5 5个层次的划分过于机械；个层次的划分过于机械；个层次的划分过于机械；个层次的划分过于机械；l l分析过于简单，缺乏实证基础。分析过于简单，缺乏实证基础。分析过于简单，缺乏实证基础。分析过于简单，缺乏实证基础。评价评价启示：如何有效激励员工？启示：如何有效激励员工？要想有效激励员工，首先要找到哪些要想有效激励员工，首先要找到哪些“需求需求”对于员工是最突出、最重要的；然后创造一对于员工是最突出、最重要的；然后创造一种环境，使员工在按照管理者的要求努力工作种环境，使员工在按照管理者的要求努力工作时，他的需求能得到满足时，他的需求能得到满足（见下页表）。（见下页表）。需求的层次需求的层次需求的层次需求的层次激励（追求的目标）激励（追求的目标）激励（追求的目标）激励（追求的目标）管理策略管理策略管理策略管理策略生理生理生理生理工资工资工资工资工作环境工作环境工作环境工作环境各种福利各种福利各种福利各种福利待遇待遇待遇待遇工作时间工作时间工作时间工作时间住房等福利住房等福利住房等福利住房等福利安全安全安全安全职业保障职业保障职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止雇佣保证雇佣保证雇佣保证雇佣保证退休金制度退休金制度退休金制度退休金制度意外保险意外保险意外保险意外保险社交社交社交社交友谊友谊友谊友谊团体的接纳团体的接纳团体的接纳团体的接纳与组织的认同与组织的认同与组织的认同与组织的认同利润分配利润分配利润分配利润分配互助金互助金互助金互助金教育培训制度教育培训制度教育培训制度教育培训制度团体活动计划团体活动计划团体活动计划团体活动计划尊重尊重尊重尊重地位地位地位地位权力、责任权力、责任权力、责任权力、责任与他人工资的相对高低与他人工资的相对高低与他人工资的相对高低与他人工资的相对高低人事考核制度人事考核制度人事考核制度人事考核制度晋升制度、表彰制度晋升制度、表彰制度晋升制度、表彰制度晋升制度、表彰制度选拔进修制度选拔进修制度选拔进修制度选拔进修制度员工参与制度员工参与制度员工参与制度员工参与制度自我实现自我实现自我实现自我实现能发展个人特长的组织能发展个人特长的组织能发展个人特长的组织能发展个人特长的组织具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作提案制度提案制度提案制度提案制度员工职业生涯发展计划员工职业生涯发展计划员工职业生涯发展计划员工职业生涯发展计划需求层次与管理对策需求层次与管理对策2、赫茨伯格双因素论（2 2）导导致致工工作作满满意意 的的 因因 素素 激励因素。激励因素。（1 1）导导致致工工作作不不满满意意的的因因素素保健因素。保健因素。u挑战性工作、成就、承认、工作本身、挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。责任、晋升、成长机会等。u对这些因素进行激励，才会增加员对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。工的工作满意感。u上级监督、公司政策、管理方式、人上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。际关系、工作条件、工资。u这些因素只能安抚员工，不能激励这些因素只能安抚员工，不能激励员工。员工。u当它们充分改善时，人们就没有不当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。满意感，但也不会感到满意。31保健因素保健因素没有不满意没有不满意 不满意不满意（零值）（零值）（负值）（负值）激励因素激励因素满意满意 没有满意没有满意（正值）（正值）（零值）（零值）32赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素保健因素保健因素 激励因素激励因素激励因素激励因素 公司政策公司政策公司政策公司政策 工作挑战性工作挑战性工作挑战性工作挑战性员工关系员工关系员工关系员工关系 奖励奖励奖励奖励工作条件工作条件工作条件工作条件 晋升晋升晋升晋升 个人生活个人生活个人生活个人生活 职业规划职业规划职业规划职业规划 工资工资工资工资 责任感责任感责任感责任感 地位地位地位地位 成就感成就感成就感成就感外外外外部部部部条条条条件件件件内内内内部部部部努努努努力力力力w对管理实践的启示对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。素是各不相同的，应灵活地加以确定。美国社会心理学家美国社会心理学家1987年获得美国心理年获得美国心理学会杰出科学贡献奖学会杰出科学贡献奖 主要贡献有：成就动机主要贡献有：成就动机理论，胜任力模型理论，胜任力模型戴维戴维戴维戴维 麦克利兰麦克利兰麦克利兰麦克利兰（DavidClarenceMcClellandDavidClarenceMcClelland1917.05.201917.05.201998.03.271998.03.27）3、麦克利兰（麦克利兰（McClelland）的）的成就动机理论成就动机理论成就动机理论成就动机理论成就动机理论成就动机理论理论要点：理论要点：理论要点：理论要点：（1 1）人最主要的需要就是）人最主要的需要就是）人最主要的需要就是）人最主要的需要就是成就成就成就成就需要，其次是需要，其次是需要，其次是需要，其次是权力权力权力权力需需需需要和要和要和要和归属或社交归属或社交归属或社交归属或社交的需要。的需要。的需要。的需要。（2 2）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。的内在心理过程。的内在心理过程。的内在心理过程。启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。麦克利兰（麦克利兰（McClelland）的）的 在生理需要满足后，还有三种需要：在生理需要满足后，还有三种需要：在生理需要满足后，还有三种需要：在生理需要满足后，还有三种需要：权力需要：影响、控制别人的愿望。权力需要：影响、控制别人的愿望。权力需要：影响、控制别人的愿望。权力需要：影响、控制别人的愿望。社交归属需要：相互交往、获得友情社交归属需要：相互交往、获得友情社交归属需要：相互交往、获得友情社交归属需要：相互交往、获得友情 成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同 高权力需要者喜欢高权力需要者喜欢高权力需要者喜欢高权力需要者喜欢“承担责任承担责任承担责任承担责任”，喜欢竞争性和地，喜欢竞争性和地，喜欢竞争性和地，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。位取向的工作环境。位取向的工作环境。位取向的工作环境。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。境，希望彼此之间的沟通与理解。境，希望彼此之间的沟通与理解。境，希望彼此之间的沟通与理解。38高成就需要：事业心强，独立，敢于承担责任；事业心强，独立，敢于承担责任；视成就重于金钱；视成就重于金钱；在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。越大。可以通过训练激发成就需要。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人39美国耶鲁大学行为学家美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家教授、心理学家ERG需要理论的创始人需要理论的创始人 克雷顿克雷顿奥尔德弗奥尔德弗(ClaytonAlderfer)4、奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论理论奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论理论理论要点：理论要点：理论要点：理论要点：人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、成长需要。成长需要。成长需要。成长需要。生存需要（生存需要（生存需要（生存需要（existanceexistance）指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡眠及组织的报酬、工作环境和条件等）眠及组织的报酬、工作环境和条件等）眠及组织的报酬、工作环境和条件等）眠及组织的报酬、工作环境和条件等）关系需要（关系需要（关系需要（关系需要（relatednessrelatedness）指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要 成长需要（成长需要（成长需要（成长需要（growthgrowth）指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望与马斯洛需要层次理论的比较与马斯洛需要层次理论的比较区别：区别：区别：区别：（1 1）马斯洛认为人的需要是生）马斯洛认为人的需要是生）马斯洛认为人的需要是生）马斯洛认为人的需要是生来就有的，奥氏则认为有些是来就有的，奥氏则认为有些是来就有的，奥氏则认为有些是来就有的，奥氏则认为有些是后天学习的；后天学习的；后天学习的；后天学习的；（2 2）马氏认为人的需要严格按）马氏认为人的需要严格按）马氏认为人的需要严格按）马氏认为人的需要严格按照由低到高逐步上长，而奥氏照由低到高逐步上长，而奥氏照由低到高逐步上长，而奥氏照由低到高逐步上长，而奥氏认为并非如此，有时可以越级；认为并非如此，有时可以越级；认为并非如此，有时可以越级；认为并非如此，有时可以越级；（3 3）马氏认为需求应逐级出现，）马氏认为需求应逐级出现，）马氏认为需求应逐级出现，）马氏认为需求应逐级出现，而而而而ERGERG证实：人的多种需求可证实：人的多种需求可以同时存在；以同时存在；（4 4）马氏认为人的需要只能由）马氏认为人的需要只能由）马氏认为人的需要只能由）马氏认为人的需要只能由低到高发展，奥氏认为还存在低到高发展，奥氏认为还存在低到高发展，奥氏认为还存在低到高发展，奥氏认为还存在着遇到挫折后下降的情况。着遇到挫折后下降的情况。着遇到挫折后下降的情况。着遇到挫折后下降的情况。需要层次需要层次需要层次需要层次理论理论理论理论ERGERG理论理论理论理论自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要成长需要成长需要成长需要成长需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要关系关系关系关系需要需要需要需要社交需要社交需要社交需要社交需要安全需要安全需要安全需要安全需要生存生存生存生存需要需要需要需要生理需要生理需要生理需要生理需要奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论理论启示：启示：启示：启示：该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适应现实。就是适应现实。就是适应现实。就是适应现实。思考思考思考思考：大家都想作部门经理，但位置只有一个，：大家都想作部门经理，但位置只有一个，：大家都想作部门经理，但位置只有一个，：大家都想作部门经理，但位置只有一个，必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？-接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。由美国心理学家由美国心理学家维克多维克多弗鲁姆弗鲁姆（Victor H.Victor H.VroomVroom）6060年代中期提出的。年代中期提出的。二、激励的过程理论1.期望理论期望理论1 1）.理论基础理论基础理论基础理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下会有助于达成某个目标的情况下会有助于达成某个目标的情况下会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做才会被激励起来去做才会被激励起来去做才会被激励起来去做某些事情。某些事情。某些事情。某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。442 2）基本期望模型）基本期望模型 期望理论的表达式期望理论的表达式期望理论的表达式期望理论的表达式 a.a.激励力激励力激励力激励力=效价效价效价效价期望值期望值期望值期望值M=V EM=V E 激励力激励力激励力激励力M:M:M:M:是调动人的积极性，激发出人的内部是调动人的积极性，激发出人的内部是调动人的积极性，激发出人的内部是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；潜力的力量；潜力的力量；潜力的力量；效价效价效价效价V:V:V:V:是绩效评价的简称，是指一个人对这是绩效评价的简称，是指一个人对这是绩效评价的简称，是指一个人对这是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足项工作及其结果能够给自己带来满足项工作及其结果能够给自己带来满足项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性程度的评价，即对工作目标有用性程度的评价，即对工作目标有用性程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价；（价值）的评价；（价值）的评价；（价值）的评价；期望值期望值期望值期望值E:E:E:E:是指人们对自己能够顺利完成某项工是指人们对自己能够顺利完成某项工是指人们对自己能够顺利完成某项工是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够作可能性的估计，即对工作目标能够作可能性的估计，即对工作目标能够作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。实现概率的估计。实现概率的估计。实现概率的估计。45b.效价和期望值的不同组合，会产生不效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：同的激发力量：E高高V高高=M高高E中中V中中=M中中E低低V低低=M低低E高高V低低=M低低E低低V高高=M低低46C.C.期望理论的激励效果期望理论的激励效果期望理论的激励效果期望理论的激励效果工作水平工作水平能力接近能力接近能能 力力 强强能能 力力 差差工作过于简单工作过于简单工作过于简单工作过于简单47（2 2 2 2）基本期望模型）基本期望模型）基本期望模型）基本期望模型努力工作努力工作绩效绩效被群体认可被群体认可增加薪金增加薪金工作保障工作保障晋晋 升升期望值期望值努力工作将导致出努力工作将导致出色绩效的可能程度色绩效的可能程度关联性关联性出色的绩效与将要获出色的绩效与将要获得的结果之间的关系得的结果之间的关系结果结果注：注：关联性关联性是期望理论的第三个是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在的关系。其数值在-1-11 1之间。之间。48（3 3）期望理论的三个关系）期望理论的三个关系个人个人努力努力取得取得绩效绩效组织组织奖励奖励满足个人满足个人需要程度需要程度关系关系关系关系关系关系a.a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来通过期望值变量反映出来。b.b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变后两个变 量由效价反映。量由效价反映。49期望理论的基本模式期望理论的基本模式 期望值期望值期望值期望值我能完成我能完成这一任务这一任务吗？吗？媒介值媒介值媒介值媒介值根据绩效能根据绩效能否获得回报否获得回报？什么回报？什么回报？效价效价效价效价这种（些）回这种（些）回报对我有多大报对我有多大价值？是我喜价值？是我喜欢的吗？欢的吗？绩效绩效绩效绩效努力努力努力努力回报回报回报回报4.4.期望理论的结论期望理论的结论a.a.a.a.期望理论的期望理论的期望理论的期望理论的基础基础基础基础是自我利益，认为每一个员工都是自我利益，认为每一个员工都是自我利益，认为每一个员工都是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其在寻求获得最大的自我满足。其在寻求获得最大的自我满足。其在寻求获得最大的自我满足。其核心核心核心核心是双向期望，是双向期望，是双向期望，是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。赏。赏。赏。假设前提假设前提假设前提假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引是领导者知道什么对员工最有吸引是领导者知道什么对员工最有吸引是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。力工作。力工作。力工作。b.b.b.b.期望理论的期望理论的期望理论的期望理论的关键关键关键关键是正确识别员工的个人目标和判是正确识别员工的个人目标和判是正确识别员工的个人目标和判是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。断三种关系。断三种关系。断三种关系。c.c.c.c.期望理论的期望理论的期望理论的期望理论的启示启示启示启示：领导者的责任是帮助员工满足领导者的责任是帮助员工满足领导者的责任是帮助员工满足领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标需要，同时实现组织目标需要，同时实现组织目标需要，同时实现组织目标。51产出产出产出产出投入投入投入投入产出产出产出产出投入投入投入投入?thesamethesamemoreorlessmoreorless人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感报酬报酬报酬报酬,福利福利福利福利,提升提升提升提升机会，等机会，等机会，等机会，等努力程度努力程度努力程度努力程度,能力能力能力能力,教育程度，等教育程度，等教育程度，等教育程度，等2.公平理论公平理论公平理论公平理论自己的收入自己的收入自己的收入自己的收入自己的付出自己的付出自己的付出自己的付出对比者的收入对比者的收入对比者的收入对比者的收入对比者的付出对比者的付出对比者的付出对比者的付出X公平值公平值公平值公平值1 1 1 1）基本观点）基本观点）基本观点）基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。的报酬与绩效相称合理）而被激励的。的报酬与绩效相称合理）而被激励的。的报酬与绩效相称合理）而被激励的。是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。2.公平理论公平理论54 个人总是将自己个人总是将自己的付出的付出-所得比与所得比与相关他人进行比相关他人进行比较较参照对象类型：n他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。n制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。n自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率 横横向向比比较较与与他他人人，包包括括本本组组织织中中其其他他人人，以以及及别别的的组组织织中中与与自自己能力相当的人。己能力相当的人。纵纵向向比比较较将将自自己己的的现现在在和和过过去去相比较。相比较。u如果感到收入低于应得报酬，积极性将降低，u如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理。55公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与