管理学讲义第5篇领导资料课件

第五篇 领导1第14章 人的因素和激励知识点：管理工作中人的因素激励的含义早期的行为模式马斯洛的需要层次理论奥德弗的三因素理论赫茨伯格的激励-保健因素理论激励的期望理论公平理论激励目标确定理论斯金纳的强化理论麦克莱兰德激励需要理论特殊的激励手段工作丰富化2 所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。现实中，事与愿违的领导者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点。人的因素和激励人的因素和激励X理论和理论和Y理论理论麦格雷戈X理论和Y理论（50年代）X理论理论：管理者对人性作了一个假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假，使工人能够保证生产水平。Y理论理论：人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。4人的行为基本模式人的行为基本模式 从灵活、权变的观点出发，领导者要对组织中动机各异的人的行为予以有力激励，就必须充分了解和把握有关激励的各种理论。未满足的需要动机引发行为产生取得结果个人需要的满足组织目标的实现导致诱因（报酬）激发匹配反馈反馈内容型激励理论过程型激励理论 行为修正型激励理论几种主要的激励理论几种主要的激励理论v内容性激励理论内容性激励理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论：五个层次，从低到高依次为生理需要(维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等)、安全需要(保护自己免受生理和心理伤害的需要)、社交需要(包括爱、归避、接纳和友谊)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。赫茨伯格激励赫茨伯格激励保健理论：保健理论：保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个面，包括:成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。6奥德弗三因素奥德弗三因素ERG理论：理论：核心需要划分为三类:生存需要(existence)、交往需要(relatedness)和成长需要(growth)。这三个层次之间的界限并不十分清晰。需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。他不认为只有当低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能激励行为，需要的产生也并非只是由于缺乏。大多数学者更加认同ERG理论。因为它吸收了前两者的精华，同时局限性较小。特别是在解释工作行为中的激励问题力一面，ERG理论更具说服力。麦克莱兰的后天需要理论：麦克莱兰的后天需要理论：分别是成就需要、权力需要和归属需要。企业家的成就需要和权力需要很高；大公司高层管理者的权力需要、归属需要较高，而成就需要一般；中层管理者相反。双因素理论双因素理论 这种激励理论也叫“保健激励理沦”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素保健因素和激励因素激励因素。与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持因素维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义重要意义，在于它把传统的“满意一不满意”进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示基本启示是：要调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。过程性激励理论过程性激励理论斯金纳强化理论：斯金纳强化理论：人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为;如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失洛克目标设置理论：洛克目标设置理论：指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。设置一个有难度的但却可以实现的目标通常会较设置一个容易的目标得到更好的绩效弗罗姆期望理论：弗罗姆期望理论：将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节:首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。其次，个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大。如果好的绩效必定导致奖励，那么员工愿意付出的努力就越多。激励力度=效价 期望概率亚当斯公平理论：亚当斯公平理论：该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入公平理论公平理论 美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人其他人”、“制度制度”和“自我自我”。包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等 指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。指自己在工作中付出与所得的比率 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。OP/IP=Ox/Ix OP:自己对所获报酬的感觉，Ox:自己对他人所获报酬的感觉 IP:自己对付出的感觉，IX:自己对他人的付出的感觉。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示企业管理的启示 它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。行为修正型激励理论行为修正型激励理论 行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化正强化和负强化负强化两大类型，使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的东西负强化(趋避)：使人减少不合意的东西强化措施激励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然消退(冷处理)：不采取任何措施表：强化理论表正强化正强化正强化正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。负强化负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性 总之，强调行为是其结果的函数强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体特征，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。激励手段与措施金钱金钱参与参与工作丰富化工作丰富化工作生活质量工作生活质量(Quality of Work Life,QWL)工作生活质量的标准工作生活质量的标准学者瓦尔顿(Walton,1973)认为，构成生活质量的标准包括：1.公平合理的报酬；2.安全与健康的工作环境；3.直接运用与发展个人能力的机会；4.持续成长与安定的机会；5.工作组织中的社会整合；6.工作组织中的宪法保障；7.工作对整体生活的影响；8.与工作生活相关的社会因素。16第15章 领导知识点：领导的定义领导的构成要素领导素质论领导行为和领导风格领导情景或权变理论交易型和转化型领导17v 领导定义领导定义 影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。这个定义可以从以下几方面理解：1）领导是最大限度帮助群体实现目标2）领导置身在群体之前推动和促进v领导的构成要素领导的构成要素1）有效的、负责任地运用权力的能力2）对人在不同时间和情况下的不同驱动力的理解3）激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力4）营造有利于发挥激励作用氛围的能力领导的基本原则：领导的基本原则：越是了解那些激励下属的因素以及如何使这些因素发挥作用，并体现于管理的实际行为之中，那么领导就越有效18领导的本质与内容领导的本质与内容 领导的含义领导的含义1、作为名词作为名词，是指领导者，即组织中组织中确定组织目标并实现这一目标的首领首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。2、作为动词作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。领导者和管理者的关系领导者和管理者的关系区别：区别：管理者的范围大于领导者。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。管理者：管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。共性：共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。领导职能与其他管理职能的区别领导职能与其他管理职能的区别 领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。其他管理职能其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。作为一个管理者管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。领导的工作构成领导的工作构成(1)权力或影响力的形成和运用权力或影响力的形成和运用(2)激励激励(3)沟通沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。(4)营造组织气氛，建设组织文化营造组织气氛，建设组织文化 广义的领导职能领导职能就是“通过通过三个方面三个方面，达到，达到一个目的一个目的”。通过建立组织内外通畅的沟通渠道，通过采用适宜的激励措施和办法，通过不断改进和完善领导作风等方面的工作，营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围。使组织目标得到顺利的实现。领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。组织气氛和组织文化的形成与沟通渠道、领导风格和激励措施等有密切的关系。领导的权力基础领导的权力基础 所谓权力权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在潜在能力。(1)法定权力法定权力，组织内各领导职位所固有的正式的权力。职位权利（制度权利）：职位权利（制度权利）：(2)奖赏权力奖赏权力，提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。(3)强制权力强制权力，给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。(4)专家权力专家权力，由个人的特殊技能或专业知识产生的权力。(5)感召和参考权力感召和参考权力，与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力亦称为个人影响力。个人权利个人权利领导效能的决定因素领导效能的决定因素 领导者领导者 领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：领导者领导者，领导风格领导风格和和领导的工作情境领导的工作情境。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。“特质论”的研究主要集中在研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。20世纪的40-50年代人们热中于寻找某种关联，从而形成了领导特质理论。有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。对领导特质理论的评价对领导特质理论的评价：它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。认为领导者是先天的，这有片面性。忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。众多分离特质的研究努力以失败告终众多分离特质的研究努力以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效领导者进行区分。领导风格领导风格（20世纪60年代以后）1、基于权力运用的领导风格分类、基于权力运用的领导风格分类专制式领导风格专制式领导风格。专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。三种领导方式理论三种领导方式理论。美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、民主式和放任式三种 主要优点主要优点：主要缺点主要缺点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。适用范围：适用范围：任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。民主式领导风格民主式领导风格 放任式领导风格放任式领导风格 放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。主要优点主要优点：能培养下属的独立性。主要缺点主要缺点：由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。领导连续流理论领导连续流理论（1958 1973）经理权威的运用下属自由的范围领导为中心的领导方式下属为中心的领导方式组织环境社会环境领导方式连续统一体模型 美国管理学家坦南鲍姆和施莱特以领导者职权运用的程度为依据来划分领导的行为风格，形成一个连续变化的系列。2 2、基于态度与行为取向的领导风格分类、基于态度与行为取向的领导风格分类(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格 从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式关心任务式的与关心人员式关心人员式的。美国管理学家利克特的“工作中心”与“员工中心”理论，布莱克和穆顿的管理方格图。这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。012344567891.11.95.59.19.912356789 对任务的关心对任务的关心低低低低高高高高对对人人员员的的关关心心1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。图图 管理方格图管理方格图领导工作的情境领导工作的情境 美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。现实中，到底在什么样的情况下采取何种领导方式最适宜、最有效能?领导工作情境，总的说来包括被领被领导者素质导者素质和环境条件环境条件两大方面。比较著名的理论有：美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的领导生命周期理论、菲德勒的权变理论和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的路径目标理论 1、依被领导者素质而权变的领导方式、依被领导者素质而权变的领导方式 由美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度(maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度下属的成熟度作为关键的情景因素关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工工作成熟度作成熟度和心理成熟度心理成熟度。工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度心理成熟度是下属的自信心和自尊心，高成熟度的下属既有能力又有信心做好某能更好地发挥出效能。领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。成熟不成熟下属的成熟度高高高低低M4M3M2M1中任务行为关系行为低任务高关系低任务低关系高任务低关系高任务高关系命令式说服式参与式授权式图：领导寿命周期曲线图高任务 低任务（5W1H：具体到粗略）高关系 低关系（决策、沟通、提供方便：高卷入到低卷入）领导生命周期理论领导生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式。2、依环境条件而权变的领导方式、依环境条件而权变的领导方式 美国管理学家菲德勒(Frede Fiedler)提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力职位权力、任务结构任务结构和上下级关系上下级关系。菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。适宜的领导行为环境的有利程度领导者同下属的关系任务结构职位权力好任务中心式人际关系中心式任务中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低强强强强弱弱弱弱表：领导方式的随即制宜 菲德勒用很多时间对l200个团体进行了调查分析，证明在最不利和员有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)总而言之，领导者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。领导者的素质领导者的行为领导工作的效能环境的特点下属的特点图 领导效能的影响因素 对领导行为与领导情境的适应关系，应该持一种动态的观点，在领导行为风格和领导情境因素的发展变化中不断改进和提高领导工作的效能。路径一目标理论路径一目标理论 由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出，认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。从本质上讲，路径目标要求最有效的领导者要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。研究结果表明，路径目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，但它用于日常生产工作则不明显。路径-目标理论40路径路径-目标理论目标理论一些假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预期。41第16章 委员会、团队和集体决策知识要点：委员会和小组的性质采用委员会和小组的缘由委员会的缺点委员会和小组的成功运用与小组相关的其它概念团队42委员会和小组的性质p委员会是由承担一定责任的人员组成的。p小组经过四个发展阶段：形成阶段、动荡阶段、规范阶段和实施阶段。p委员会和小组的职能和规则委员会可以行直线或者参谋权限，取决于它的职权。如果它的职权涉及做出影响下属的决定，并承担相应责任，那么，它就是一个执行委员会，即行使管理职能的实权委员会，如董事会；如果它与下属的职能关系只是顾问性质的，那么它就是一个参谋委员会。采用委员会和小组的理由集体审议与判断唯恐个人权力过大的焦虑利益相关群体的代表部门、计划与政策的协调信息的传递和共享职权的加强参与型激励委员会和小组的成功运用p管理人员在设法克服委员会缺点过程中需要着重于以下一些点：职权规模成员资格主题事项会议主席会议记录成本效率两种特殊的团队p自我管理团队自我管理团队是有哪些具备完成一项相对完整任务所需各种技能的人员组成的。p虚拟团队虚拟团队是指管理那些不在同一地区、不向你汇报工作、甚至不在你所在组织工作的成员组成的团队。习题谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生