管理学组第九章人员配备课件

组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结 构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。组织设计是人员配备的基础。第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训第一节人员配备的任务、程序和原则p人员配备：人员配备：是为每个岗位配备适当的人，是为每个岗位配备适当的人，是根据组织结构中是根据组织结构中所规定的职位的数量和要求，对组织中的各类人员进行恰当所规定的职位的数量和要求，对组织中的各类人员进行恰当而有效的而有效的选择、使用、考评和培训选择、使用、考评和培训，以合适的人员去充实组，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证组织正常运行并实现织结构中所规定的各项职务，从而保证组织正常运行并实现预定目标的职能活动。预定目标的职能活动。一、人员配备的任务一、人员配备的任务4人员配备的必要性可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（一）从组织需要的角度去考察（一）从组织需要的角度去考察1、要通过人员配备使组织系统开动运转，完成组织活动，实现组织目标。2、为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统，组织的目标、活动 的内容也是不断变化、发展的，由此决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的机构和岗位也会发生改变，所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要通过使用来培训未来的管理干部。3 3、维持成员对组织的忠诚。、维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说，它可以使人才找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好处，但往往使组织积多年的培训费用付之东流，破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。（二）从组织成员配备的用度去考察（二）从组织成员配备的用度去考察1通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是“大材小用”，让人“怀才不遇”，还是富有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。2通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的 阶梯。二、人员选配工作的内容和程序二、人员选配工作的内容和程序71、确定人员需要量p人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人p不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘2、选配人员p为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划p组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备p培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展81 1因事择人的原则。因事择人的原则。不同的工作要求不同人去进行，选人的目的在于把不同的事情分配给不同的人去完成。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。不能满足于事事有人做事事由合适的人去做。2 2因材器使的原则知人善任。因材器使的原则知人善任。不同的人具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。合适的人做合适的事。3 3动态平衡的原则。动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次、负更多责任的工作；使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。弥陀佛与韦陀的故事弥陀佛与韦陀的故事寺庙里人物的布置给我们人才管理有一个很好的启示。去过佛教寺庙里的人都知道，一进寺庙大门，正面首先供奉的是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是满脸威严拿着金刚杵的韦陀。但是相传在很久以前，弥勒佛和韦陀其实并不在一个庙里，而是分别掌管不同的庙宇。在弥勒佛掌管的庙里，因为弥陀佛热情快乐，大肚能容天下之事，所以来的人非常多，但弥勒佛什么都不在乎，不善于理财，虽然人很多但依然入不敷出。与此相反而韦陀虽然管账是一把好手，但因为过于严肃，成天阴着个脸，来韦陀掌管的寺庙的人越来越少，最后连几乎香火都断绝了。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，于是知人善任的佛祖就把弥勒佛和韦陀放在同一个庙里，而且做了分工，由弥陀佛负责公关，坐在大门口，笑迎八方，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，一丝不苟，则让他负责财务和面对庙内负责管理寺庙的纪律，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。由于佛祖善于发挥弥陀佛和韦陀的优缺点，并恰到好处的利用了弥勒佛和韦陀各自的长处和短处，科学的使两人各尽所能，结果挽救了寺庙。从这个故事我们可以看出在一个组织中，每个人各有所长，各有所短，人无完人，管理者如何发现人的长处，并发挥这个人的长处，避免其短处，做到知人善任，这是一个管理领导力的体现。从管理学的角度来看，任何人都是可用的，关键是看把人放在什么地方，如果把一个天才摆在不恰当的位置，天才也很难发挥作用。在很多团队里，一些员工并没有做出自己应有的成绩来，其重要原因之一，就是企业家没有把他放在他所擅长的工作，结果浪费了一个人才。第二节管理人员的选聘p人是组织活动的关键资源p人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性p管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心12p制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员组织目前和未来的管理人员需要量需要量1组织现有的规模、机构和岗位。组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业平均需要的管理人员数量。2管理人员的流动率。管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，都会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要充分考虑这些自然或非自然的减员情况。3组织发展的需要。组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，确定组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定13二、管理人员的来源二、管理人员的来源管理人员管理人员的来源的来源外部招聘：外部招聘：根据一定的标准根据一定的标准和程序，从组织和程序，从组织外部的众多候选外部的众多候选人中选拔符合空人中选拔符合空缺职位工作要求缺职位工作要求的管理人员的管理人员内部提升：内部提升：组织成员的能力组织成员的能力增强并得到充分增强并得到充分的证实后，被委的证实后，被委以需要承担更大以需要承担更大责任的更高职务责任的更高职务141 1、外部招聘、外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1 1）被聘干部具有）被聘干部具有“外来优势外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员只知其工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少，便于可迅速地打开局面。（2 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位毕竟是有限的，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。（3 3）能够为组织带来新鲜空气。）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。局限性：局限性：（1 1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此）外聘干部不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此进行有效的工作需要一段时期的适应进行有效的工作需要一段时期的适应。（2 2）对应聘者的情况不能深入了解。）对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会 晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。（3 3）对内部员工的打击。）对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。2 2、内部提升、内部提升p优点：优点：有利于有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性积极性内部提升制度给每个人带来希望内部提升制度给每个人带来希望。组织每个成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有担任更重要的工作，就有提升的希望和可能。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。有利于吸引外部人才。有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然，这可以让外部有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，就有迅速地提升到较高管理层次的机会和希望。有利于保证选聘工作的正确性。有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织对其察和评估就越全面、越深入，从而提高选聘工作的正确程度。有利于使被聘者迅速展开工作。有利于使被聘者迅速展开工作。内部提升上来的管理干部，熟悉组织文化、组织结构及其运行特点及其错综复杂的人事关系，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速打开局 面.p局限性：局限性：引起同事的不满引起同事的不满可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象17p两点说明：两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理职务，组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？贡献贡献三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准18管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准管理管理人员人员191 1、管理的欲望、管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。担任管理工作，意味着许多：它意味着在组织中取得较高的地位、名声以及相应的报酬，意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，并通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。2 2、良好的道德品质正直诚信、良好的道德品质正直诚信正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的道德素养。管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。正直诚信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。总之，正直诚信意味着很多内容，应该成为管理人员的基本品质。管理人员缺乏了这种品质就可能涣散人心。3 3、创新的精神、创新的精神管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。而创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。因此，既有成功的可能，也有失败的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。因此，要创新，就要敢于冒风险。4 4、决策的能力、决策的能力管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策。所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说也是非常重要的。当然，拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法(管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿)，但管理者必须能 够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现 象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，制定解决问题的可行方案；成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决时，作出决策、采取行动。5 5、沟通的技能、沟通的技能 管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。理解要借助信息的沟通来完成。信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。不论是外聘还是内部提升，为了保证新任管理人员符合工作的要求，往往需要把竞争机制引入人员配备工作。通过竞争，可以使组织筛选出最合适的管理人员。竞争的结果可能是外部人员被选中，内部候选人被淘汰。1 1、公布招聘信息、公布招聘信息根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求、选聘办法等信息，向企业内外公开招聘信息，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。2 2、初选、初选 应聘者的数量可能很多。这时，需要进行初步筛选。基本资格与条件的审查。内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。3 3、对粗选合格者进行知识与能力的考核、对粗选合格者进行知识与能力的考核（1）智力与知识测验。测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力、思维能力、记忆能力、思想的灵 敏度和观察复杂事物的能力等。（2）竞聘演讲与答辩。这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竟聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。（3）案例分析与候选人实际能力考核。对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。“处理公文测验”(1)向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。(2)要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。(3)观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢?还是杂乱无章、“眉毛胡子一 把抓”!(4)询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不那样做?(5)根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。“无领导小组讨论”的方法主要用于评价候选人的领导能力.合作能力、应变能力。其运用步骤是：(1)将候选对象编成若干小组。(2)规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系。(3)每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论。(4)考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚制定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。(5)最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。4 4、民意测验、民意测验管理人员是通过别人的劳动来实现自己的目标的。管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员自己努力与否，而且受到被管理人员接受程度的影响。因此，在选配管理人员时，特别是在选配组织中较高管理层次的管理人员时，还应注意征询所在部门、甚 至是组织所有成员的意见，进行民意测验，以判断组织成员对他(她)们的接受程度。5 5、选定管理人员、选定管理人员在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部属广泛接受的管理人员。第三节管理人员的考评管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。因此，组织需要对管理人员进行绩效考评，从而了解管理人员的素质，目标完成情况，以便发现问题，采取措施。考评的结果将是人力资源管理的重要前提和依据。1、为确定管理人员的工作报酬提供依据、为确定管理人员的工作报酬提供依据p工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。p 如果报酬仅取决于工作的性质如果报酬仅取决于工作的性质(如流水线上的作业如流水线上的作业)或劳动的数量或劳动的数量(比如在实行计件工比如在实行计件工资制的条件下资制的条件下)，那么人事，那么人事考评就是分析考评就是分析流水生产中每道流水生产中每道工序对工序对工人的体力和智力要工人的体力和智力要求；分析作业方法，制定标准的作业时间，确定合理的计件单价，使任何作业者的报求；分析作业方法，制定标准的作业时间，确定合理的计件单价，使任何作业者的报酬与其工作量成某种比例关系。酬与其工作量成某种比例关系。p管理管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别区别管理管理人员的工作往往具有较大的人员的工作往往具有较大的特性特性管理管理人员的工作效果通常难以精确地量化人员的工作效果通常难以精确地量化处理处理这种这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响影响一、管理人员考评的目的和作用一、管理人员考评的目的和作用管理人员管理人员的工作报的工作报酬酬职务性质职务性质决定的能决定的能力工资力工资努力程度努力程度决定的绩决定的绩效工资效工资322、为人事调整提供依据、为人事调整提供依据期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。在选聘时，有些管理人员的工作能力，印象深刻，但在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在实际工作过程中，素质和能力不断得到提高，实践证明其能力能够负起更大责任。通过考评，根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，另一些人则可保持现在的职位。3、有管理人员的培训提供依据、有管理人员的培训提供依据管理人员具备一定优秀素质，同时在管理实践中也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以人事培训来消除或改善，人事考评可以帮助企业及其管理人员了解自身的优势、局限、内在潜力；指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。334 4、有利于促进组织内部的沟通、有利于促进组织内部的沟通制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解。由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。5 5、激励管理人员、激励管理人员肯定成绩，明确努力方向p为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现员的现时表现p为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析能和潜力的分析p组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的目的有关，而是为一系列目的服务的二、管理人员考评的内容二、管理人员考评的内容351、关于贡献的考评、关于贡献的考评p贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度p贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献往往是努力程度和能力强度的函数36贡献评估需要注意的问题实践中，我们会发现，有的人很努力、能力也很强，但绩效不好；有的人努力程度、能力水平一般，都能取得好的业绩？贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在严格的一一对应的关系。所以，绩效考评需要注意以下两个问题：（1 1）把个人努力与部门成就区别开。）把个人努力与部门成就区别开。首先要分析部门贡献与个人努力的关联度，分析部门贡献在多大程度上是个人努力的结果；分析工作的难易度、外部环境的差别。如果不管工作的难易度、外部环境的差别，不管人员的努力程度，只评价业绩，那就不公平打击积极性。（2 2）贡献考评既是对下属的考评，又是对上级的考评。）贡献考评既是对下属的考评，又是对上级的考评。贡献大小取决于多个要素，包括管理人员自身、上级、下级个人、部门制定明确具体的目标为下属提供工作方向，考评提供客观标准。2、关于能力的考评、关于能力的考评p能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。p管理人员的素质和能力是多方面的，如计划能力、决策能力、用人能力、沟管理人员的素质和能力是多方面的，如计划能力、决策能力、用人能力、沟通能力、协调能力、创新精神等。通能力、协调能力、创新精神等。p由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，很难，很难与那些抽象地描述与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意避免只管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意避免只给抽象概念打分，如果仅从这些抽象的概念去考评管理者的能力，容易出现给抽象概念打分，如果仅从这些抽象的概念去考评管理者的能力，容易出现偏颇。偏颇。p孔茨对管理人员考评的方法孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力能力 部门负责人能力考核部门负责人能力考核.doc.doc 38贡献与能力考评，不仅对组织的人事工作，而且对管理者本身都是非常重要的。因为：第一、考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，反映了组织对自己业绩和努力的承认程度。第二、考评结论影响被考评者待遇分配、在组织中的地位和发展前景。由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。为了保证考评的客观性、公平性，考评必须依据严格的程序，以真正起到促进改善的效果。1、确定考核内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。2、选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地进行考评。考评应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员进行，与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员考评，主要是考核和评价下属的理 解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。p 传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解(而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求)，但每个上司都不希望下属在考评中得到不利的结论(培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素)，所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员形成“惟上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做 扎扎实实的工作。让相关部门或部属来考评，可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。三、管理人员考评的工作程序与方法三、管理人员考评的工作程序与方法403、分析考评结果，辨识考评误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意性。比如对考评表中的各个问题均答“是”(给最高分)，或均答“否”(给最低分)，显然不是科学的实事求是的态度。对这些考评不剔除，则会影响考评结论的质量。在此基础上，要综合考评情况，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考 评中有无不符事实的，不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。4、反馈考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人，让被考评者了解考评结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及自己的缺陷，从而明确改进的方向。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用。5、建立考评档案为制定人事政策、开展培训、晋升提供依据。地定期考评管理干部，可以使企业了解管理干部的成长过程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成：目前即可提升的；经过适当培训后便可提升的；基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；基本不符合要求、需要更换的，从而为企业制定人事政策，组织管理人员的培训和发展提供依据。彼得现象彼得现象管理学家劳伦斯丁彼得,描述了这样一种事实:某个人被提拔担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,表现平平，但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。这时，组织便可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不再继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。现实生活中的彼得现象是普遍存在的，怎么办？如何才能防止彼得现象产生呢?从理论上来说，组织总是有可能(而且应该)及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职或撤换的可能性极小；当组织下决心撤换时，他们所在部门的工作已产生了不利的影响。因此，消极的提升后撤换不称职管理人员的方法需要组织付出的代价有时是极高的。第四节管理人员的培训p管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：相互促进的：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职员的离职管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣心为他人做嫁衣一、培训与管理队伍的稳定性一、培训与管理队伍的稳定性44旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标。1、传递信息通过培训，使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。2、改变态度每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员只有了解并接受了这种文化，才能在其中有效地工作。因此，要通过管理人员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化。3、更新知识现代企业在生产过程中广泛地运用了先进的科学技术。管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速地陈旧和老化。为了使管理人员能有效地管理具有专门知识的生产技术人员的劳动，就必须通过培训，来及时补充和更新他们的科学、文化、技术知识。国外有人曾统计分析，认为在学校学到的知识，5年后已有50过时了；大学学到的知识仅为实际工作中要求的10，其余90需要在工作以后不断补充。4、发展能力管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的 基本能力，并在职业活动中不断提高。管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。1 1、工作轮换多部门历练、工作轮换多部门历练管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务，积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。工作轮换，作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分 在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。为了有效地实现工作轮换的目的，要对轮换训练的管理人员提出明确的要求，并据此对他们在各部门的工作表现进行严格考核。2、设置助理职务一方面，减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要 问题的考虑和处理；另一方面，了解、培训、提高和考查待提拔的管理人员。比如，可以使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理经验，熟悉高层管理工作的内容与要求；学习主管处理问题的方法，吸收优秀管理经验，从而促进助理的成长；此外，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或予以提升。p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe学习总结结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日