管理学第四版第八章组织中的职权匹配课件

第八章第八章 组织中的职权配置组织中的职权配置本章内容第一节权力、职权与指挥链第二节授权第三节组织成员的活性化第四节分权和集权第五节职权的分化直线与参谋管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配第一节权力、职权与指挥链权力的类型指挥链权力是指个人或群体影响其他的个人或力是指个人或群体影响其他的个人或或群体的行或群体的行为或信仰的或信仰的能力能力。管理学第四版第八章组织中的职权匹配权力的类型制度权。又称法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自于人们对权力、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。权力：支配资源的能力责任：对后果应承受的义务原则：有多大的权力就应负多大的责任负多大的责任就应有多大的权力权力大于责任：滥用权力，交学费责任大于权力：巧妇难做无米之炊管理学第四版第八章组织中的职权匹配专长权或专家权。人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。你准备拜访律师吗？请带上秒表。从2001年12月1日起，上海的律师服务每分钟最高可收取50元，上海市律师服务收费政府指导价标准（暂定）于2001年12月起实施。上海律师每小时最高收3000还打得起官司吗?个人影响权力。也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配强制权。也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。奖赏权。指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。管理学第四版第八章组织中的职权匹配有些从某一职位退下来的干部常常抱怨：“人走茶凉”，这反映了他们过去曾经拥有的影响力来自于：A个人专长B个人品质C职位权力D个人魅力人走茶凉，萨达姆昔日豪宅遭拍卖管理学第四版第八章组织中的职权匹配指挥链职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。管理学第四版第八章组织中的职权匹配健全的指挥链存在着两条基本的要求例如，梧州学院的指挥链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。管理学第四版第八章组织中的职权匹配王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的走进管理管理学第四版第八章组织中的职权匹配第二节授权授权的概念与过程组织中的职权分裂有效授权的态度管理学第四版第八章组织中的职权匹配授权的概念与过程第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果第二步是将完成任务所必需的职权授予下属第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务管理学第四版第八章组织中的职权匹配授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率授权的缺点容易失控容易产生官僚（官僚制的特征:1等级严格.2非人格化.3延续性.）容易失去利益管理学第四版第八章组织中的职权匹配 组织中的职权分裂 当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的客户交费财务收据经营处发货凭证库房提货保卫部门卫登记放行客户经营部出厂（内部流程一条龙服务）管理学第四版第八章组织中的职权匹配“老大难，老大难，老大一出手就不难”组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。管理学第四版第八章组织中的职权匹配案例：“史上最牛的公章”管理学第四版第八章组织中的职权匹配贵州省锦屏县平秋镇圭叶村，最近因一枚由本村村民发明刻制的“公章”而闻名全国。他们将刻有“平秋镇圭叶村民主理财小组审核”字样的印章分为五瓣，分别由四名村民代表和一名党支部委员保管，村里的开销须经他们中至少三人同意后，才可将其合并起来盖章，盖了章的发票才可入账报销。这枚印章被网友称为“史上最牛公章”。重庆晚报 经过一年多的运行，“五合章”改变了过去“一枝笔”的做法。“五合章”的管理模式，暗合了“分权制衡”原理。权力受到了有效的牵制和监督，其滥用、乱用和寻租的空间将大大减少和降低。据悉，自从采用“五合章”后，村民们关于村委会的财务投诉没有了，理财小组的账目记录得格外详细，既使是村里招待一包烟、一颗糖都记得清清楚楚。管理学第四版第八章组织中的职权匹配有效授权的态度因事择人，视能授权“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”罗伯特.卢比要有放手的态度“经济上的比较利益：两利相权取其重，两弊相权取其轻”“管理上的比较利益”1台电脑5000元台电脑1250元100T恤3000元50T恤1500元管理学第四版第八章组织中的职权匹配要允许别人犯错误“先干不争论，先试不议论，先做不评论，允许在探索中有失误，不允许无所作为”要善于信任下级“用人不疑，疑人不用”要善于适度控制管理学第四版第八章组织中的职权匹配第三节组织成员的活性化一、活性化的概念（empowerment)使人们有力量、有能力、有能量、有活力活性化是员工参与的一种高级形式，意味着在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时对自己的行动后果及企业的成功富有高度的责任感。管理学第四版第八章组织中的职权匹配二、活性化组织的管理者共同远景、组织设计、职权配置、沟通、激励三、活性化组织的特征对顾客的强烈关注具有明确的方向和原则不懈追求持续改进和创新普通员工与管理者分享领导权具有许多普遍性的支持系统管理学第四版第八章组织中的职权匹配四、实现人员活性化的途径组织职位的成功设计拔活性化的员工营造促进活性化的文化建立促进活性化的考核评价制度对员工进行不懈的培训和教育管理学第四版第八章组织中的职权匹配第四节分权和集权分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。管理学第四版第八章组织中的职权匹配一般说来，集权与分权的程度常常根据各管理层拥有的决策权的情况来衡量判断组织集权或分权程度的标志判断组织集权或分权程度的标志1.不同类型决策的集中程度2.整个决策过程的集中程度3.下属决策受控制的程度管理学第四版第八章组织中的职权匹配 不同类型决策的集中程度 首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越大。整个决策过程的集中程度 如果有不同的部门参与了决策信息的收集(如生产部门、销售部门)，或者决策方案的拟定(如计划部门、财务部门)，决策方案的评价(如专家委员会)，决策方案的选择(某主管人员)和决策执行过程的监督(如下级或下属某部门)，那么，这样的决策权限就是相对分散的。如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策是较为集权的。下属决策受控制的程度 如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配苏州市原副市长贪贿过亿案反思：权力过于集权力过于集中中 苏州市原副市长姜人杰因贪污受贿过亿元，一审被判处死刑。这个创下单笔受贿金额之最、贪污受贿数额之最的“中国第一贪”，在引起社会震动的同时，也让人们开始反思如何制约官员权力触角过长带来的腐败问题。姜人杰不仅集城建、交通、房地产开发等13个领域的公共权力于一身，甚至形成了一个以他为核心的利益集团。在姜人杰事发后，城建、交通、市政公用等部门的一些官员纷纷被“找去谈话”，或被撤换。针对姜人杰、刘志华、雷渊利等一批贪官权力寻租的腐败现象，一些学者认为，这些官员权力过于集中，应适当分权，必须实行权力制衡。管理学第四版第八章组织中的职权匹配集权集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中分权分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向 一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。管理学第四版第八章组织中的职权匹配分权和集权的影响因素一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。决策的重要性高层主管对一致性方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易程度控制手段组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样，未来的企业是头脑的企业。企业需要的资源更多地存在于员工的头脑里，企业必须千方百计将这隐藏的资源挖掘出来。一个企业有100个人，就有100个头脑。如果只让一个头脑支配着所有的头脑，无权不揽，有事必废。什么话都说的人是什么事都不能办的人。拿破仑 管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配第五节职权的分化直线与参谋直线职权与参谋职权职能职权处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系管理学第四版第八章组织中的职权匹配直线职权与参谋职权人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。管理学第四版第八章组织中的职权匹配直线与参谋职权直线与参谋职权执执行董事行董事行董事行董事执执行董事助理行董事助理行董事助理行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采采采采购购董事董事董事董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单单位位位位1 1经经理理理理 单单位位位位2 2经经理理理理采采采采购购人事人事人事人事采采采采购购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直直直直线职权线职权参参参参谋职权谋职权管理学第四版第八章组织中的职权匹配 直线职权与参谋职权 直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。作为“部门”：直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。作为“职权关系”：参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁-负责生产制造的副总裁-制造分部总经理-分厂经理(厂长)-车间主任-工段长-工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。管理学第四版第八章组织中的职权匹配车间主任班组长厂长车间主任班组长直线制结构班组长班组长管理学第四版第八章组织中的职权匹配厂长计划科财务科一车间二车间三车间统计员会计一工段二工段三工段直线参谋型结构管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配职能职权当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。管理学第四版第八章组织中的职权匹配厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组管理学第四版第八章组织中的职权匹配管理学第四版第八章组织中的职权匹配（）职能职权指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。（2）职能职权的特点、直线组织的上线主管人员可以把职能职权授予参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主管人员来行使、职能范围是有限的、职能职权介于直线职权和参谋职权之间管理学第四版第八章组织中的职权匹配职能职权给管理工作带来的好处、有利于减少直线主管人员的工作负荷、有利于充分发挥各职能专家在职能管理中的作用、有利于提高日常程序性决策和执行效率、有利于加快信息的传递和处理管理学第四版第八章组织中的职权匹配处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系三种人员的职权关系注意发挥参谋人员的作用理顺直线和参谋的关系发挥参谋作用应注意的事项。适当限制职能职权的使用限制使用的范围限制使用的级别管理学第四版第八章组织中的职权匹配本章复习思考题1、简述权力的含义及类型2、什么是职权？什么是指挥链？3、简述授权的概念和过程，有效授权要树立哪些态度？4、活性化的含义是什么？活性化组织的特征有哪些？实现组织活性化的途径有哪些？5、什么是集权和分权？受哪些因素影响？6、什么是直线职权、参谋职权和职能职权？如何处理好三者之间的关系？本章案例分析托威印刷包装公司（教材168页）管理学第四版第八章组织中的职权匹配