管理学概论剖析课件

公共安全与风险管理中国矿业大学安全工程学院中国矿业大学安全工程学院罗新荣罗新荣教授教授博导博导2014年年3月月第二讲第二讲管理学概论管理学概论一、管理职能与实务一、管理职能与实务二、管理制度与公司文化二、管理制度与公司文化复习思考题复习思考题1、简要分析计划与决策职能、简要分析计划与决策职能2、简要分析组织与人事职能、简要分析组织与人事职能3、简要分析领导与沟通职能、简要分析领导与沟通职能4、简要分析控制与信息职能、简要分析控制与信息职能5、结合实际简要分析组织文化、结合实际简要分析组织文化6、课堂讨论（限、课堂讨论（限1分钟分钟/次）次）正方（左）正方（左）PK反方（右）反方（右）文化就是习惯传统，文化就是习惯传统，PK 文化就是为人做事规范，文化就是为人做事规范，是狭义的是狭义的 是广义的是广义的一、管理职能与实务一、管理职能与实务（一）管理概论1 1、管理者角色、管理者角色（1）人际角色）人际角色人际角色直接产生于人际角色直接产生于管理者的正式权力和地管理者的正式权力和地位。代表人、领导者和位。代表人、领导者和联络者角色。联络者角色。代表人角色。作为管代表人角色。作为管理者须行使一些具有礼理者须行使一些具有礼仪性质的职责。仪性质的职责。领导者角色。管理者领导者角色。管理者必须指挥、协调工作小必须指挥、协调工作小组成员的工作，管理者组成员的工作，管理者和员工一起工作并通过和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织员工的努力来确保组织目标的实现。目标的实现。联络者角色：管理者联络者角色：管理者必须对重要的组织问题必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立起能够在组织内外建立起关系和网络。关系和网络。（2）信息角色）信息角色管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。管理者的信息角色包括管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。管理者的信息角色包括信息的监督者角色、传播者角色和发言人角色等三种。信息的监督者角色、传播者角色和发言人角色等三种。信息监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。根据这种信息，管理者信息监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。信息传播者角色。管理者把他所获取的大量信息分配出去。管理者把重要信息传递给工作小组成员。必须信息传播者角色。管理者把他所获取的大量信息分配出去。管理者把重要信息传递给工作小组成员。必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。信息发言人角色：管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财信息发言人角色：管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向；必须向消费者保证组织在切实履行社会义务；以及必须让政府官员对本组织遵守安全生务状况和战略方向；必须向消费者保证组织在切实履行社会义务；以及必须让政府官员对本组织遵守安全生产法律、法规感到满意。产法律、法规感到满意。（3）决策角色）决策角色在决策角色中，在决策角色中，管理者处理信息、得出管理者处理信息、得出结论，并负责作出组织结论，并负责作出组织的决策，提供计划工作的决策，提供计划工作的依据，并分配资源以的依据，并分配资源以保证工作计划的实施。保证工作计划的实施。企业家、危机处理、资企业家、危机处理、资源分配和谈判者。源分配和谈判者。企业家角色。作企业家角色。作为企业家，管理者对所为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以发现的机会进行投资以利用这种机会。利用这种机会。危机处理角色。管危机处理角色。管理者必须善于处理危机理者必须善于处理危机或解决重大问题，制定或解决重大问题，制定危机应对战略。当组织危机应对战略。当组织面对突发的危机时，负面对突发的危机时，负责采取正确的行动。如责采取正确的行动。如平息客户的怒气，应对平息客户的怒气，应对突发事件等。突发事件等。资源分配者角色。资源分配者角色。管理者决定组织资源用管理者决定组织资源用于哪些项目，包括财力于哪些项目，包括财力资源、设备以及其他一资源、设备以及其他一切可分配的重要资源的切可分配的重要资源的分配。分配。谈判者角色：谈判谈判者角色：谈判是为了解决争端，是谈是为了解决争端，是谈判者相互了解、制约和判者相互了解、制约和妥协的过程。管理者的妥协的过程。管理者的谈判对象包括员工、供谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈保小组朝着组织目标迈进。进。2、管理者的技能、管理者的技能 技术技能是指技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力的过程、惯例、技术和工具的能力”。如安全管。如安全管理人员的必须了解国家的安全生产法律法规、懂理人员的必须了解国家的安全生产法律法规、懂得安全生产技术、掌握安全管理理论、技术与方得安全生产技术、掌握安全管理理论、技术与方法。尽管管理者未必是技术专家，但他们必须具法。尽管管理者未必是技术专家，但他们必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工完成任务以及解决问题。工完成任务以及解决问题。概念技能概念技能是指是指“把把观点设想观点设想出来并加出来并加以处理抽以处理抽象化的能象化的能力力”。概。概念技能对念技能对于高层管于高层管理最重要，理最重要，对于中层对于中层管理较重管理较重要，对于要，对于基层管理基层管理较不重要。较不重要。人际技能人际技能(有时称有时称为人际关系技能为人际关系技能)是指是指“成功地与成功地与别人打交道并与别人打交道并与别人沟通的能力别人沟通的能力”。人际技能包。人际技能包括对下级的领导括对下级的领导能力和处理不同能力和处理不同小组之间的关系小组之间的关系的能力，管理者的能力，管理者必须能够理解和必须能够理解和处理个人和小组、处理个人和小组、个人之间关系，个人之间关系，保持与个人和小保持与个人和小组良好的共事能组良好的共事能力，以便树立团力，以便树立团队精神。管理者队精神。管理者作为小组中的一作为小组中的一员，其工作能力员，其工作能力取决于人际技能。取决于人际技能。3、管理理论、管理理论 3 3、管理理论、管理理论-古典管理理论古典管理理论l古典管理理论的主要出发点是物的管理。古典管理理论的主要出发点是物的管理。泰勒和法约成为古典管理理论的主要代表人物。泰勒和法约成为古典管理理论的主要代表人物。科学管理理论学派：美国学者泰勒科学管理理论学派：美国学者泰勒(Taylor)为为代表。基本思想是以作业的科学化结合经济刺代表。基本思想是以作业的科学化结合经济刺激来促进劳动生产率的提高。激来促进劳动生产率的提高。行政组织理论学派：法国学者法约行政组织理论学派：法国学者法约(Fayol)为为代表。提出管理职能理论，即计划、组织、指代表。提出管理职能理论，即计划、组织、指挥、协调和控制，还有管理组织挥、协调和控制，还有管理组织14项原则。项原则。l行为科学学派的先驱是美国的梅奥行为科学学派的先驱是美国的梅奥(Mayo)。他。他创立人际关系学说，强调人的作用，重视社会、创立人际关系学说，强调人的作用，重视社会、心理因素对人的影响。心理因素对人的影响。l马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论都是行为科学研究中很有影响的理论。论都是行为科学研究中很有影响的理论。l行为科学研究的重点是关于人的行为规律研究，行为科学研究的重点是关于人的行为规律研究，即人的需要、行为动机、激励过程等方面即人的需要、行为动机、激励过程等方面。3、管理理论-行为科学学派l古典管理理论强调物的管理，行为科学重视古典管理理论强调物的管理，行为科学重视人的管理。人的管理。20世纪世纪50年代后的目标管理使二年代后的目标管理使二者得到统一。者得到统一。l美国管理学者杜拉克美国管理学者杜拉克(Drucker)创立目标管创立目标管理理论理理论(ManagementbyObjective)。一个组织的一个组织的“目的和任务必须转化为目标目的和任务必须转化为目标”；管理人员通过目标对下级进行管理；同；管理人员通过目标对下级进行管理；同时通过对目标的考核、评价与奖励来激发员时通过对目标的考核、评价与奖励来激发员工的工作热情，发挥其主动性和创造性。工的工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理既是一种理论，也是一种方法。目标管理既是一种理论，也是一种方法。3、管理理论-目标管理理论目标管理理论l目标管理在科学管理的基础上渗入了行为科学的激目标管理在科学管理的基础上渗入了行为科学的激励原理，以励原理，以“目标目标”为手段，激发了人的高层次需为手段，激发了人的高层次需求。求。l目标管理讲究科学的分工、协作及工作效率，同样目标管理讲究科学的分工、协作及工作效率，同样重视人的因素，注意发挥的人能动性，把物的管理重视人的因素，注意发挥的人能动性，把物的管理和人的管理有机、巧妙地结为一体。和人的管理有机、巧妙地结为一体。l目标管理于目标管理于20世纪世纪80年代由国外引进我国，首先运年代由国外引进我国，首先运用于生产管理，然后又移植到安全管理领域中。用于生产管理，然后又移植到安全管理领域中。3、管理理论-目标管理理论目标管理理论（二）管理的基本原理与基本方法（二）管理的基本原理与基本方法 1 1、管理的基本原理、管理的基本原理 2 2、管理的基本方法、管理的基本方法 3 3、管理伦理与组织文化、管理伦理与组织文化 1 1、管理的基本原理、管理的基本原理l管理的系统原理管理的系统原理l人本原理人本原理l责任原理责任原理l效益原理效益原理l伦理原理伦理原理2 2、管理的基本方法、管理的基本方法l法律方法法律方法l行政方法行政方法l经济方法经济方法l教育方法教育方法l技术方法技术方法 3 3、管理伦理与组织文化、管理伦理与组织文化l管理伦理管理伦理l道德观道德观l组织文化组织文化 组织文化结构组织文化结构塑造组织文化的途径塑造组织文化的途径（三）管理职能与实务（三）管理职能与实务1、计划与决策能力、计划与决策能力2、组织与人事能力、组织与人事能力3、领导与沟通能力、领导与沟通能力4、控制与信息处理能力、控制与信息处理能力5、创新与团队精神、创新与团队精神管理的职能管理的职能 1、计划与、计划与决策能力决策能力计划书的构成计划书的构成l一般地，企业的计划书大致有以下一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。个部分构成。l（1）计划导入。封面、前言、目录。）计划导入。封面、前言、目录。l（2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。l（3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提。其前提。l（4）计划意图。确定计划的目的、目标，说明计划的意义。）计划意图。确定计划的目的、目标，说明计划的意义。l（5）计划方针。明确计划的方向、原则，规定计划的内容。）计划方针。明确计划的方向、原则，规定计划的内容。l（6）计划构想。明确计划实施的结构及其组织保证，提高）计划构想。明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果；计划的具体内容，将实现目标的方法具体化。计划的效果；计划的具体内容，将实现目标的方法具体化。l（7）计划设计。实施计划所需时间、费用及其他资源；预）计划设计。实施计划所需时间、费用及其他资源；预测计划可能获得的效果。测计划可能获得的效果。l（8）附录。附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度。）附录。附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度。计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法（1）目标管理）目标管理目标管理的缺点和存在的问题：目标管理的缺点和存在的问题：目标管理对于人的假设过分乐观，目标管理对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。认为多数人能自我控制和自我激励。目标设置困难。目标设置困难。真正可以考核的目标是很难确定真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定具体量化的的，许多岗位难以制定具体量化的目标。目标。目标的制定很费时间。目标的制目标的制定很费时间。目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。要达成共识，很费时。强调短期目标。大多数目标管理强调短期目标。大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。往往会以影响长期目标为代价。目标管理的思想较难统一。目标目标管理的思想较难统一。目标管理是一种计划技术，也是一种管管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。数组织成员并不一定理解。计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法（2）滚动计划法）滚动计划法 滚动计划法的评价：滚动计划法的评价：计划符合实际情况；计划符合实际情况；使短期计划、中期计使短期计划、中期计划和长期计划相互衔划和长期计划相互衔接，可根据变化及时接，可根据变化及时调整，使各期计划基调整，使各期计划基本一致；大大增强了本一致；大大增强了计划的弹性，提高了计划的弹性，提高了组织应变环境的能力。组织应变环境的能力。计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法（3）网络计划技术）网络计划技术 网络计划技术的评价：网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动网络计划技术的评价：网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，并有广泛的应用范围。于组织和控制；易于操作，并有广泛的应用范围。计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法（4）甘特图法）甘特图法 甘特图的优点：甘特图的优点：直观地表明了直观地表明了任务计划在什任务计划在什么时候进行，么时候进行，以及实际进展以及实际进展与计划要求的与计划要求的对比；方法简对比；方法简单，是一种常单，是一种常用、重要的计用、重要的计划工具。划工具。计划工作的常用工具和方法计划工作的常用工具和方法（5）时间管理）时间管理 美国通用汽车公司总裁美国通用汽车公司总裁要求秘书给他呈递的文件放要求秘书给他呈递的文件放在各种颜色不同的公文夹中。在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。这个故事须他签名的文件。这个故事有何启发？有何启发？2、组织与人事能力、组织与人事能力（1）组织结构）组织结构（2）人事工作）人事工作（3）非正式组织）非正式组织（1）组织结构）组织结构锥型组织结锥型组织结构的特点构的特点优点：有利优点：有利于控制，使上于控制，使上下级之间联络下级之间联络迅速，有利于迅速，有利于增强管理者权增强管理者权威，为下级提威，为下级提供晋升机会。供晋升机会。缺点：增加缺点：增加管理费用；影管理费用；影响信息传输；响信息传输；不利于调动下不利于调动下级积极性。级积极性。扁平式组织扁平式组织结构的特点结构的特点优点：有利优点：有利于发挥下级积于发挥下级积极性和自主性，极性和自主性，有利于培养下有利于培养下级管理能力，级管理能力，有利于信息传有利于信息传输，节省管理输，节省管理费用，组织机费用，组织机构精简，工作构精简，工作效率较高。效率较高。缺点：不利缺点：不利于控制，对管于控制，对管理者和下属的理者和下属的素质要求高，素质要求高，横向沟通与协横向沟通与协调难度大。调难度大。直线制组织结构直线制组织结构 直线制特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长直线制特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理公司经理)直接指挥直接指挥和管理和管理,不设专门的职能机构。其优点：管理机构简单，管理费用低，命不设专门的职能机构。其优点：管理机构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责权明确。缺陷：对领导要求高。令统一，决策迅速，责权明确。缺陷：对领导要求高。职能制组织结构职能制组织结构 职能制特点：采用专职能制特点：采用专业分工的职能管理者代业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部在组织内部设立职能部门门,各职能机构在自己各职能机构在自己的业务范围内有权向下的业务范围内有权向下级下达命令和指示，各级下达命令和指示，各级负责人除服从上级行级负责人除服从上级行政领导的指挥外政领导的指挥外,还要还要服从上级职能部门在其服从上级职能部门在其专业领域的指挥。专业领域的指挥。优点：分工细，弥补优点：分工细，弥补行政领导的不足。行政领导的不足。缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱削弱统一指挥。统一指挥。直线职能制组织结构直线职能制组织结构 直线职能制特点：直线职能制特点：以直线制为基础以直线制为基础,在在各级行政领导下各级行政领导下,设设置相应的职能部门。置相应的职能部门。只有直线人员才具有只有直线人员才具有对下级指挥和命令的对下级指挥和命令的权力权力,而职能参谋角而职能参谋角色是建议、思考和协色是建议、思考和协助。助。优点：既保证了集优点：既保证了集中统一指挥中统一指挥,又发挥又发挥各种专家业务管理的各种专家业务管理的作用。作用。缺陷缺陷:直线与参谋间直线与参谋间的矛盾。的矛盾。事业部制组织结构事业部制组织结构 事业部制特点事业部制特点:在在一个企业内对具有独一个企业内对具有独立产品市场、独立责立产品市场、独立责任和利益的部门实行任和利益的部门实行分权管理分权管理(独立核算、独立核算、自负盈亏的利润中心自负盈亏的利润中心)，总公司只保留预，总公司只保留预算、重要人事、方针算、重要人事、方针战略等重大权力。战略等重大权力。优点：统一管理，优点：统一管理，多种经营，专业化分多种经营，专业化分工。工。缺陷缺陷:人员要求高，人员要求高，机构设置问题，各事机构设置问题，各事业部协调问题。业部协调问题。煤矿职业健康安全管理体系组织结构图煤矿职业健康安全管理体系组织结构图 直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构个人权力和制度权力个人权力和制度权力（2）人事工作）人事工作l员工的招聘员工的招聘l人员的培训人员的培训l绩效评估绩效评估（3）非正式组织）非正式组织l企业中除了正式组织之外，还存在着非企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织；正式组织；l发挥非正式组织的积极作用，抑制消极发挥非正式组织的积极作用，抑制消极作用；作用；l新型领导通过增加员工新型领导通过增加员工“满意度满意度”来提来提高高“士气士气”，从而达到提高效率的目的。，从而达到提高效率的目的。3、领导与沟通能力、领导与沟通能力（1）领导方式及其理论）领导方式及其理论（2）激励）激励（3）沟通）沟通（1）领导方式及其理论）领导方式及其理论领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论 管理方格理论管理方格理论（2）激励）激励-人需要的重要层次和满足方式人需要的重要层次和满足方式 人的行为是由动机决定的，而人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是一个周而复始、目标，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。不断进行、不断升华的循环。（2）激励）激励需要与满足的循环需要与满足的循环 期望理论的三个关系期望理论的三个关系 期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向的，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提其核心是双向的，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作；期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断引力的奖励，就会努力工作；期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系；领导者的激励责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。三种关系；领导者的激励责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。（3）沟通）沟通沟通的作用。沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体沟通的作用。沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂；沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；沟的凝聚剂；沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。4、控制与信息处理能力、控制与信息处理能力三种控制类型的比较三种控制类型的比较控制机制控制机制 控制负责辨识和纠正工作结果与计划的偏差，确保控制对象处于预期稳定状态。控制负责辨识和纠正工作结果与计划的偏差，确保控制对象处于预期稳定状态。前馈控制是实际组织活动开始之前进行的控制。如安全第一，预防为主方针。前馈控制是实际组织活动开始之前进行的控制。如安全第一，预防为主方针。同期控制是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。如现场指挥与控制。同期控制是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。如现场指挥与控制。反馈控制是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其反馈控制是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。如对组织成员绩效考评结果进行总结。如对组织成员绩效考评。5、创新与团队精神、创新与团队精神学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 学习型组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧学习型组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续改进，保持长久的竞争优势。制定有的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续改进，保持长久的竞争优势。制定有弹性的计划。创新需要思考，思考需要时间，对弹性的计划。创新需要思考，思考需要时间，对“满负荷工作制满负荷工作制”应当反思。美国的应当反思。美国的IBM、杜邦公司等允许员工用、杜邦公司等允许员工用515%的工作时间来开发他们的兴趣和设想。的工作时间来开发他们的兴趣和设想。团队精神是指群体团队精神是指群体的斗争意志和工作精的斗争意志和工作精神，它是成员对群体神，它是成员对群体有认同感与满意感，有认同感与满意感，愿意为达到群体的目愿意为达到群体的目标而奋斗的精神状态。标而奋斗的精神状态。团队精神不仅代表个团队精神不仅代表个人需求满足的状态，人需求满足的状态，而且代表个人确认此而且代表个人确认此满足得之于群体，因满足得之于群体，因而愿意为实现群体目而愿意为实现群体目标而努力。标而努力。煤矿管理的学习型组织煤矿管理的学习型组织l管理转变：粗放管理管理转变：粗放管理精细管理精细管理（组织文化）（组织文化）冗员管理冗员管理效率管理效率管理压力管理压力管理伦理管理伦理管理l基本途径：减压管理基本途径：减压管理精细管理精细管理学习型组织学习型组织新型组织文化新型组织文化二、管理制度与公司文化二、管理制度与公司文化l管理制度是公司管理的刚性约束。管理制度是公司管理的刚性约束。l公司文化则是柔性管理，刚性管理的润公司文化则是柔性管理，刚性管理的润滑剂，她将制度溶入员工的自觉行为之中。滑剂，她将制度溶入员工的自觉行为之中。l春风潜入夜，润物细无声。春风潜入夜，润物细无声。l文化溶入管理，管理依托文化，文化管文化溶入管理，管理依托文化，文化管理企业（无为而治）。理企业（无为而治）。企业文化与企业文化建设企业文化与企业文化建设l企业文化是指企业在实践中，逐步形企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。展目标的总和。企业文化必须具备的特征企业文化必须具备的特征l1、速度、速度文化文化l2、学习学习文化文化l3、创新文化、创新文化l4、虚拟文化、虚拟文化l5、融合文化、融合文化优秀企业文化的两个基因优秀企业文化的两个基因l基因一：以人为本基因一：以人为本l基因二：以绩效为导向基因二：以绩效为导向海尔、联想、海尔、联想、TCLTCL企业文化企业文化l企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。营销竞争、战略竞争和文化竞争。l企业产品竞争的成功是一种短期成功；企业产品竞争的成功是一种短期成功；l营销竞争的成功是一种中期成功；营销竞争的成功是一种中期成功；l战略竞争的成功是一种中长期成功；战略竞争的成功是一种中长期成功；l只有文化竞争的成功才是企业长期成功只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。的根本保证。一、一、海尔、联想、海尔、联想、TCLTCL企业文化共同点企业文化共同点 l海尔、联想和海尔、联想和TCL都建立了很好的企业都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。是指精神动力、价值观和行为模式。（一）（一）企业领导人的高度文化素养企业领导人的高度文化素养 l1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。l2.自信及坚忍不拔。自信及坚忍不拔。l3.强烈的民族自尊心和责任感。强烈的民族自尊心和责任感。l4.重视学习。重视学习。l5.以身作则。以身作则。（二）（二）高度重视企业文化的建设高度重视企业文化的建设 l海尔海尔“吃休克鱼吃休克鱼”兼并红星电器的案例兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。以中英文张贴着海尔的理念。“吃休克鱼吃休克鱼”理论理论l“吃休克鱼吃休克鱼”理论理论人们习惯上将企业间的兼并比人们习惯上将企业间的兼并比作作“鱼吃鱼鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是三个阶段：先是“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企，即大企业兼并小企业；再是业；再是“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”，即，即资本向技术靠拢，新技资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼鲨鱼吃鲨鱼”，即，即“强强联合强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克休克鱼鱼”。对。对“休克休克鱼鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。能够被激活起来。“吃休克鱼吃休克鱼”理论为海尔选择兼并理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔海尔15件兼并案中有件兼并案中有14件是按照件是按照“吃休克鱼吃休克鱼”的模式的模式进行的。进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元亿元,而而最终盘活的资产为最终盘活的资产为14.2亿元亿元,成功地实现了成功地实现了1+1415的的低成本扩张目标。低成本扩张目标。（三）（三）在发展中形成的企业文化体系在发展中形成的企业文化体系 l海尔的核心价值观：创新；海尔的核心价值观：创新；l海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔精神：敬业报国、追求卓越；l海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔作风：迅速反应、马上行动；l海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；l海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；l海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；l海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；l海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；l市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；场；l海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔售后服务理念：用户永远是对的；l海尔出口理念：先难后易；海尔出口理念：先难后易；l海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；l海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；l海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；l海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；l海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。（四）（四）文化与战略的配合文化与战略的配合 l海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（略（82年年92年），张瑞敏清楚地认识到产年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。就注重质量文化的建设。l在多元化战略阶段（在多元化战略阶段（92年年98年），一方面年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。收购与兼并，另一方面建设服务文化。l在国际化战略阶段（在国际化战略阶段（98今），海尔突出的今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。（五）（五）建设学习型组织建设学习型组织 lTCL集团里的学习氛围却非常浓厚，集团里的学习氛围却非常浓厚，TCL的主要中层干部对自己的职能专业的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部建立了培训学院，办了内部MBA班，班，不断引进一些国际流行的管理培训方法不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。与内容。二、海尔、联想、二、海尔、联想、TCLTCL企业文化的差异性企业文化的差异性l海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；可挡；l联想文化像长江文化，刚柔并济、源远联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；流长；lTCL文化像珠江文化，短小精悍、快速文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。敏捷。（一）海尔文化特征（一）海尔文化特征l海尔文化中最突出的是执行力强，其高层海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是风是“迅速反应、马上行动迅速反应、马上行动”，海尔的，海尔的OEC管理主张的是管理主张的是“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”，强调对事物及时地进行处理。这种工，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。（二）（二）TCLTCL文化特征文化特征lTCL文化中最具特色的是内部企业家精文化中最具特色的是内部企业家精神，神，TCL受广东文化的影响，市场意识、受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，部创业和企业家精神，TCL则给社会展则给社会展现了一个企业家群体。现了一个企业家群体。（三）联想公司的文化特征（三）联想公司的文化特征l联想比较突出的特色是联想比较突出的特色是“亲情文化亲情文化”，柳传志自，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的增加湿润的空气空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。部下主要是一个事业平台。（四）企业文化的负面影响（四）企业文化的负面影响l任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药物制药“采力采力”和海尔的和海尔的PC是不成功的，海尔的是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而手机做得早但也不见得做得好。而TCL的的PC和手和手机就做得比较好，但机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。可能高于战略、高于制度。复习思考题复习思考题1、简要分析计划与决策职能、简要分析计划与决策职能2、简要分析组织与人事职能、简要分析组织与人事职能3、简要分析领导与沟通职能、简要分析领导与沟通职能4、简要分析控制与信息职能、简要分析控制与信息职能5、结合实际简要分析组织文化、结合实际简要分析组织文化6、课堂讨论（限、课堂讨论（限1分钟分钟/次）次）正方（左）正方（左）PK反方（右）反方（右）文化就是习惯传统，文化就是习惯传统，PK 文化就是为人做事规范，文化就是为人做事规范，是狭义的是狭义的 是广义的是广义的