管理学概论(第五章组织)课件

第五章第五章 组组 织织Organization第一节 组织设计第二节 人力资源管理第三节 组织变革与组织文化2024/7/182024/7/181 1第一节 组织设计一、组织概述（一）组织的定义（organization）由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。2024/7/182024/7/182 2（二）组织的特征 1.所有的组织都有既定目标（目标）2.组织是由人员组成的（人）3.要达成组织目的必须分工合作（组织结构）既定目标人 员组织结构图1 组织的特征2024/7/182024/7/183 3（三）组织目标 个体A 组织目标 个体C 个体B图1 组织的目标2024/7/182024/7/184 4（四）组织的产生n n组织协作能够产生1+12的效果，协同作用表现为两个方面：一是可以扩大或增强个人的能力，完成个人无法单独完成的任务（效果）；二是协作可以缩短目标完成的时间（效率）。n n组织协同作用产生的前提条件：能力匹配、志同道合。2024/7/182024/7/185 5（五）组织存续的条件n n组织存在的内部自身条件：一是组织具有实现组织目标的能力，且要不断提出新的目标；二是组织要能够满足组织成员的个人动机。n n组织存在的外部环境条件（PEST分析）2024/7/182024/7/186 6（六）动词意义上的组织（organize）根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构（组织设计）、配备相应人员（人力资源管理）、分工授权并进行协调的过程。组织工作的主要内容：（1）组织结构的设计和变革；（2）人员的合理配置和使用；（3）权力的分配和关系的协调.2024/7/182024/7/187 7二、组织设计（organization design）（一）组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计可能三种情况：（1）新建的企业需要进行组织结构设计；（2）组织结构需要进行局部的调整和完善。（3）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；2024/7/182024/7/188 8（二）组织需要组织设计的原因（二）组织需要组织设计的原因（1 1）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；复杂与组织功能缺位并存；（2 2）公司组织不精简，管理层级过多；）公司组织不精简，管理层级过多；（3 3）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；公司缺乏统一协调；（4 4）部门核心业务流程不明确，工作忙乱；）部门核心业务流程不明确，工作忙乱；（5 5）大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、）大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；客户服务以流程为主导；（6 6）对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支）对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；持；（7 7）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；（8 8）管理漏洞很多，导致资源流失。）管理漏洞很多，导致资源流失。（9 9）集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管）集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。理过死。2024/7/182024/7/189 9（三）组织设计的任务与原则1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2024/7/182024/7/1810102.如何实现组织的任务（1）职能与职务的分析与设计；（2）部门设计；（3）层级设计2024/7/182024/7/181111总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管图1 组织系统示意图2024/7/182024/7/181212（三）组织设计的原则任务目标原则任务目标原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则指挥统一原则指挥统一原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则精干高效原则精干高效原则幅度原则幅度原则责权利结合原则责权利结合原则集分权原则集分权原则2024/7/182024/7/1813131.专业化分工原则 任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后根据相关性和相似性的标准对不同部门呢的人员进行分工，实现“将合适的人放到合适的岗位”的目的。2024/7/182024/7/1814142.有效管理幅度原则 为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。2024/7/182024/7/1815153.统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。2024/7/182024/7/1816164.因人设职与因事设置相结合的原则 因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。2024/7/182024/7/1817175.权责统一原则 职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。2024/7/182024/7/181818三、组织的部门化（一）概念 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥的过程导，统一指挥的过程（二）原则（二）原则1.1.因事设职和因人设职相结合的原则；因事设职和因人设职相结合的原则；2.2.分工与协作相结合的原则；分工与协作相结合的原则；3.3.精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则2024/7/182024/7/181919（三）组织部门化的形式1.职能部门化 以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。2024/7/182024/7/182020n n优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现标的实现n n缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长2024/7/182024/7/1821212.产品或服务部门化 根据产品及产品系列来划分部门。2024/7/182024/7/182222n n优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件n n缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品式的人才去管理各个产品部门部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对加，同时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成级人才的监督成本本2024/7/182024/7/1823233.地域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部2024/7/182024/7/182424n优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险n缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高2024/7/182024/7/1825254.顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部2024/7/182024/7/182626优点：满足不同顾客的需求，与顾客之间建立广泛的联系；发挥企业的专长，不断创造顾客的需求；缺点：可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾；顾客需求的转移可能导致产品和服务结构不合理2024/7/182024/7/1827275.流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理总经理维修部维修部燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部生产部生产部财务部财务部人事部人事部2024/7/182024/7/182828优点：可以集中技术优势，易于协调管理；简化培训，形成良好的相互学习的氛围，容易技术的革新与创造。缺点：相互竞争，容易利益冲突；权责集中，不利于培养多面手。2024/7/182024/7/1829296.矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。权具有平衡对等性。总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D2024/7/182024/7/183030四、组织的层级化（一）组织层级化的概念 组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2024/7/182024/7/183131（二）管理幅度和管理层次管理幅度：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理层级：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。2024/7/182024/7/183232假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组组织织层层级级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：5855852024/7/182024/7/183333阅读材料：1.管理学者研究认为，组织的高层通常为48人，基层为815人。2.美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。2024/7/182024/7/183434（三）管理幅度的影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性2024/7/182024/7/1835351.工作能力（1）主管的能力：概念技能、人际技能、技术技能等。（2）下属的能力：理解力、执行力；自身知识储备、经验等等。2024/7/182024/7/1836362.工作的内容和性质（1）管理者所处的管理层次；（2）下属工作的相似性；（3）计划的完善程度；（4）非管理事务的多少。3.工作条件（1）助手的配备情况；（2）信息手段的配备情况；（3）工作地点的相近性2024/7/182024/7/1837374.工作环境图2 环境不确定矩阵2024/7/182024/7/183838管理学案例欣赏 蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。试分析此案例中所包含的管理学思想。2024/7/182024/7/183939第二节 人力资源管理（human resources）一、人力资源概述一、人力资源概述（一）概念（一）概念 人力资源管理是指为了配备合适的人员去充实组织人力资源管理是指为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，对组织成员进行恰当而有效机构中所规定的各项职务，对组织成员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，保证组织活动的正常进行，进而地选拔、培训和考评，保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标的管理活动。可以简单地理解为将合实现组织既定目标的管理活动。可以简单地理解为将合适的人配置到合适的岗位的管理活动。适的人配置到合适的岗位的管理活动。2024/7/182024/7/184040（二）人力资源管理的原则1.经济效益原则 2.任人唯贤原则 3.因事择人原则 4.量才使用原则 5.程序化、规范化原则 6.用人所长原则 2024/7/182024/7/184141（三）人力资源管理的流程n n前三个步骤前三个步骤前三个步骤前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用编制人力资源计划、招聘员工、选用编制人力资源计划、招聘员工、选用编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用目的是要发掘有能力的人才并加以选用目的是要发掘有能力的人才并加以选用目的是要发掘有能力的人才并加以选用n n后三个步骤后三个步骤后三个步骤后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展职前引导、培训、职业生涯发展职前引导、培训、职业生涯发展职前引导、培训、职业生涯发展”是是是是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新更新更新更新编制人力资编制人力资源计划源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能力确定有能力的员工的员工职前引职前引导导培调员培调员工工职业生涯发职业生涯发展展留用杰出人留用杰出人才才2024/7/182024/7/184242二、人力资源计划（一）人力资源计划的任务1.系统评价组织中人力资源的需求量；2.选配合适的人员；3.制定和实施人员培训计划。2024/7/182024/7/184343（二）编制人力资源计划的步骤编制人力资源计划的步骤编制人力资源计划的步骤编制人力资源计划的步骤评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划2024/7/182024/7/184444（三）职位分析（工作分析 Job analysis）1.定义 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。2024/7/182024/7/1845452.2.职位分析的成果职位分析的成果职位说明书职位说明书n n工作说明书一般包括下面的内容：工作说明书一般包括下面的内容：n n一、基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、一、基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期）分析日期）n n二、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。二、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。n n三、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。三、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。n n四、工作内容和要求。要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要四、工作内容和要求。要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。工作事项作出说明。n n五、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，五、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致。但权限必须与工作责任相协调，相一致。n n六、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质六、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。条件。n n七、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。七、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。n n八、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。八、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。n n九、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体九、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。格和体力两项具体的要求。n n十、心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的十、心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。n n十一、专业知识与技能要求十一、专业知识与技能要求 n n十二、绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和十二、绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。评价。2024/7/182024/7/1846463.工作分析的重要性(1)为员工招聘提供必要的指导；(2)为员工培训提供必要的指导；(3)科学的绩效管理提供了帮助；(4)制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；(5)制定员工职业生涯发展奠定了基础.2024/7/182024/7/1847474.工作分析的方法(1)访谈法 访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。2024/7/182024/7/184848(2)观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。2024/7/182024/7/184949（3）工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。2024/7/182024/7/185050三、员工招聘（一）定义 指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。织中任职和工作的过程。（二）员工招聘的原因（二）员工招聘的原因新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等2024/7/182024/7/185151（三）招聘途径（recruitment）1.内部招聘：公开“布告”、晋升或调遣优点（1）有利于鼓舞现有员工的士气；（2）有利于建立一个良好的形象，吸引外部吸引人才；（3）对员工比较熟悉，有利于提高选聘的正确性（4）有利于迅速开展工作；（5）有利于降低招聘成本，同时也是对内部培训投资的回报和肯定；2024/7/182024/7/185252缺点：（1）容易引起同事的不满，尤其是水平差不多的情况下；（2）“近亲繁殖”现象（小团体形成，能力、思想趋同等）；（3）选择面较小；（4）招聘后空缺岗位仍需补充。2024/7/182024/7/1853532.外部招聘优点：（1）外聘人员具有“外来优势”；（2）新鲜人给企业带来创新；（3）招到更优秀的人才；（4）平息内部人员的纷争缺点：（1）对面试者了解较少，可能选错人；（2）需要较多的时间适应工作。（3）打击内部员工的士气2024/7/182024/7/185454（四）招聘渠道1.互联网。可以触及大量的人员，并立即得到反馈。产生许多不合格的应聘者。2.员工推荐。通过员工提供对组织的认识；员工的认真推荐可能产生高素质的人才。可能导致小团体。3.学校招聘。大量集中的候选人。缺乏实战经验，仅限于初级职位。4.职业招聘机构（猎头公司）。熟悉行业的挑战和要求。费用高，对组织没有承诺。2024/7/182024/7/185555补充内容：美国公司对校园招聘的要求：1、在本公司关键技术领域的学术水平；2、符合本公司技术要求专业的毕业生数；3、建校以来毕业生在本公司的业绩和服务年限；4、在本公司关键领域的师资水平；5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率；6、学生的质量；7、学校的地理位置。2024/7/182024/7/185656（五）招聘程序（五）招聘程序人力需求人力需求工作分析工作分析招聘计划招聘计划计划审批计划审批应聘者申请应聘者申请发布信息发布信息甄选甄选体检、资料核实体检、资料核实测试通知测试通知测试测试工作安排工作安排试用试用招聘评估招聘评估正式录用正式录用2024/7/182024/7/185757（一）人力分析与职务分析组织需要招聘员工的原因：（1）新设立一个组织（2）组织扩张（3）调整不合理的人员结构（4）员工因故离职而出现的职位空缺等2024/7/182024/7/185858（二）简历筛选 招聘人员阅读简历的时间平均只有7秒钟，在这7秒钟时间内将对应聘者的核心竞争力进行考察，以确定下一步。因此，作为招聘者应该迅速捕捉应聘者的亮点和关键点；而对于应聘者来说，应该设计一个能够展示自己核心竞争力的简历。2024/7/182024/7/185959（三）面试（1）面试中的“经典七问”1.以往工作中您的职责是什么？2.请讲一下您以往的工作经历。3.您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？5.对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？6.您离职的原因是什么？7.您对薪金待遇和福利有什么要求？2024/7/182024/7/186060（2）面试的细节性问题：n n形象：着装、发型、化妆n n进门敲门、问候语、感谢语、握手示意或者致谢、微笑。n n不用急于回答问题，可以有思考的时间。n n但切记拐弯抹角和不诚信。n n要有充分的准备。2024/7/182024/7/186161（六）企业在选择招聘方式时应注意以下几个企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要需要2024/7/182024/7/186262（七）员工的解聘（七）员工的解聘几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案方案方案说明说明说明说明解雇解雇解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位调换岗位调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缓组织内的劳动力供求不平衡缓组织内的劳动力供求不平衡缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周缩短工作周缩短工作周缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作临时工身份做这些工作临时工身份做这些工作临时工身份做这些工作提前退休提前退休提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位限前提早离位限前提早离位限前提早离位2024/7/182024/7/186363n n 前程无忧近日公布的一项调查显示，失业上班族前程无忧近日公布的一项调查显示，失业上班族中有中有4 4成遭遇成遭遇“软性裁员软性裁员”，其中因，其中因“降薪降薪”而被迫辞而被迫辞职的比例最高。职的比例最高。n n故意减少员工福利、奖金，调动员工工作岗位，企故意减少员工福利、奖金，调动员工工作岗位，企业通过这些手段，迫使员工主动辞职，既能达到裁员的业通过这些手段，迫使员工主动辞职，既能达到裁员的目的，又不需支付员工经济补偿，这种方法被称为目的，又不需支付员工经济补偿，这种方法被称为“软软裁员裁员”。调查显示，。调查显示，21732173名受访的失业上班族中，名受访的失业上班族中，4 4成成认为自己是被雇主逼走的。被列为最具杀伤力的认为自己是被雇主逼走的。被列为最具杀伤力的“软裁软裁员员”手段前三位为：降薪、换岗和调工作地点。手段前三位为：降薪、换岗和调工作地点。n n调查数据显示，拥有调查数据显示，拥有3 3至至7 7年工作经验的员工，在年工作经验的员工，在“软裁员软裁员”中的比例接近中的比例接近4 4成。专家指出，软裁员的弊端成。专家指出，软裁员的弊端显而易见：法律风险、雇主品牌受损，丧失员工信任度显而易见：法律风险、雇主品牌受损，丧失员工信任度和工作积极性。和工作积极性。2024/7/182024/7/186464三、员工培训1.定义 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。续而有效的工作。续而有效的工作。续而有效的工作。2.目标 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：实现以下四个方面的具体目标：实现以下四个方面的具体目标：实现以下四个方面的具体目标：补充知识补充知识补充知识补充知识发展能力发展能力发展能力发展能力转变观念转变观念转变观念转变观念交流信息交流信息交流信息交流信息2024/7/182024/7/1865653.员工培训方法 员工培训的方法有多种，依据所在职位员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等2024/7/182024/7/1866664.对管理人员的培训方法工作转换工作转换设置助理职务设置助理职务临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务预防方法：设置临时职务2024/7/182024/7/186767四、绩效考核（performance appraisal;performance appraisal;performance evaluationperformance evaluation）（一）定义（一）定义 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。正面引导的过程和方法。2024/7/182024/7/186868（二）绩效考核的作用为员工潜能的评价为员工潜能的评价以及相关人事调整以及相关人事调整提供了依据提供了依据为佳决策提供重为佳决策提供重要的参考依据要的参考依据为确定员工的工为确定员工的工作报酬提供依据作报酬提供依据为员工提供了一为员工提供了一面有益的面有益的“镜子镜子”为组织发展提供为组织发展提供了重要的支持了重要的支持2024/7/182024/7/186969（三）绩效考评的类型（1）主管考评（2）自我考评（3）同事考评（4）下属考评（5）顾客考评2024/7/182024/7/187070（四）绩效评估的步骤：（四）绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标确定考核责任者确定考核责任者评价业绩评价业绩公布考核结果，交流考评意见公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案2024/7/182024/7/187171第三节 组织变革与组织文化一、组织变革概述（organizational change）（一）组织变革概念1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。2.为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。组织要素：人员、岗位、机构（岗位的组合）、结构（机构间的权力配置）2024/7/182024/7/187272（二）组织变革的动因1.组织变革的必要性（1 1）影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客）影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)(customers)、竞争、竞争(competition)(competition)、变革、变革(change)(change)。哈默和钱皮哈默和钱皮公司再造公司再造（2 2）组织活动必须与组织环境相适应。）组织活动必须与组织环境相适应。2024/7/182024/7/1873732.组织变革的原因外部因素：（1）宏观社会经济环境的变化；（2）科技进步的影响（3）环境资源的影响（4）竞争观念的改变2024/7/182024/7/187474内部因素：（1）组织机构适时调整的要求；（2）保障信息畅通的要求；（3）克服组织低效率的要求；（4）快速决策的要求；（5）提高组织整体管理水平的要求。2024/7/182024/7/1875753.组织变革的类型（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革（2）结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配。（3）流程主导型变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构（4）以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育引导，使其在观念、态度和行为方面与组织保持一致。2024/7/182024/7/1876764.组织变革的目标（1）提高组织的环境适应性（2）提高管理者的环境适应性（3）提高员工的环境适应性（4）根本目的就是提高组织的效能。2024/7/182024/7/1877775.组织变革的内容（1）人员变革：员工在数量、态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等的变化。（3）技术与任务变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。2024/7/182024/7/187878n n三星电子成立于三星电子成立于19691969年，初期业务主要以生产廉价产品年，初期业务主要以生产廉价产品为主，为主，19801980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。产品业务发展。至至2121世纪，其主要业务范围包括半导世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。n n以以IntelIntel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。三星主要集中在内存市场发展。19801980年代，三星以发年代，三星以发展动态随机存取内存展动态随机存取内存(DRAM)(DRAM)为主要业务，现已扩展到静为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存态随机存取内存(SRAM)(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。工作站及移动数码产品。三星于三星于DRAMDRAM业务中的市场占业务中的市场占有率过去有率过去1010年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。有率亦达到全球首位。n n数字媒体业务方面，三星以发展电视、数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD DVD 播放器为主，播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-(TFT-LCD)LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LGLG。n n三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMACDMA手机手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。2024/7/182024/7/187979 一般来讲，科技公司在发展初期，一切研发项目一般来讲，科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起都只能从零做起(阶段阶段0)0)。可是，因可是，因“阶段阶段0”0”的研发需的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。三星电子的研发方向正相反。李健熙亦因而大大提高。三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：曾说：“如果付出如果付出1 1亿韩元，就能以一周的时间获得技亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入术；硬要投入1010亿、亿、2020亿韩元，还必须经过亿韩元，还必须经过3-53-5年的年的开发，那是一种浪费。开发，那是一种浪费。付付5%5%的技术费用没关系，只要的技术费用没关系，只要能获得能获得Know-howKnow-how，获得，获得10%10%的利益就好了。的利益就好了。”n n作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向的研发方向-“-“反向工程反向工程”。通过支付专利金引入技术，。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是使用的研发方向，正是“反向工程反向工程”的要点所在。三星的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的较长的“阶段阶段0”0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。的距离。2024/7/182024/7/188080n n 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出体核心技术的阶段，三星派出7 7名高级技术人员向美国美光科技名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb64Kb动态内存技术动态内存技术(落后落后4 4年年)到到64Mb64Mb动态内存技术动态内存技术(与美、日同步与美、日同步)以以至至256Mb256Mb动态内存技术动态内存技术(世界领先世界领先)，前后只用了，前后只用了6 6年的时间。年的时间。n n 液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自在加入自己行业的低压差分信号己行业的低压差分信号(LVDS)(LVDS)及低振幅差动讯号传输及低振幅差动讯号传输(RSDS)(RSDS)互互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。有率。n n 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMACDMA的发展亦十分重要。的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMACDMA技术的授权并将技术的授权并将CDMACDMA技术商业化后，三星成为技术商业化后，三星成为CDMACDMA手机的最大生产商。经过手机的最大生产商。经过不断推广不断推广CDMACDMA技术本身的优势，技术本身的优势，CDMACDMA在市场上得到了支持，在市场上得到了支持，全球使用人数由全球使用人数由19971997年的年的500500万急升至万急升至 20032003年的年的1.741.74亿，间亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。2024/7/182024/7/188181n n19971997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从风雨飘摇中艰难度日。从19961996年末至年末至19971997年第三季度，三星集团业年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到务全面告急。长期负债最糟糕时达到180180亿美元，几乎是公司净资产亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。n n 认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值1919亿美元业绩不佳的资亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了得公司的现金收入大增，债务降到了50%50%以下，债务结构明显改善。以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。一年之后公司扭亏为盈。n n 第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。使得三星集团抗市场风险能力大为增强。19951995年，三星财团年，三星财团6060以上以上的收入来自半导体，而到了的收入来自半导体，而到了19991999年，财务收入单一的情况已得到明显年，财务收入单一的情况已得到明显改善。改善。n n 第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员三星电子管理层裁员30%30%，非管理层裁员，非管理层裁员35%35%。尹钟龙因此被韩国商。尹钟龙因此被韩国商界称为界称为“裁员强人裁员强人”，也有人叫他，也有人叫他“西方来的管理疯子西方来的管理疯子”。“我们通我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。金融机制以及加强公司的竞争力。”2024/7/182024/7/188282 讨 论三星公司在发展过程中采用的组织变革方法及效果2024/7/182024/7/188383二、管理组织变革二、管理组织变革二、管理组织变革二、管理组织变革（一）组织变革的过程（一）组织变革的过程（一）组织变革的过程（一）组织变革的过程 LewinLewin（19511951）指出）指出组织变革的过程包括解冻组织变革的过程包括解冻组织变革的过程包括解冻组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：变革再冻结三个阶段：变革再冻结三个阶段：变革再冻结三个阶段：（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）（实施变革）解冻解冻再冻结再冻结变革变革2024/7/182024/7/188484（二）组织变革的程序通通过过组组织织诊诊断断发发现现问问题题征征兆兆分分析析变变革革因因素素选选择择正正确确方方向向选选择择正正确确方方向向实实施施变变革革计计划划评评价价变变革革效效果果及及时时进进行行反反馈馈组织变革程序组织变革程序2024/7/182024/7/1885851.1.通过组织诊断，发现变革征兆（调查分析）通过组织诊断，发现变革征兆（调查分析）（1 1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2 2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。法或新的管理办法推行起来困难等。（3 3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4 4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。增加，员工旷工率，病、事假率增加等。2024/7/182024/7/188686 新数据（新数据（New DataNew Data）公司是全美最大的服务商）公司是全美最大的服务商行，该公司为直接邮寄产品提供运输和客户服务。作为行，该公司为直接邮寄产品提供运输和客户服务。作为杂志订购市场的绝对领导者，它每年要向大约杂志订购市场的绝对领导者，它每年要向大约1.121.12亿用亿用户送出户送出400400多种杂志。此外，它还提供书籍、金融和消多种杂志。此外，它还提供书籍、金融和消费品的运送服务。几年前，由于杠杆收购和恶意并购给费品的运送服务。几年前，由于杠杆收购和恶意并购给公司造成了公司造成了沉重的债务负担沉重的债务负担，公司持续面临，公司持续面临现金短缺现金短缺问问题。此外，由于谣言、业绩问题和业务削减还造成了公题。此外，由于谣言、业绩问题和业务削减还造成了公司司大批客户的流失大批客户的流失。拉里。拉里 琼斯在成为该公司新的首席琼斯在成为该公司新的首席执行官后，对公司进行了大规模重组，以帮助公司恢复执行官后，对公司进行了大规模重组，以帮助公司恢复元气。公司原有的职能式组织运转得很正常，公司已经元气。公司原有的职能式组织运转得很正常，公司已经发展成为拥有发展成为拥有50005000员工，年收入达员工，年收入达2.42.4亿美元的大企业。亿美元的大企业