管理学发展史汇总课件

2 管理发展史管理发展史n2.1 管理史总况管理史总况n2.2 朴素管理思想及实践朴素管理思想及实践n2.3 古典管理理论古典管理理论n2.4 行为科学理论行为科学理论n2.5 管理理论从林管理理论从林n2.6 现代管理理论现代管理理论新古典管理理论12.1 管理发展史总况管理发展史总况理论理论时间时间特点特点朴素管理思想19世纪末以前缺乏系统，未形成学科古典管理理论 20世纪初-1930年管理要标准化、制度化新古典管理理论 1930年-1960年行为科学理论重视人的因素管理理论丛林全面、系统、精确现代管理理论20世纪60年代后战略管理长远全面质量管理持续改进、参与企业再造再造流程学习型组织突破式改进、创新2案例：汽车的生产方式传统案例：汽车的生产方式传统在在1900年以前，工人们组成生产小组相互协年以前，工人们组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。小批量生产非常昂贵小批量生产非常昂贵.为了降低成本、提高销量，为了降低成本、提高销量，早期汽车厂商的管理者需要具有较高的提高生早期汽车厂商的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。产效率的技能。思考（1）汽车产品有什么特点？规格化/个性化？（2）汽车的购买成本和使用成本？服务？（3）谁是汽车的主要消费者？市场定位与消费规模？（4）市场竞争状况？供求/供=资源最优化配资源最优化配置置=劳劳动分工动分工/专业专业化化=劳劳动生产率提动生产率提高高=社会财富增加，公共福利社会财富增加，公共福利u市场经济的有效性市场经济的有效性自由经济自由经济38u凯凯恩恩斯：资斯：资本主义的本主义的“救星救星”、“战后繁战后繁荣之父荣之父”u就业、利息和货币通论就业、利息和货币通论u对对商品总需求的减少是经济衰退的主要原商品总需求的减少是经济衰退的主要原因，因而政因，因而政府采取积极的财政政策进行宏府采取积极的财政政策进行宏观调控观调控政府管控的市场经济政府管控的市场经济39市场经济的假设市场经济的假设40u背景：背景：小规模和个小规模和个人经营为主的生产方式；管理结人经营为主的生产方式；管理结构简单；经验管理；产业革命构简单；经验管理；产业革命古典管理古典管理理论理论(科学管理理论、组织管理理论、行政科学管理理论、组织管理理论、行政组织理论组织理论)u三位代表人物：三位代表人物：u泰罗泰罗科学管理之父；科学管理之父；u法约尔法约尔管理过程之父；管理过程之父；u韦伯韦伯组织理论之父组织理论之父古典管理理论时期古典管理理论时期41u泰泰罗罗(1856-1915),(1856-1915),美国美国,科科学管理之父学管理之父u律律师家庭师家庭哈佛大学法律系哈佛大学法律系 眼疾辍学眼疾辍学小小机械厂学徒工机械厂学徒工钢铁厂技工、车间管理员、技钢铁厂技工、车间管理员、技师小组长、工长、维修工厂制图部主任、总工师小组长、工长、维修工厂制图部主任、总工程师程师纸板纤维制造投资公司总经理纸板纤维制造投资公司总经理独立开独立开业从事管理咨询工作业从事管理咨询工作伯利恒钢铁公司做咨询伯利恒钢铁公司做咨询写作、讲演、宣传科学管理写作、讲演、宣传科学管理 美国机械工美国机械工程师学会主席程师学会主席u计件工资制计件工资制车间管理车间管理科学管理原科学管理原理理及及19111911年年1010美国国会举行的关于沃特敦美国国会举行的关于沃特敦兵工厂由于实行科学管理而引发的工人罢工兵工厂由于实行科学管理而引发的工人罢工听证会上的证词也是一篇重要文献听证会上的证词也是一篇重要文献科学管理理论科学管理理论42u中中心问题是提高劳动生产率心问题是提高劳动生产率u为了提高劳动生产率，要配备为了提高劳动生产率，要配备“第一流的工人第一流的工人”u标准化：操作方法，工具，机器材料，作业环境标准化：操作方法，工具，机器材料，作业环境u有差别的计件工资制有差别的计件工资制u工人和雇主必须来一次工人和雇主必须来一次“心理革命心理革命”：变对抗为：变对抗为合作合作u把计划职能同执行职能分开，变经验工作为科学把计划职能同执行职能分开，变经验工作为科学工作工作u实行职能工长制实行职能工长制u在管理控制上实行例外原则在管理控制上实行例外原则科学管理理论要点科学管理理论要点43u亨利亨利甘特：甘特图甘特：甘特图PERTPERT（计划评审技（计划评审技术），计件奖励工资制术），计件奖励工资制工业的领导工业的领导工作组织工作组织u吉尔布雷斯及莉莲吉尔布雷斯及莉莲吉尔布雷斯：动作研吉尔布雷斯：动作研究究动作研究动作研究u福特：第一条流水生产线，产品系列化福特：第一条流水生产线，产品系列化零件规格化零件规格化工厂专业化工厂专业化机器及工具专机器及工具专用化用化作业专业化作业专业化科学管理理论的追随者科学管理理论的追随者44u流水线工人的生活流水线工人的生活(链接摩登时代链接摩登时代)科学管理指导下的工厂生产科学管理指导下的工厂生产45u法约法约尔尔(1841-1925),(1841-1925),法国法国,一般管理理论之一般管理理论之父父,管管理过程理论之理过程理论之父父,管理教育学家管理教育学家u小小资产者家庭，资产者家庭，1515岁中学，岁中学，1717岁入圣艾岁入圣艾蒂安国立矿业学院，蒂安国立矿业学院，1919岁取得矿业工程岁取得矿业工程师资格，同时被任命为高芒特里师资格，同时被任命为高芒特里-福尔尚福尔尚布德公司任总工程师，直至总经理布德公司任总工程师，直至总经理 u 工业管理与一般管理工业管理与一般管理组织管理理论组织管理理论46企业职能与管理职能企业职能与管理职能企业经营活动技术 活动商业 活动财务 活动安全 活动会计 活动管理 活动计划组织指挥协调 控制47u计划计划u组组织织u指挥指挥u协调协调u控制控制明确管理的职能明确管理的职能 48明确教育的必要性和可行性明确教育的必要性和可行性49分工分工 职权与职责职权与职责 纪律纪律 统一指挥统一指挥 统一领导统一领导 个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益 个人报酬个人报酬 集权集权 等级链等级链 秩序秩序 平等平等 人员稳定人员稳定 首创精神首创精神 集体精神集体精神管理十四原则管理十四原则50王厂长的等级链王厂长的等级链u马克斯马克斯韦韦伯伯(1864-1920),(1864-1920),德国德国,“组织理论组织理论之父之父”18821882年海德堡大学读法律年海德堡大学读法律 18891889年完成博士论年完成博士论文文 社会和经济理论社会和经济理论u组织中存在着三种纯粹形态的权力组织中存在着三种纯粹形态的权力:理性理性-合合法的权力法的权力;传统的权力传统的权力;超凡的权力超凡的权力 u理性理性-合法的权力是理想组织体系的基础合法的权力是理想组织体系的基础,它它具有明确的分工、自上而下的等级系统、正具有明确的分工、自上而下的等级系统、正式的选拔、职业管理人员、遵守规则和纪律、式的选拔、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中的人员关系完全以理性准则为指导等组织中的人员关系完全以理性准则为指导等特点特点理想行政组织体系理想行政组织体系梅奥：（梅奥：（1880-19491880-1949）澳大利亚人，移民美国。）澳大利亚人，移民美国。逻辑和哲学硕士，后学习医学，进行精神逻辑和哲学硕士，后学习医学，进行精神病理学研究。其代表作为病理学研究。其代表作为u 工业文明的人类问题工业文明的人类问题u 工业文明的社会问题工业文明的社会问题行为科学理论时期行为科学理论时期u时间：时间：1924193219241932年年u人员：梅奥（人员：梅奥（Elton MayoElton Mayo）为主的一批研）为主的一批研究究者者u地点：美国芝加哥（地点：美国芝加哥（ChicagoChicago）郊外西部电）郊外西部电器公司霍桑工厂（器公司霍桑工厂（Western Electronics Western Electronics Hawthorne plantHawthorne plant）。）。u背景：该工厂具有较完善的娱乐设施，医背景：该工厂具有较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低很强的不满情绪，生产效率很低 u共进行四项试验共进行四项试验霍桑试验霍桑试验照明产量照明产量?霍桑试验之工场照明试验霍桑试验之工场照明试验试验组对照组先后改变工场照明强度照明始终维持不变试验结果：试验结果：两组产量都大为增加，而且增加数量几乎相等两组产量都大为增加，而且增加数量几乎相等u工工作条件作条件 产量？产量？u先逐步增加休息次先逐步增加休息次数数 延长休息时间延长休息时间 缩短缩短每日工作时间每日工作时间 供应茶点供应茶点 实实行五日工作制行五日工作制等等,再再逐步取消这些待遇，恢复原来的工作逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件条件。同时。同时，指定一名观察名，专门记录，指定一名观察名，专门记录室内发生的一切，并与工作保持友好气室内发生的一切，并与工作保持友好气氛氛霍桑试验之继电器装配室试验霍桑试验之继电器装配室试验试验结果试验结果:不论工作条件如何变化，生产量都是增加不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人劳动热情有所提高。的，而且工人劳动热情有所提高。uX X 产量产量？u先是先是“直接提问式直接提问式”:列列表调查员工对公司、表调查员工对公司、监督、保险计划及工资等的态度，但效果监督、保险计划及工资等的态度，但效果不佳；后改为不佳；后改为“非直接提问式非直接提问式”:访访问者倾问者倾听被访问者感兴趣的任何问题听被访问者感兴趣的任何问题。访谈时间。访谈时间从半从半小时延长到一小时至一个半小时。小时延长到一小时至一个半小时。霍桑试验之访谈计划霍桑试验之访谈计划试验结果：试验结果：虽然事实上一切未变，但随后的访谈中，虽然事实上一切未变，但随后的访谈中，工人表示工作条件已有所改进，工资报酬也工人表示工作条件已有所改进，工资报酬也改善了。改善了。u团体团体 产量？产量？u选选1414名女工：名女工：9 9名绕线工，名绕线工，3 3名焊接工，名焊接工，2 2名检验名检验工。绕线工和焊接工分工。绕线工和焊接工分3 3组，检验工则负责检验。组，检验工则负责检验。工资报酬按小组的总产量为基础付酬给每个工工资报酬按小组的总产量为基础付酬给每个工人。人。霍桑试验之电话线圈装配工试验霍桑试验之电话线圈装配工试验试验结果：试验结果：团体有低于管理当局产量标准的产量规范团体有低于管理当局产量标准的产量规范;有正有正式组织之外的团体力量使每个工人遵守此产量标准式组织之外的团体力量使每个工人遵守此产量标准;每每个工人都避免挫伤同伴们对自己的感情而采取各种手个工人都避免挫伤同伴们对自己的感情而采取各种手段来维持自己在该团体中的地位。段来维持自己在该团体中的地位。绕线室内组织绕线室内组织u在小集团成员中似乎存在着这样一些情绪在小集团成员中似乎存在着这样一些情绪：(1(1）你不应该干太多的活儿。否则，你就）你不应该干太多的活儿。否则，你就是一是一个个“生产冒尖者生产冒尖者”；（；（2 2）你不应该平）你不应该平太少的活儿。否则，你就是一个太少的活儿。否则，你就是一个“生产落生产落后者后者”；（；（3 3）你不应该向监工者报告，说）你不应该向监工者报告，说任何有损于同伴的话，否则，你就是一个任何有损于同伴的话，否则，你就是一个告密者告密者”；（；（4 4）你不应同伙伴们保持距）你不应同伙伴们保持距离或一本正经。例如，假使你是一个检验离或一本正经。例如，假使你是一个检验工，就不应该像一个检验工那样行事。工，就不应该像一个检验工那样行事。59u职工是职工是“社会人社会人”u企业中存在着企业中存在着“非正式组织非正式组织”u新型的领导能力在于提高职工的满足度，新型的领导能力在于提高职工的满足度，使正式组织的经济需要与非正式组织的社使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要结合起来会需要结合起来 u存在着霍桑效应：对新环境新变化的好奇存在着霍桑效应：对新环境新变化的好奇与兴趣，会导致较佳的成绩与兴趣，会导致较佳的成绩霍桑试验的结论霍桑试验的结论u霍桑试验使人们认识到，人在生产中的作霍桑试验使人们认识到，人在生产中的作用。用。u19491949年在美国芝加哥的一次跨学科的科学年在美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上，行为科学被正式命名会议上，行为科学被正式命名。行为科学理论的诞生行为科学理论的诞生行为科学研究范畴行为科学研究范畴团体行为：包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系组织行为：有关领导理论和组织变革与发展理论。领导理论包括领导性格、领导行为和领导权变理论个体行为 激励内容理论:需要层次、双因素、激励需求激励过程理论:期望理论、波特-劳勒模式等行为改造理论：强化理论、归因论、公平理论等有关企业中的人性理论:XY,不成熟成熟,人性的四种假设等有关人的需要、动机和激励理论u哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Horold Koontz)Horold Koontz)在在19611961年年1212月月的的管管理学会杂志理学会杂志提提出出u二二战后，世界政治经济发战后，世界政治经济发生巨大生巨大变化：和平、民变化：和平、民主和独立；劳资矛盾更尖锐；生产和组织规模急主和独立；劳资矛盾更尖锐；生产和组织规模急剧扩大；科学技术大发展；职工队伍的结构及文剧扩大；科学技术大发展；职工队伍的结构及文化程度普遍提化程度普遍提高。高。u社社会学、数学、法学、经济学、哲学等学科学者会学、数学、法学、经济学、哲学等学科学者从事管理理论的研究。呈现管理理论百花齐放的从事管理理论的研究。呈现管理理论百花齐放的局面。局面。u美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称为为“管理理论丛林管理理论丛林”管理理论丛林时期管理理论丛林时期u管管理过程学理过程学派派u系统管理学派系统管理学派u经经验或案例学验或案例学派派u决决策理论学策理论学派派u人人际关系行为学际关系行为学派派丛林十一学派丛林十一学派u社会系统学派社会系统学派u社会技术系统学派社会技术系统学派u信息中心学派信息中心学派u管理科学学派管理科学学派u权变理论学派权变理论学派u群体行为或组织行为学派群体行为或组织行为学派u法约尔，哈罗德法约尔，哈罗德 孔茨，西里尔孔茨，西里尔 奥唐奈，奥唐奈，亨利亨利 艾伯斯，欧内斯特艾伯斯，欧内斯特 戴尔，赫伯特等戴尔，赫伯特等u管管理是一个过程理是一个过程让别人同自己去实现既让别人同自己去实现既定目标的过程定目标的过程u管理职能有五个：计划，组织，人员配备，管理职能有五个：计划，组织，人员配备，指挥和控制指挥和控制u管理职能具有普遍性，即各级管理人员都管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点有所不同执行着管理职能，只是侧重点有所不同u管理应具有灵活性，要因地制宜灵活管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应应用用丛林之管理过程学派丛林之管理过程学派u人的相互关系是一个社会系统，它是人们人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）生物的（人）和着物质的（材料与机器）生物的（人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统因素去适应总的合作系统u社会学是其重要理论基础社会学是其重要理论基础u创始人是创始人是 切斯特切斯特 巴纳德巴纳德“现代管理理论现代管理理论之父之父”经理的职能经理的职能u怀特怀特 贝克提出贝克提出“组织法合力组织法合力”，企业中的，企业中的组织结合力有职能规范系统；职位系统；组织结合力有职能规范系统；职位系统；沟通系统；奖惩制度；组织规程。沟通系统；奖惩制度；组织规程。丛林之社会合作学派丛林之社会合作学派u哈佛商学院的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆哈佛商学院的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等等u通过分析、比较和研究各种各样成功或失通过分析、比较和研究各种各样成功或失败的管理案例，可以抽象出某些一般性的败的管理案例，可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理人员理解管理原理，并使之学会作的管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。有效地从事管理工作。u实践证明，案例教学是培养学生分析问题实践证明，案例教学是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途和解决问题的一种有效途径径丛林之案例学派丛林之案例学派u既既然管理是让别人或同别人一起去把事情然管理是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题为中心来研究管理问题u个人心理学与社会学的学科基础个人心理学与社会学的学科基础u马斯洛马斯洛“需要层次理论需要层次理论”；赫茨伯格；赫茨伯格“双双因素理论因素理论”；布莱克和穆顿；布莱克和穆顿“管理方格理管理方格理论论”等等丛林之人际关系行为学派丛林之人际关系行为学派u要要解决管理问题解决管理问题,只分析社会合作系统是不只分析社会合作系统是不够的够的,还必须分析研究技术系统对于社会系还必须分析研究技术系统对于社会系统的影响以及对个人心理的影响统的影响以及对个人心理的影响.组织的组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响影响,而且也取决于人们所处的技术环境而且也取决于人们所处的技术环境.管理人员要确保社会合作系统与技术系统管理人员要确保社会合作系统与技术系统的相互协调的相互协调.u注注重于人重于人机工程机工程，工业工，工业工程等方面的研程等方面的研究究丛林之社会技术系统学派丛林之社会技术系统学派u把把管理人员看成一个信息中心，并围绕这管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。管理人员的作用一概念来形成管理理论。管理人员的作用就是接收信息，贮存信息及传播信息。就是接收信息，贮存信息及传播信息。u强调计算机技术在管理活动和决策中的应强调计算机技术在管理活动和决策中的应用用u李维特，纽曼，香农，韦弗李维特，纽曼，香农，韦弗丛林之信息中心学派丛林之信息中心学派u决决策是管理的主要任务策是管理的主要任务u以社会系统学派为基础，系统理论，统计以社会系统学派为基础，系统理论，统计学，运筹学，计算机科学和心理学等综合学，运筹学，计算机科学和心理学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的比较完整的策过程、准则、类型及方法的比较完整的理论体系。理论体系。u代表人是代表人是 19781978年诺贝尔经济学奖的赫伯特年诺贝尔经济学奖的赫伯特 西蒙西蒙 丛林之决策理论学派丛林之决策理论学派u管理管理就是制定和运用数学模型与程序的系就是制定和运用数学模型与程序的系统，即用数学符号和数学关系式表示计划、统，即用数学符号和数学关系式表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优方案提供数量上的依据，以达到组择最优方案提供数量上的依据，以达到组织的目标。织的目标。u管理科学就是制定用于管理决策的数学和管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。应用于管理实践中。管理科学学派管理科学学派u没没有一个一成不变、普遍适用的有一个一成不变、普遍适用的“最好的最好的”管理理论和方法管理理论和方法u管理者的实际工作取决于所处的环境条件，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，管理者可以针对具体的环境采取与之相适管理者可以针对具体的环境采取与之相适应的管理方法，以实现组织的目标应的管理方法，以实现组织的目标u代表人物是弗雷德代表人物是弗雷德 卢桑斯卢桑斯 u权变管理就是依据环境自变量和管理因变权变管理就是依据环境自变量和管理因变量之间的函数关系来确定的一种最有效的量之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式管理方式丛林之权变理论学派丛林之权变理论学派现代管理理论之战略管理现代管理理论之战略管理u2020世纪世纪6060年代后，世界经济与社会环境发年代后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化：顾客的需要、产品生了前所未有的变化：顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向与程度、竞的生命周期、技术变化的方向与程度、竞争的性质、市场的成长等都成为难以预测争的性质、市场的成长等都成为难以预测的变数。的变数。u 3C3C：uChangeChange变化：唯一不变的是变化变化：唯一不变的是变化uCustomCustom顾客：卖方市场顾客：卖方市场买方市场买方市场uCompetitionCompetition竞争：越来越激烈竞争：越来越激烈 u？长期、稳定的发展？长期、稳定的发展？战略管理战略管理74海尔的战略海尔的战略75战略管理的含义战略管理的含义u战略是为了实现组织的使命和目标对所要采取的战略是为了实现组织的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。行动方针和资源使用方向的一种总体规划。u系统性：在对组织内外部环境分析基础上，制定系统性：在对组织内外部环境分析基础上，制定战略，在协调组织各种局部活动中实施战略战略，在协调组织各种局部活动中实施战略u长远预见性：着眼于组织的长期健康稳定发展长远预见性：着眼于组织的长期健康稳定发展u对外抗争性：战略管理的起点是考虑如何对付外对外抗争性：战略管理的起点是考虑如何对付外部的竞争和压力，战胜对手，克服压力，获得生部的竞争和压力，战胜对手，克服压力，获得生存和发展存和发展u灵活应变性：环境变，竞争对手变，则企业也要灵活应变性：环境变，竞争对手变，则企业也要变变76战略管理一般模型战略管理一般模型使命目标战略政策战略形成项目预算方法战略实施业绩评价与控制环境分析外部环境一般环境具体环境内部环境结构文化资源77战略管理层次框架战略管理层次框架u公司层战略：公司层战略：企业战略总纲。侧重于企业使命的确定；企业战略总纲。侧重于企业使命的确定；经营战略单位的划分及战略事业的发展规划；关键的经经营战略单位的划分及战略事业的发展规划；关键的经营战略单位的战略目标。营战略单位的战略目标。u竞争层战略：竞争层战略：事业部战略或经营战略。如何在市场中事业部战略或经营战略。如何在市场中竞争，鉴别并稳定最有盈利性和最有发展前途的市场面，竞争，鉴别并稳定最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥竞争优势。波特三种竞争：总成本领先、差异化和发挥竞争优势。波特三种竞争：总成本领先、差异化和集中化战略。集中化战略。u职能层战略：职能层战略：贯彻、实施和支持总体战略和经营单位贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包括营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包括营销战战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研发销战战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研发战略、公关战略等。战略、公关战略等。78战略的层次战略的层次某多元某多元化公司化公司 家电事家电事业部业部 医药事医药事业部业部 服装事服装事业部业部 研究研究与开发与开发制造制造营销营销人力人力资源资源 财务财务公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略79常见战略选择常见战略选择前向一体化前向一体化分销、零售方向分销、零售方向制药公司兼并销售公司制药公司兼并销售公司后向一体化后向一体化向供方转移向供方转移红塔投资辅料生产红塔投资辅料生产横向一体化横向一体化获得竞争者的获得竞争者的青岛啤酒兼并其他厂青岛啤酒兼并其他厂市场渗透市场渗透提高现有市场份额提高现有市场份额哈药六加大广告投入哈药六加大广告投入市场开发市场开发打入新地区新市场打入新地区新市场海尔进军海外市场海尔进军海外市场产品开发产品开发开发新产品开发新产品/服务服务苹果开发苹果开发500M500M的的G4G4集中化多元经营集中化多元经营增加与原业务相关增加与原业务相关电信新增宽带业务电信新增宽带业务混合式多元经营混合式多元经营与原业务不相关与原业务不相关联想进入办公房地产联想进入办公房地产横向多元经营横向多元经营为现有用户增加新的不相关为现有用户增加新的不相关产品服务产品服务纽约扬基棒球队与新泽西网队纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球队合并篮球队合并合资经营合资经营两家两家/更多公司组建更多公司组建肯德基与北京旅游局肯德基与北京旅游局收缩收缩减少成本资产重组减少成本资产重组剥离剥离出售分公司或部分出售分公司或部分武钢卖出三产武钢卖出三产清算清算将资产全部售出将资产全部售出实现有形资产价值实现有形资产价值80u19611961年美国通过电气公司的质量总监菲根年美国通过电气公司的质量总监菲根堡姆堡姆全面质量管理全面质量管理，强调执行质量职，强调执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程，在产品质量产生、不仅限于产品制造过程，在产品质量产生、形成和实现过程都需要进行质量管理，并形成和实现过程都需要进行质量管理，并且解决质量问题的方法多种多样，不仅限且解决质量问题的方法多种多样，不仅限于检验和数量统计方于检验和数量统计方法法现代管理全面质量管理现代管理全面质量管理u2020世纪世纪7070年代日本企业的竞争力受到世界年代日本企业的竞争力受到世界瞩目，进行瞩目，进行8080年代日本企业在许多产业处年代日本企业在许多产业处于世界领先位置。于世界领先位置。19801980年美国年美国NBCNBC电视台播电视台播放放日本能够做到的，为什么我们做不到日本能够做到的，为什么我们做不到？的电视记录片，日本产品质量优异的的电视记录片，日本产品质量优异的主要原因是日本企业推广和普及的全国质主要原因是日本企业推广和普及的全国质量管理，并由此形成日本企业的战略竞争量管理，并由此形成日本企业的战略竞争能力。能力。全面质量管理的推广全面质量管理的推广u19941994版版ISO9000ISO9000对全面质量管理的定义对全面质量管理的定义:一一个组织以质量为中心个组织以质量为中心,以全员参与为基础以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径员及社会受益而达到长期成功的管理途径.全面质量管理的定义全面质量管理的定义以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 持续改进持续改进领导作用领导作用 基于事实的决策基于事实的决策全员参与全员参与 过程方法过程方法管理的系统方法管理的系统方法 与供方互利的关与供方互利的关系系 全面质量管理的特点全面质量管理的特点质量观的差异质量观的差异“大质量”与”小质量”观念的对比条目小质量大质量产品制造的有形产品 所有类型的产品过程产品制造过程制造支持业务产业制造业所有产业质量被视为技术问题经营问题顾客购买产品者所有受影响者如何认识质量职能部门文化计划控制/改进三部曲质量目标体现在 工厂目标中公司的经营中不良质量的成本 与不良产品有关 不完美的机会成本质量的评价基于 规格程序标准顾客需要改进针对着部门绩效公司绩效质量管理培训质量部门全公司范围协调者质量经理质量委员会全面质量管理的全面质量管理的PDCAPDCA循环循环uPDCAPDCA循环又称质量环、戴明环循环又称质量环、戴明环 uP PPlan Plan 计划，制定方针、目标及活动计计划，制定方针、目标及活动计划划uD DDo Do 执行，具体运作，实现计划内容执行，具体运作，实现计划内容uC CCheck Check 检查，总结执行结果，找出问题检查，总结执行结果，找出问题 uA AAction Action 行动，处理总结结果：肯定成行动，处理总结结果：肯定成功并予以标准化；避免重现失败功并予以标准化；避免重现失败86全面质量管理的全面质量管理的PDCAPDCA循环循环87现代管理之六西格玛管理现代管理之六西格玛管理u源于美国摩托罗拉公司在源于美国摩托罗拉公司在19801980年为提高竞年为提高竞争而实行的争而实行的“质量振兴计划质量振兴计划”“只有能够衡量，才可以实施改进只有能够衡量，才可以实施改进”质量衡量用质量衡量用“百万机会缺陷数百万机会缺陷数”DPMODPMO，缺陷是指所有导致顾客不满的情况缺陷是指所有导致顾客不满的情况质量改进目标：质量改进目标：66即百万机会缺陷数为即百万机会缺陷数为3.43.488现代管理之业务流程再造现代管理之业务流程再造BPRBPRu19931993年美国人迈克尔年美国人迈克尔哈默及詹姆斯哈默及詹姆斯钱钱皮出版皮出版再造公司再造公司企业革命的宣言企业革命的宣言u“为了在诸如成本、质量、服务和速度这为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计激进的再设计”89u美国福特汽车公司美国福特汽车公司业务流程再造实例业务流程再造实例90业务流程再造示例业务流程再造示例货货款款支支付付处处仓库仓库采购部采购部供供应应商商供供应应商商仓库仓库采购部采购部91学习型组织学习型组织u彼得彼得圣吉圣吉 第五项修炼第五项修炼&“学习型组织是指这样一种组织，在其中，学习型组织是指这样一种组织，在其中，大家得以不断突破自己能力的极限，创造大家得以不断突破自己能力的极限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，不断的思考方式，全力实现共同的抱负，不断一起学习如何共同学习一起学习如何共同学习”92学习型组织与传统组织的比较学习型组织与传统组织的比较具体表现方面传统管理模式学习型组织模式组织文化稳定、效率变革技术机械电子任务体力脑力组织结构垂直扁平或水平权力分布集权分权资源资本信息关注点利润顾客工作方式个人团队生产方式福特式戴尔市场地方、国内全球领导管理者领导者93学习型组织的特点学习型组织的特点u领导有远见领导有远见u讲求战略讲求战略u组织结构扁平组织结构扁平化或水平化化或水平化u信息在组织内信息在组织内分享分享u强的组织文化强的组织文化u员工活性化员工活性化领导领导战略战略组织组织结构结构员工员工信息信息组织组织文化文化学习型组织学习型组织94